变革很少是一帆风顺的。在变革项目的实施过程中，人们对变革的抵触几乎无可避免，且总以不同的面貌呈现，让变革领导小组应接不暇。然而，当我们仔细审视这些抵触产生的根源，便能意识到它们在构成挑战的同时，也为变革领导小组指明了努力的方向。

人们抵触变革往往出于以下几类原因：

1. 面对变化时的自然反应。面临变革时，许多人的天然反应是对变革带来的不确定性感到恐惧，担心新的状态会影响到个人利益，而宁可固守在当前的 “舒适圈”中。
2. 缺乏有关变革的关键信息。在这种情况下，人们抵触变革往往是由于变革领导小组或管理团队未能及时有效地沟通变革，向变革的利益相关人澄清“变革为什么会发生”、“变革对我来说意味这什么”、“在变革的过程中我会获得哪些支持”这些关键问题。
3.缺乏适应变革所需的技能支持。组织层面的变革通常也意味着工作流程、行为模式等个人层面的变化。如果员工当前的知识和技能水平尚不能适应这些变化，而组织又未能采取必要的措施（例如：提供知识技能培训及辅导）来帮助员工弥补差距，那么来自员工的抵触情绪也就不难预料。
4. 对变革的某些方面并不认同。如果组织已经回答了员工对于变革的疑问，向他们提供了充分的培训与支持，并采取了措施以帮助他们尽快度过心理适应期，而员工仍然表现出抵触行为，则很可能是因为他们对变革本身持有不同的观点。

对于前面三种情况，变革领导小组可以通过规划和实施一系列变革管理措施来有效地缓解人们的抵触情绪，保证变革项目的顺利推进。

而对于最后一种情况，如果在排除了心理不适、信息不充分、技能缺乏等情况之后，员工仍然抵触变革，往往意味着他们对变革方案本身或是变革实施过程中的具体安排持有不同意见。经验丰富的变革领导团队会对这一类抵触抱持欢迎的态度，鼓励员工充分表达他们的想法和建议，并从中挖掘出变革项目的改进机会，例如，量身定制出更有效的变革沟通策略，完善变革方案中的一些细节缺陷等等。

可见，辨识抵触情绪产生的根源是选择恰当的变革措施以缓解变革阻力、甚至将挑战转化为机遇的关键。可以通过收集员工对以下问题的反馈来分析他们是出于何种原因抵触变革：

－ 你认为变革为什么会发生？
－ 你认为变革会对你的工作及个人带来哪些影响？
－ 你对变革抱持怎样的态度？什么因素影响了你对变革的态度？
－ 你需要补充哪些知识和技能以尽快适应变革？你获得的培训和支持是否充分？
－ 你还希望获得哪些方面的支持，或变革项目的哪些方面得到改善？

值得注意的是，变革领导小组未必是收集这些反馈的最佳人选。尤其是对于最后一种抵触变革的情况，可以借助直线经理们在变革项目中的推动者角色，由他们与员工开展一对一的面谈，倾听员工的想法，分析抵触的原因并给予辅导。此时变革领导小组的核心工作在于设计一套有效的沟通与反馈机制，并充分调动直线经理的积极性将之贯彻落实。

也许你早已从《高效能人士的七个习惯》等书籍中了解到“以終为始”的习惯对于提升个人领导力的重要性。“以终为始”的思维方式同样能帮助我们提升应对变革的能力。

以終为始，是指先明确目标，再依据目标来规划努力的路径，并付诸实施。尽管我们都制定过各式各样的学业、职业或财务目标。但就我们的一生而言，最根本、也最需要尽早明确的目标，恰恰是我们的人生目标，是扪心自问并郑重地回答：我想要成为一个怎样的人?

