确保新产品能以合理的价格提供独特的效用才只是一部分的工作。任何一家公司最终都需要实现赢利。所以，成功的创新企业从一开始就拥有精益而能够赢利的商业模式。好的商业模式本身就是防止竞争对手模仿的有力武器。例如，CNN能以电视网络新闻1/5的小时成本来进行24小时的新闻报道，这一商业模式在长达15年的时间里一直成功地将模仿者挡在了外面。

要找到这种商业模式并没有任何神奇的工具，但借助一套思考商业模式的系统方法，能够帮助管理者避开某些陷阱。这就是我们要介绍的第三个工具——商业模式指南。它包括一组精心设计的问题，能让管理者在思考生产和分销模式、企业能力、产品价格结构等问题时，更好地开拓思路。

问题一：目标成本是多少？

许多企业都难以控制新产品的成本。而为了补偿高成本，他们只能给产品定出一个在战略上来说并不明智的高价。然而，成功的创新者从不让成本来支配定价，而是根据由市场驱动的战略价格来设定目标成本，不允许成本超支。这样就迫使企业考虑通过降低原材料、设计和生产成本等各种可能的方法来降低成本。事实上，这种方法往往会取得令人惊喜的成果。

瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一个很好的例证。从一开始，其创始人尼古拉·海克（Nicholas Hayek）就将手表的目标价格设定在40美元，并要求公司设计出在这个价格水平上能够实现目标利润的手表。由于瑞士的劳动力成本很高，Swatch只有对产品和生产方法采取重大变革方可达成海克的目标。比如，Swatch舍弃了传统的金属和皮革材料而改用塑料。工程师大大精简了手表内部装置的设计，将零件数量从150件减少到51件。最后，工程师还开发了全新的、成本更低的组装技术，例如表壳改用超声波熔接技术密封，而不再使用螺丝。设计和制造两方面的改革综合起来，大大降低了Swatch的总生产成本，使这家瑞士公司能够在大众手表市场中竞争并赢利。

问题二：我们能与谁合作？

在新产品推向市场的时候，很多创新者错误地试图自己完成所有生产和分销的活动。很多时候，那是因为他们把新产品当成企业开发新能力的一个平台。然而，除非新产品受到很好的保护，不会被模仿，否则这种做法将可能是灾难性的。时间总是对模仿者有利，而对创新者不利。

我们看一下百代公司（EMI）的例子。该公司开发出的医学仪器CAT扫描仪为其发明者戈弗雷·豪恩斯弗尔德（Godfrey Houndsfield）赢得了诺贝尔奖。虽然百代没有医疗行业经验，在美国也没有品牌知名度，但还是试图在这个对先进医疗设备需求最大的市场上建立自己的分销渠道。CAT扫描仪虽然是医学上的一大突破，但是极易被竞争者模仿，因为它的基本技术都已成熟。不到三年时间， 通用电气（GE）、西门子（Siemens）等电器巨头生产的一大批CAT扫描仪就开始抢占美国市场的份额，而百代却在节节败退。就在豪恩斯弗尔德被授予诺贝尔奖的同一年，百代不得不把扫描仪业务卖给了索恩电子有限公司（Thorn Electric）。

明智的创新者越来越多地通过合作和收购来弥补自身能力的不足，这样能够让他们更聚焦于专长领域、更快速地发展。SAP公司通过这样的方式快速成长为ERP软件的全球领导者。早在1972年刚成立时，SAP在技术和分销方面的能力都很欠缺，但它采取了从外部获取的方式而不是通过内部培养来获得这些能力。比如，SAP与甲骨文公司（Oracle）形成合作伙伴关系，从而能在其核心产品R/2和R/3中使用甲骨文的中央数据库软件。SAP还寻找合作伙伴来帮助安装和实施它的产品，这些合作伙伴与SAP的目标客户群保持着良好、广泛的关系。此外，SAP收购了德国的iXOS软件公司，迅速获得了UNIX的专业技术。SAP公司主动寻求外部力量来弥补自身缺乏的能力，是它得以在商业应用软件领域持续保持全球领先地位的原因之一。而且，它未来的成功也将依赖于这项能力。

问题三：我们应该使用什么价格模型？

有时候，似乎再怎么对设计或制造方式进行调整，或者形成再多的伙伴关系，也无法推出符合企业战略价格的产品或服务。

成功的创新者从不认为一种产品只有一种定价方式。我们来看看百视达（Blockbuster Video）的例子。电影录像带在刚面世时，定价为80美元左右，结果没什么人愿意支付这么高的价钱进行购买，因为同样的录像人们最多只看两到三次而已。百视达通过将定价模式从出售改为出租，解决了所在行业成本价格过高的问题。由于租一次录像带仅需几美元，于是家庭录像市场蓬勃发展了起来，而百视达也从中尝到了甜头。比起直接出售定价80美元一盒的录像带，该公司靠重复出租同一录像带赚取的利润要更为可观。

除了百视达的租赁模式之外，创新者还使用其它好几种价格模型，使大众市场能够消费得起价格不菲的产品。一种模式是分时共享（time-share）。 美国新泽西州（New Jersey）的Executive Jet公司就运用这种模式使许多企业客户能够使用喷气式飞机。客户无需购买飞机，而只需购买一定时间的飞机使用权就行了。另一种模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金经理把以往由私人银行专门提供给富人的高质量投资组合服务向小投资者们开放，不过他们出售的只是投资组合的一部分而不是全部。还有的企业甚至完全丢弃价格的概念，它们用产品换取客户公司的一定股权收益。比如，惠普公司向硅谷的初创企业提供高性能的服务器，以换取它们的部分利润。这样，客户可以马上获得一项关键能力，而惠普能够获得的收入也远远超过服务器的售价。这种做法并没有放弃战略价格，而是通过采用一种新的价格模型来实现目标。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。