多数公司致力于追赶和击败产业内的竞争对手，因此，他们的战略总是相似，也无可避免地会卷入围绕降低成本和提升质量而展开的激烈竞争中。然而，钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在研究中发现，有少数公司却能创造出没有直接竞争者的产品或服务，从而开创全新的市场空间，摆脱产业内的激烈竞争。这个全新的市场空间，即两位教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出的“蓝海”。

蓝海是与红海相对而言的，后者代表现今存在的所有产业，是我们已知的市场空间，而前者则代表现今还不存在的产业，即未知的市场空间。在红海中竞争的企业通常采用低成本、差异化或目标聚焦的战略。而随着科技的飞速发展和全球化进程的加快，产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降，红海的竞争越来越血腥，企业开创蓝海的紧迫性和必要性与日俱增。与红海中的竞争战略不同，开创蓝海要求企业实现价值创新。

价值创新是企业开创蓝海的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。它要求企业以一种新的思维模式来看待竞争——跨越传统市场竞争的界限。这样，他们就可以找到未被占领的新的市场领域，实现真正的价值创新。比如，管理者可以跨越自身产业，思考顾客为什么会在替代品或“他择品”之间做出取舍。例如，全球最创新公司之一的Intuit公司就把铅笔做为个人财务软件的主要他择品，开发出简单易用的Quicken软件，成为了自助财务管理软件市场上的统治者。

企业可以通过以下六条路径来开创新的市场空间：跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。我们将分两篇文章来分别介绍。

本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

开创新的市场空间（一）
开创新的市场空间（二）

如果企业以一种新的战略思维模式来思考市场边界，冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界，就有可以找到尚未被占领的、代表着新的价值突破的市场空间。

企业跨越传统的市场竞争边界、追求价值创新的途径主要有：跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。

路径一：跨越他择产业

在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争，还与那些其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品（Alternatives）的概念比替代品（Substitutes）更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。而他择品则包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。比如电影院和餐馆，两者在外观形式上鲜有相似之处，功能也大不相同，前者为人们提供视觉娱乐，而后者为人们提供餐饮和聊天的乐趣。但人们走进电影院与走进餐馆却可以是为了同样的目的：晚间出门散散心。这两者虽不互为替代品，却互为他择品。

买方在作出购买决定时，往往会无意间比较各种选择。是去吃晚饭，还是去看电影？是开车、坐地铁还是叫出租车？无论对于个体消费者还是企业客户来说，这种思考过程都是出自本能。然而，当我们成为卖方时，却常常放弃这种本能。卖方很少有意识地思考他们的顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。产业内部的价格变化、型号更新、甚至只是一场新的广告攻势，就能引发竞争对手的重大反应。然而当同样的行动发生在他择产业中时，企业却无动于衷。行业期刊、行业展销会、消费者评分报告等都强化了产业之间的区隔。然而，恰恰是产业之间的空间却可能蕴藏着价值创新的契机。

让我们以Intuit公司的Quicken软件为例，说明企业是如何通过跨越他择产业来实现价值创新的。在美国，各家各户都要进行繁琐的周财务记录和账单支付，从理论上说，个人财务软件应该有广阔的市场需求。然而事实是，在Quicken软件问世以前，几乎没有人会用电脑软件来做这项繁琐的工作，人们用的是铅笔。铅笔作为财务软件在家庭中使用的他择品，有两个无可比拟的优势：价格低廉和使用方便。当时的财务软件包的价格高达300美元左右，且界面及功能设置过于专业化，不方便个人使用。Intuit公司将电脑软件计算速度快、准确度高的优势与铅笔价格低廉、使用方便的优势相结合，而剔除或减少了所有其它元素（那些消费者不关注、或者会造成他们使用障碍的元素），最终创造出了供家庭和小企业使用的Quicken软件。Quicken软件仅包含最基础的几项功能，但却为最广泛的消费者提供了卓越的价值，不管是铅笔还是传统的财务软件包，都无法与Quicken独特的价值曲线相抗衡。Quicken软件为Intuit公司开创了全新的市场空间，实现了价值创新。

路径二：跨越战略集团

正如通过跨越他择产业看市场可以开创新的市场空间一样，跨越战略集团也可以做到这一点。战略集团是指产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以被归入为数不多的几个战略集团中，这些集团之间有着战略上的根本差别。