不妨假设以下情形：你正在前往殡仪馆的路上，去参加一位至亲的丧礼。抵达之后，你发现亲朋好友齐集一堂要告别的不是别人，却正是你自己。这可能是多年之后才会发生的事情。但请姑且假设这时你的亲人、朋友、同事即将上台追述你的生平。请想一想，你希望听到他们怎样的评价？

让我们来设想一下：你希望你的配偶、子女以你为荣，谈到你时，充溢着对往昔的美好追忆；你希望你的挚友说你总是那么风度翩翩又幽默有趣，还念念不忘你为他们做的那三两件事；你希望你的同事追忆起你自己也引以为豪的工作成绩，视你为值得信赖和怀念的良师益友…

我们的人生目标值得我们去深思熟虑。当我们有了坚定的目标之后，便也不会因为周遭纷扰而轻易迷失了方向，不会因为遭遇变化而不知所措、甚至放弃。在我们的人生旅途中，必定会有意外，它们既构成了挑战，也孕育着机会。而我们要做的，只是坚守信念、朝着目标前行。

通过下面的几个引导步骤，可以帮助我们运用“以终为始”的方法，更好地应对个人变革。

首先：请思考你的人生目标/愿景。
接着，请选择一件发生在你自己身上的变革事件。假设在未来的某个时刻，变革事件即将结束，你也安然度过。请构想以下几个方面的情形：
－ 事情的进展如何？
－ 你周遭的环境是怎样的？
－ 都有哪些人在？
－ 你自己的表现如何？
－ 此时的情形是否符合你的人生规划？
－ 你有哪些收获和感受？
请用文字记录下你构想的情形。
你也可以画一幅简笔画，或选取一张图片、一件物品、一句话语，将其置于醒目的位置，作为对自己的提醒：即使身处变革的惊涛骇浪之中，也要始终坚守积极的信念！

变革意味着不确定，意味着在新的工作方式、生活方式尚未建立起来时，便要放弃以前熟悉的方式。

面对不断变化的周遭环境，你能否将不确定性和模棱两可视为机遇，而不是布满荆棘和沼泽的丛林？以下是英国心理学家弗汉姆（Adrian Furnham）设计的调查问卷。

计分规则：

对问题1-6、12-15、19-20回答“是”，各得1分；
对问题7-11、16-18回答“否”，各得1分。

分值区间说明：
分值为0-8：您也许热爱艺术、富于创造力；
分值为9-15：这是正常区间，您承认并能够较好地应对工作和生活中存在的不确定性；
分值为16-20：您较为保守，总是直言不讳、黑白分明。

注：弗汉姆（Adrian Furnham），英国伦敦大学学院教授，世界上最多产的心理学家之一。他还担任多家跨国公司的顾问，是Financial Times，Daily Telegraph，The Sunday Times的专栏作家。

变革管理领域的大量研究表明，变革项目的发起人在项目过程中能否有效地承担相应的职责，是变革项目成功与否的关键。对于变革领导小组而言，除了邀请企业高管担任项目的发起人、在项目宣言上签名之外，还需要检视是否协助项目发起人做好了以下这些方面，从而更有效地发挥他们对变革项目的关键性影响。

项目发起人是否了解他们在变革项目中扮演的重要角色？
项目发起人要认可变革管理的价值，并意识到他们在项目实施过程中展现出的对项目的积极而切实可见的支持行为，是变革项目的关键成功因素。

项目发起人是否从始至终都积极参与到项目中来？
“积极参与”，意味着项目发起人不能够只是站在一边旁观、将他们的职责交给低层级的经理或者项目人员，他们需要亲自参与到变革中来；“从始至终”，则意味着全程参与：从项目启动到项目完成、直至形成固化的行为模式，有影响力的项目发起人不会中途消失或者只呆在幕后。

项目发起人是否致力于为变革项目建立强大的支持网络？
变革项目的成功离不开其他利益相关人的支持和参与。项目发起人要明确哪些高管或者经理的参与对于变革项目的成功是必不可少的，并致力于与他们建立良好的关系。

项目发起人与员工的交流是否直接有效？
项目发起人需要直接与员工就以下几个方面进行有效的沟通：导致变革的原因是什么；不变革会带来哪些风险；以及为什么变革需要现在发生。

项目发起人是否将该变革项目相较其它工作做了优先级排序？
项目发起人自身的行为、态度以及在不同场合下与员工所做的沟通，会影响人们心中的工作重要性排序。如果项目发起人希望整个组织的员工都能拥抱变革，则他们自身首先要表现出对变革的坚持。

项目发起人准备好应对抵触了吗？
项目发起人要准备好如何去应对组织中对变革的抵触情绪——尤其是来自其他高管或中层管理者们的抵触。项目发起人能够有效地帮助他们分析抵触情绪产生的根源，并就如何应对抵触情绪给出建议。

