2012年12月3日，阿里巴巴集团在杭州宣布，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破一万亿元。仅仅一个月之后，阿里巴巴宣布将重新调整组织架构，将阿里的业务拆分成 25 个事业部，交由战略决策委员会和战略管理执行委员会负责。其中集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。这个决定，距离马云将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云调整为人称“七剑”的七大事业群，仅仅过去了半年。

马云在年初转变了淘宝网考核目标，由交易额转为扶持“小而美”卖家的力度。而这一次，他要把整个阿里系，变成“小而美”。One Company转眼之间变成了近30个事业部，拆分对阿里系到底意味着什么？

战略定位

尽管时髦的词汇C2B2B2S在马云的邮件里已经不见踪迹，但这次拆分表明，C2B依旧是阿里的方向。阿里巴巴的“总参谋长”曾鸣教授曾经说过：“电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步是供应链。”阿里要实现第五步，把整个供应链搬到互联网上，走向C2B，市场化、平台化、数据化和物种多样化这四驾马车非得并驾齐驱不可。充分引入市场竞争、专注平台、重新整合数据和服务品类，阿里的“小而美”的拆分方式，招招指向了这四驾马车的构建。

拥抱变革

这次拆分，对于阿里系，是一场由内而外的变革。马云把这次拆分称为阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革，这不是一次看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是阿里对未来理想的实施，更是因为阿里在走没人走过的尝试。他在邮件里这样说道：

变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。

变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！

商业创新

这一次的拆分，目的不是为了缔造商业帝国，而是创立生态系统。“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”这与“源创新”的理念不谋而合。谢德荪教授在《源创新》一书中写道：源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值。所以我们看到，淘宝在这次拆分中消失了，阿里的目标不是要进一步挤占电商市场，而是通过事业群更好地协调配合，整体运营，建立起以电子商务为驱动的新商业生态系统，以适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

马云的终极梦想，将这些“小而美”的公司分批次 IPO，打包上市：第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务、一淘以及阿里巴巴 B2B 业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融 (小额信贷)、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。

马云说过：“在 10 年到 15 年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们 IPO 不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”小阿里的大梦想，已经开始了。

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