领先用户的产品开发和无偿公开行为对于其自身和其他用户来说都带来了收益，比如，提升了产品使用的便利性，满足了用户对产品的独特需求。然而产品开发活动从“以制造商为中心”向“以用户为中心”转变，对一些传统的制造商而言却是麻烦又痛苦的，他们不得不对长期保持的业务模式进行根本改变，以适应这种变化。但从另一个方面来看，用户创新也为制造商带来了机遇，比如，用户创新可以提高制造商创新的成功率。研究表明，制造商开发的产品商业化失败的主要原因是制造商创新者没有很好地理解用户的需求；而用户的创新可以增加制造商关于用户需求的信息，从而提高他们新产品推广的成功率。
那么制造商怎样能够适应这种以用户为中心的创新系统，并从中获利呢？以下是三种可能的路径。
第一，生产由用户开发的产品。企业可以识别有价值的用户创新并进行大规模生产，或者在用户创新思想的基础上开发和生产新产品，从而创建一项有利可图的新业务；制造商还可以通过整合许多相互独立的领先用户开发的产品的特征，创造出具有独特商业吸引力的产品；制造商也可以选择为用户提供定制或“代工厂”服务，通过比竞争对手更快、更好，或更低成本地生产出用户的设计方案而使自己与众不同。这类商业模式在许多领域中已经非常发达，比如专门根据订单生产机械部件的机械定制工厂、定制电子产品的电子装配工厂等。
第二，提供产品设计工具或平台产品以便于用户创新。制造商可以通过提供能方便领先用户进行产品开发设计的工具箱，或者提供便于用户修改的“平台”产品，帮助他们更高效地完成设计过程，以此来吸引更多的用户。比如铿腾公司（Cadence）就为那些喜欢自己设计定制半导体芯片的公司甚至个人提供设计工具箱；摩托车行业的哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）则销售供用户自己进行售后改良的平台产品。
制造商在向用户销售平台产品或设计工具之后，还可以尝试将用户在他们的产品上开发的有价值的创新加以系统整合，从而与第一种战略相结合。以StataCorp公司为例。StataCorp公司生产和销售一种用于统计的专用程序——Stata软件。这家公司在销售基本系统的同时捆绑了许多统计检验软件包和设计工具，这样使得用户可以在Stata平台上开发新的检验程序。包括一些统计学家和社会科学研究者在内的领先用户发现这些功能对他们的工作和开发自己的检验程序非常重要。他们中的很多人随后会在用户建立的互联网站上无偿发布他们自己开发的检验程序，其他用户可以通过这个网站下载这些检验程序，并对其进行测评、评价及改善。StataCorp公司的员工则随时监测用户网站的活动，密切关注那些许多用户都感兴趣的新的统计检验程序。然后他们将最受欢迎的统计检验程序整合到他们的Stata软件中。最后，StataCorp公司获得了一个新的商业化的检验程序模块，且这个由用户开发并无偿公开的附件软件为StataCorp公司带来的利润超过了公司自己开发和销售的其它附件软件。
第三，提供互补的产品或服务。许多用户在创新时需要互补的产品或服务，或者可以从互补的产品或服务中获利，制造商也可以通过提供这些产品或服务来获利。比如，IBM销售预安装了开源软件的计算机服务器，随着相应软件的普及，IBM的服务器也被销售出去并且获得了利润。
本文根据《Democratizing Innovation》一书的部分章节改编。原书作者为麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel。
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