我们通常可以从价格和性能这两个维度来为战略集团进行大致的等级划分。价格的提高通常带来某些性能上的相应提升。大多数企业关注改善他们在战略集团内部的竞争地位，而不注意其他战略集团的企业在做些什么。而通过跨越战略集团来创造新市场空间的关键，是突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定了顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。

以拉夫·劳伦公司（Ralph Lauren）的Polo品牌为例，拉夫·劳伦将高级定制服装的设计师品牌、店面的典雅以及面料的奢华等决定性优势与传统款式服装的经典造型和价位相结合，创造了Polo品牌，不仅抢占了原来高级定制服装和传统款式服装这两个战略集团的市场份额，而且把新的顾客吸引到市场中来，开创了“无时尚时装”的蓝海，并最终成为第一个拥有世界知名品牌的美国服装设计公司。

路径三：跨越买方链

在多数产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。然而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。为产品或服务买单的“购买者”却并不一定是实际的“使用者”。此外，买方链中还可能会包括“施加影响者”。这三个群体有可能相互重合，但通常是不同的，而他们对价值的定义，也常常不同。比如公司的采购人员更注重成本，而公司的使用者则更关心使用的方便度；零售商可能会注重生产厂家能否即时供货和提供新颖的财务方案，而个体消费者作为购买者却并不关心这些方面。

在一个产业中，单个企业常常会聚焦不同的细分市场，比如说瞄准大客户还是小主顾。但就产业整体而言，却往往锁住同样的买方群体。例如，制药业几乎把全部注意力都放在医生（施加影响者）身上；办公设备业十分重视企业的采购部门（购买者）；服装业则主要针对使用者。而挑战产业有关目标买方群体的成规，就可能引领企业发现新的市场空间。企业通过跨越买方链看市场，就可能得到新的启发，把目光集中到过去曾忽略的买方群上。

来看看彭博公司（Bloomberg）的案例。创办于20世纪80年代初的彭博公司仅用了十年多的时间便成为全球最大、最为盈利的商业信息提供商。在此之前，路透（Reuters）和德励（Telerate）提供的系统占据了在线金融信息业的主导地位，为中间商和投资群体提供实时新闻和价格信息。产业把注意力投向购买者，即企业的IT经理们，而他们关注标准化的系统，因为这使他们的工作更为轻松。彭博公司对此不以为然，认为是交易员和分析师，而不是IT经理们，每天为雇主赚得或亏损数百万美元。因而彭博公司将注意力放在交易员和分析师（使用者）身上，为其特别设计了一套系统，提升了他们浏览金融信息和进行金融运算的便利性，并考虑到他们收入丰厚却缺少个人支配时间这一矛盾，在系统中增加了信息和购物服务等功能，以便于他们在金融市场的闲暇时间里休息和娱乐。通过把关注点从购买者转移到使用者身上，彭博创造了一条产业中前所未见的价值曲线。交易员和分析师运用自己在公司中的影响力，促使IT经理们购买彭博的系统终端。

本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

导读：开创新的市场空间

开创新的市场空间（二）

路径四：跨越互补性产品和服务

产品和服务为客户提供的价值很少是孤立存在的，多数情况下，还受到其它产品或服务的影响。但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务上。以电影院为例，对于想看电影的年轻夫妇来说，为小孩找到临时保姆的成本、电影院停车的便利性等，都影响着他们对于外出看电影的价值评估。但由于这些互补性的服务超越了影院业的传统边界，很少有影院经营者会去考虑。但事实上，这些方面切实影响着市场对他们生意的需求。

互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。通过分析人们在使用产品之前、之中、之后的整个过程中都有哪些诉求，能帮助我们发现那些对自身产品或服务有影响的互补性产品或服务，并在此基础上考虑如何为客户开发出整体解决方案，从而开创新的市场空间。

以英国的电热茶壶产业为例。尽管喝茶是英国文化中相当重要的一部分，但电热茶壶的销售额却始终平平，利润率也在缩减。直到飞利浦公司推出一款电热壶，这种情况才有所改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦公司发现：英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项互补性产品。问题是自来水中的水碱：随着水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。英国人在喝茶前通常要拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。尽管水质问题是另一个产业——公共供水业的问题，但飞利浦却把它看成自己的机会，研制出了一款壶嘴处带过滤装置的茶壶，在倒水时可以有效地截住水碱。随着人们开始使用这款新式的过滤茶壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。

