人们常常会以为，产品性能创新就是创新的全部。但产品性能创新只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。不管在纺织行业还是科技行业，几乎任何产品设计都可以在最短的时间内被破解。一项新产品上市后，网络上很快就会出现它的工程拆解资料，列出它用的零部件、零部件的规格以及它们的供应商和价格。因而，产品性能创新往往会在企业付出了巨大的代价之后转化为市场均势。企业因为产品性能创新而获得长期竞争优势的情况只能是意外，而绝不是常规。
当然，这并不是说产品性能创新不重要。在许多行业中，这类创新或许是超越现有产品所不可或缺的。比如，当PC首次使用特制的芯片来应对图像处理、或者第一次运用指纹生物识别技术来启动计算机时，客户还是认可这种技术进步的。然而，仅仅有产品性能创新是不够的，企业还需要采用其它更多的创新模式，从而获取更大、更持久的竞争优势。
许多领先的创新者，如苹果、谷歌等公司，都是以其产品的性能和特点而著称；但仔细研究，便会发现他们也在运用许多其它类型的创新。
让我们透过著名的福特T型车的案例，来看看企业是如何通过结合多种创新模式来获取更大、更持久的竞争优势的。
T型车是20世纪初羽翼未丰的福特的明星产品，它使亨利·福特就像那个时代的史蒂夫·乔布斯。在产品性能方面，T型车的简化设计使得任何人只需使用基本的工具便可进行维修，超过一半的发动机零件成本不到10美分，并且在一般的五金店就能买到。再看流程方面的创新：1913年，福特引进了装配流水线，这样生产一辆T型车的周期从12小时8分钟降至93分钟；1923年，福特汽车的年产量达到200万辆。
产品性能创新和流程创新使得T型车能够满足市场对高质量、低成本的汽车的需求。同时，亨利·福特要求50%的预付款，这一点和当时的其他厂商完全不同，构成了盈利模式的创新。在结构方面（即企业资产的组织方式），福特也有独到之处：1914年，福特公司给年龄22岁以上的工人支付5美元/天的工资（这是当时最低工资的两倍），并将工人每天的工作时间从9小时降到8小时。这些做法不仅降低了员工流失率，而且使得工人们能够买得起他们自己制造的汽车，壮大了美国的中产阶级，因而意义非凡。
但是这些创新最终能够联合起来使福特获得成功，还都依赖于亨利·福特的一个疯狂的新想法：不把汽车直接卖给终端消费者，而是卖给汽车经销商。这一新的业务模式能够保证更好的现金流。经销商可以帮助刺激消费者，并且在当地实现客户交互，他们利用信用和现金来批发汽车，这样就降低了福特公司的资金需求和风险。福特逐步建立起了由当地独立的经销商组成的销售网络，使得几乎在北美的任何城市都能够买到T型车。
福特公司和其T型车的成功是创新成功的典范。许多商业历史书籍都对T型车的简化设计和装配流水线给予了高度评价。而不容忽视的一个事实是：当时还有其他87家汽车制造商！如果不是亨利·福特同时运用了盈利模式、结构、流程、产品性能、渠道等多种类型的创新，福特汽车也难以在激烈的市场竞争中生存下来。
可见，企业要超越单一的产品创新，而将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。
本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters，Larry Keeley为创新战略公司Doblin的共同创始人兼总裁。
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