许多领导力课程都围绕着如何提升领导者在认知和行为层面的能力而设置，其背后的假设是，这些能力的提升终将转化为绩效的改善。尽管发展领导者的自我认知、自我调节和同理共鸣等能力是十分必要的，但当大家回顾这些课程时，却发现它们对于领导力水平的提升并没有显著的影响。正如一位高管所言：“没有多年潜移默化的作用，怎么能改变一个人的性格或行为特征呢？对于领导者在这些方面的改变，又该如何去衡量呢？理论上这些培训是可行的，但实践中却举步维艰。”最后的结果往往时，花费了不菲的费用，热度仅维持了一小段时间，但领导力的改变却微乎其微。

支柱一：专注于行为与活动

与大多数领导力理论或课程相比，蓝海领导力同蓝海策略一样以行动为基础。它关注于领导者们采取怎样的行为与活动以使员工的业务成果实现有效跃升，而非关注于领导者们要成为怎样的人。显而易见，改变人们的行为与活动要比改变他们的价值观和品行更为容易。当然，拥有正确的价值观和品行非常重要，但改变行为与活动是任何人都可以做到的，只要他们被给予了及时、恰当的反馈和指导。

支柱二：将领导力与企业的市场现状紧密联结

我们观察到，许多企业管理者的领导方式脱离了企业在消费者心中的定位以及要达成的市场目标。例如，在一家保险公司中，呼叫中心人员的职责是快速满足客户的理赔需求，然而他们的领导对于理赔部门能否迅速完成理赔却不闻不问。呼叫中心人员自然会产生挫败感与极大的消极情绪，并因他们的领导感到失望。

相比之下，蓝海领导力关注于实际的领导效率，即如何帮助组织更好地面对现实市场并达成目标成果。蓝海领导力在不同的组织之间并不提供那些“普世”的通用的领导方法，这就好比同一套战略无法适用于不同类型的组织。蓝海领导力在定义领导力行为和活动时，邀请那些面对现实市场的员工们反馈哪些领导力行为和活动会激励他们发挥出最优表现，以更有效地服务于客户及关键的利益相关人。当人们被要求协助定义领导力行为和活动、并意识到这有助于他们的茁壮成长和实际表现提升时，他们会发掘出企业真正需要的领导力，并愿意尽其所能取得最佳表现。正如一位员工所说：“我时时处于达成市场目标的压力之下。我需要我的老板以决策和行动来支持我达成市场目标，但目前这里是有断层的。”

支柱三：在不同的管理层级内分配领导力

尽管组织现今面对的市场现实要求组织的每个层级都有高效的领导者，但我们留意到，许多课程仅聚焦于高层管理者的领导力提升。然而，一个成功组织的关键在于每个管理层级中都拥有极富影响力的领导者。仅仅期待或依赖高层管理者们的突出表现来实现组织的高绩效是不现实的。高层执行们需要将责任推行于整个组织，令前线的员工们也能有出色的表现。组织需要强有力的领导者深入组织并在不同层级中扩散领导力的影响，但现实中能做到的组织少之又少。

蓝海领导力主张在组织的各个层级中提升领导力来协助释放那些未被挖掘的员工潜力；也充分理解组织中各层级存在的巨大不同，每个层级都需要不同的领导方式并使之奏效，因为每个层级都存在着不同的潜能和任务环境，且关注和面对着不同的外部因素。判定优秀领导力的关键，在于其是否能够以合适的领导者行动去帮助每个层级创造出同时利于员工和客户的价值飞跃。在这个层面上来说，蓝海领导力和蓝海战略一样，旨在创造非零和的双赢效应。

支柱四：以低成本追求高影响力的领导力行为和活动

许多组织的行政人员成本已经被削减到最小，且市场形势步步紧逼，多数领导者的案头早已被事物填满。完成日常工作已是负担沉重，更何况让他们挤出更多时间为提升领导力而从事更多活动。

蓝海领导力意识到了这一点。通过关注于那些要尽可能避免的、不利于激发员工潜能的行为，以及要尽量增加的有助于员工实现高绩效的活动，蓝海领导力打破了效果与成本之间的固有平衡。在蓝海领导力框架下，高效能得益于员工的高积极性和对于商业成果的渴望，低成本源于领导者们较少的时间投入。我们都知道，对于领导者来说，时间是他们最宝贵和稀有的资源。

我们研究发现，许多占用了领导者时间的行为活动实际上有碍于领导力的真正提升，甚至有可能造成下层员工对于上层的误解和负面情绪。通过避免与减少这类行为活动的产生，领导者们得以专注于去施行真正利于商业成功的举措。

对于传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别，钱金教授总结如下：

图表一： 传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别

为了将蓝海领导力转化为行动，我们对蓝海战略的分析工具与理论框架进行了调整，使其适用于领导力发展的情境。而这样的结果便是：与领导力相关的诸多元素均可以被转化为易于被更多组织内部人员理解和沟通、并产生实际效果的行动。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

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