如果企业以一种新的战略思维模式来思考市场边界，冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界，就有可以找到尚未被占领的、代表着新的价值突破的市场空间。
企业跨越传统的市场竞争边界、追求价值创新的途径主要有：跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。
路径一：跨越他择产业
在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争，还与那些其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品（Alternatives）的概念比替代品（Substitutes）更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。而他择品则包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。比如电影院和餐馆，两者在外观形式上鲜有相似之处，功能也大不相同，前者为人们提供视觉娱乐，而后者为人们提供餐饮和聊天的乐趣。但人们走进电影院与走进餐馆却可以是为了同样的目的：晚间出门散散心。这两者虽不互为替代品，却互为他择品。
买方在作出购买决定时，往往会无意间比较各种选择。是去吃晚饭，还是去看电影？是开车、坐地铁还是叫出租车？无论对于个体消费者还是企业客户来说，这种思考过程都是出自本能。然而，当我们成为卖方时，却常常放弃这种本能。卖方很少有意识地思考他们的顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。产业内部的价格变化、型号更新、甚至只是一场新的广告攻势，就能引发竞争对手的重大反应。然而当同样的行动发生在他择产业中时，企业却无动于衷。行业期刊、行业展销会、消费者评分报告等都强化了产业之间的区隔。然而，恰恰是产业之间的空间却可能蕴藏着价值创新的契机。
让我们以Intuit公司的Quicken软件为例，说明企业是如何通过跨越他择产业来实现价值创新的。在美国，各家各户都要进行繁琐的周财务记录和账单支付，从理论上说，个人财务软件应该有广阔的市场需求。然而事实是，在Quicken软件问世以前，几乎没有人会用电脑软件来做这项繁琐的工作，人们用的是铅笔。铅笔作为财务软件在家庭中使用的他择品，有两个无可比拟的优势：价格低廉和使用方便。当时的财务软件包的价格高达300美元左右，且界面及功能设置过于专业化，不方便个人使用。Intuit公司将电脑软件计算速度快、准确度高的优势与铅笔价格低廉、使用方便的优势相结合，而剔除或减少了所有其它元素（那些消费者不关注、或者会造成他们使用障碍的元素），最终创造出了供家庭和小企业使用的Quicken软件。Quicken软件仅包含最基础的几项功能，但却为最广泛的消费者提供了卓越的价值，不管是铅笔还是传统的财务软件包，都无法与Quicken独特的价值曲线相抗衡。Quicken软件为Intuit公司开创了全新的市场空间，实现了价值创新。
路径二：跨越战略集团
正如通过跨越他择产业看市场可以开创新的市场空间一样，跨越战略集团也可以做到这一点。战略集团是指产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以被归入为数不多的几个战略集团中，这些集团之间有着战略上的根本差别。
我们通常可以从价格和性能这两个维度来为战略集团进行大致的等级划分。价格的提高通常带来某些性能上的相应提升。大多数企业关注改善他们在战略集团内部的竞争地位，而不注意其他战略集团的企业在做些什么。而通过跨越战略集团来创造新市场空间的关键，是突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定了顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。
以拉夫·劳伦公司（Ralph Lauren）的Polo品牌为例，拉夫·劳伦将高级定制服装的设计师品牌、店面的典雅以及面料的奢华等决定性优势与传统款式服装的经典造型和价位相结合，创造了Polo品牌，不仅抢占了原来高级定制服装和传统款式服装这两个战略集团的市场份额，而且把新的顾客吸引到市场中来，开创了“无时尚时装”的蓝海，并最终成为第一个拥有世界知名品牌的美国服装设计公司。
路径三：跨越买方链
在多数产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。然而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。为产品或服务买单的“购买者”却并不一定是实际的“使用者”。此外，买方链中还可能会包括“施加影响者”。这三个群体有可能相互重合，但通常是不同的，而他们对价值的定义，也常常不同。比如公司的采购人员更注重成本，而公司的使用者则更关心使用的方便度；零售商可能会注重生产厂家能否即时供货和提供新颖的财务方案，而个体消费者作为购买者却并不关心这些方面。
在一个产业中，单个企业常常会聚焦不同的细分市场，比如说瞄准大客户还是小主顾。但就产业整体而言，却往往锁住同样的买方群体。例如，制药业几乎把全部注意力都放在医生（施加影响者）身上；办公设备业十分重视企业的采购部门（购买者）；服装业则主要针对使用者。而挑战产业有关目标买方群体的成规，就可能引领企业发现新的市场空间。企业通过跨越买方链看市场，就可能得到新的启发，把目光集中到过去曾忽略的买方群上。
来看看彭博公司（Bloomberg）的案例。创办于20世纪80年代初的彭博公司仅用了十年多的时间便成为全球最大、最为盈利的商业信息提供商。在此之前，路透（Reuters）和德励（Telerate）提供的系统占据了在线金融信息业的主导地位，为中间商和投资群体提供实时新闻和价格信息。产业把注意力投向购买者，即企业的IT经理们，而他们关注标准化的系统，因为这使他们的工作更为轻松。彭博公司对此不以为然，认为是交易员和分析师，而不是IT经理们，每天为雇主赚得或亏损数百万美元。因而彭博公司将注意力放在交易员和分析师（使用者）身上，为其特别设计了一套系统，提升了他们浏览金融信息和进行金融运算的便利性，并考虑到他们收入丰厚却缺少个人支配时间这一矛盾，在系统中增加了信息和购物服务等功能，以便于他们在金融市场的闲暇时间里休息和娱乐。通过把关注点从购买者转移到使用者身上，彭博创造了一条产业中前所未见的价值曲线。交易员和分析师运用自己在公司中的影响力，促使IT经理们购买彭博的系统终端。
本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。
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