路径五：跨越功能与情感诉求

产业中的竞争不仅容易聚焦于人们已经接受的产品和服务范围上，还容易集中于产品和服务的功能或是情感诉求上。一些产业主要在价格和功能上竞争，其诉求主要来源于对效用的计算，是理性的；而另一些产业则主要在情感诉求上展开竞争，是感性的。

事实上，人们对产品或服务的诉求很少是非此即彼的。通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为又不断强化着这种期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。这也就难怪市场调查很少能在“是什么吸引顾客进行购买”这个问题上给人以新的启发了。顾客在填写问卷时所反馈的，恰恰是产业不断灌输给他们的，产业所赋予他们的，他们要求更多，并期望价格更低。

如果企业愿意挑战产业现有的功能或情感诉求，便往往能发现新的市场空间。以星巴克为例。20世纪80年代末，咖啡是一种日用品，产业内的竞争以大幅降价和抢占市场份额为主。在企业行为的引导下，顾客学会了以价格和品牌做为他们购买咖啡时的考虑因素，咖啡被打造成了一种功能性产品。而企业得到的却是极其微薄的利润。星巴克挑战了咖啡产业传统的功能诉求，将咖啡重塑成一种情感诉求的产品。在其他企业出售罐装咖啡时，星巴克出售的却是一种零售理念——咖啡吧。咖啡吧提供的不仅是咖啡本身，还是个人的放松时光，或与朋友的欢聚畅谈。喝咖啡成为了一种情感体验，普通大众变成了咖啡鉴赏家。而此时，3美元一杯的价格对顾客来说也是合理的了。几乎没有任何广告宣传，星巴克就成为了全国知名品牌，其利润率也几乎是行业平均水平的五倍！

路径六：跨越时间

任何产业都会随着时间的推移而受到外部潮流的影响。对于新技术的产生，或是政府管制政策的变化，管理者们往往着重于预测潮流本身，比如一项技术会往什么方向演变，将如何被应用，以及是否可能达到规模化等等。他们自己则跟随潮流来调整步伐。
然而，开创新市场空间的关键灵感很少来自于对潮流本身的预测，而是要从商业角度来洞悉这些潮流将如何改变顾客所获得的价值。通过跨越时间看市场——将眼光从市场今天提供的价值转移到市场明天可能提供的价值——管理者们就能主动塑造未来，开创新的市场空间。

我们以苹果公司的iTunes为例。在数码音乐服务出现之前，人们购买一张CD需要花费19美元，即使这张CD里只有一两首他们想听的歌曲。随着免费下载数码音乐技术的出现，音乐爱好者们可以在全球范围内免费但却非法地共享音乐。苹果公司从中看到了数码音乐的发展潮流，并决定抓住其中的获利机会，在2003年推出了iTunes网上音乐商店。iTunes与几家主要的音乐公司达成协议，提供合法、灵活的音乐下载。顾客可以免费浏览20万首歌曲，试听30秒钟的音乐样本，花99美分可以下载一首歌曲，花9.99美元就可以下载一本专辑。此外，iTunes还为顾客提供高质音效，以及业内最好的查找和浏览功能，从而大大超越了免费下载服务。同时， iTunes抽取下载歌曲售价的60%给唱片公司和艺术家们，使他们也成为数码音乐下载服务的受益者。而苹果公司设计的版权保护措施也让各方都感到满意。这样，苹果公司的iTunes通过跨越时间看市场，从不可逆转、轨迹清晰的潮流入手，开创了数码音乐这一全新的市场空间，并获得了丰厚的利润。

结语

在当前许多产业都过度拥挤、需求不足的经济环境下，无论是初创公司，还是行业内的标杆企业，都可以通过这六条路径来重塑市场边界、开创新的市场空间。只有这样，小企业才可能做大，大企业才能够获得持续的利润增长，在激烈的市场竞争中获得新生！

本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

导读：开创新的市场空间

开创新的市场空间（一）