项目发起人准备好庆祝成功了吗？
为变革项目取得的阶段性成果进行庆祝，是为变革积蓄能量、促进变革持续深化的重要举措。项目发起人在正式及非正式的场合对员工的努力给予认可，这对于增强人们对变革的信心、促进最终目标的达成发挥着非常重要的作用。

项目发起人能否避免“昙花一现综合症”？
一些组织总是持续不断地引入新的变革举措，但没过多久之后便疏于跟进甚至放弃。这种“昙花一现”的状况使得变革难以扎根并真正发挥实效。在引进新的变革举措后，如何确保这些新举措不会成为下一朵“昙花”，也是项目发起人的一项重要职责。

变革管理是一门科学，也是一门艺术。如何基于对变革项目中“人”的因素的理解，在变革项目实施的过程中与利益相关人开展持续、有效的沟通，帮助他们更快地从知晓变革到最终接受变革，对于变革项目的成功至关重要。

变革领导小组可以对照以下变革沟通的最佳实践来检视您为变革项目制定的沟通策略，识别可以改进的方面。

是否选择了组织中最合适的人来沟通变革？
变革领导小组往往容易依赖于项目组内部来开展变革沟通。而变革管理领域的权威研究却显示，员工看重的是来自于组织中这两类人所传递的信息：一是高层的领导者，他们能提供关于存在哪些商业问题以及为什么要变革的信息；二是员工的直接领导，他们能提供关于变革会给个人带来怎样影响的信息。

是否回答了“为什么要变革”以及“如果不变革会有什么风险”两个问题？
当员工获悉变革后，首先想到的问题总是“为什么要变革？”。尽管高管们的沟通总离不开对未来的愿景描绘，项目团队又往往对变革中的创新细节津津乐道，但请务必确保您的第一次沟通阐明了“变革为什么会发生”。变革领导小组也需要在项目实施的全过程中持续不断地强调“为什么”的问题。特别是当第一次变革沟通距离变革项目的真正实施间隔了较长时间时，这一点尤为重要。

是否回答了“变革对我来说意味着什么”？
要及早回答WIIFM－“变革对我来说意味着什么”这个问题，并在项目实施过程中不断重复。无论企业高管和直线领导的态度如何，对员工来说，是否接受变革终究是个人的选择。获取他们的信任和支持的一个关键，是要明白他们个人最关心和看重的是什么，以能引起他们共鸣的方式来阐述变革会对他们带来什么影响。

对于变革涉及的关键信息，是否重复传递了5到7次？
员工最初获悉变革时，他们的关注焦点通常是“变革对我来说意味着什么”，而容易过滤掉其它细节信息。为了确保他们尽可能完整地接收到组织希望传递的关键信息，则需要在不同场合、通过不同的方式反复强调这些信息。

是否找到了最有效的沟通渠道？
可以通过多种渠道与员工沟通变革的关键信息。除了常见的会议沟通、一对一沟通，电子邮件等方式，也可以通过头脑风暴、午餐学习、有奖征名以及其它更为创新的方式来与员工沟通，并收集他们的反馈。需要说明的是：尽管一对一的沟通需要花费更多时间，但在变革项目实施的关键节点、针对特定的利益相关人进行一对一的交流，其价值不可小觑。

是否为双向沟通创造了机会？
变革领导小组需要精心设计一些与员工展开双向沟通的机会，让员工充分表达他们的想法，对员工的疑问也能够给予及时解答，缓解他们的顾虑。这样的双向沟通往往能推动员工更快地接受变革。

是否协助变革项目的沟通者做好了准备？
变革领导小组的一项重要职责，是帮助合适的变革信息传递人实现更有效的沟通。一些具体的工作包括：与他们分享需要被传递的关键信息；协调不同的沟通者以确保所传递信息的一致性；对信息传递的先后顺序进行规划等。

是否使用了评估工具来衡量信息沟通的有效性？
变革沟通并不是一项只要制定好计划并按部就班实施即可被标记为已完成的工作。您需要衡量员工是否已经获知并且正确理解了关键信息。合适的评估工具会帮助您辨识哪些关键信息没有得到有效传递，以及哪些信息被员工错误解读了，从而帮助您调整、优化您的变革沟通方案。