2017年岁末，阿里巴巴与福特汽车传出重磅合作——双方签署了战略合作协议，旨在未来三年内在新零售、云计算、智联网、数字营销等多领域进行全面合作。

与福特的“三年之约”

阿里与福特的这项合作包含了“汽车自动贩卖机”的概念，即消费者通过既有的天猫和阿里用户数据进行身份验证和在线车型选择，然后直接至线下的汽车自动贩售机试驾或提车。过程中，通过天猫用户消费数据、支付宝、阿里淘系征信体系、汽车大数据与汽车厂商资源的结合，消费者可实现购车流程的“全自助”。这也是天猫对于汽车这一类大宗消费品进行的“新零售”尝试。合作达成后，福特也许将在中国拥有除4S店之外的新销售平台。

在云计算与智联网领域，阿里与福特的合作预计将集中于对AliOS系统的开发应用。作为一款由阿里自研的汽车操作系统，从基础研发上，比起福特之前采用的SYNC系统，AliOS本身就更适应中国车主的驾驶需求。同时得益于阿里拥有的众多数据接口，AliOS可支持高德地图、虾米音乐、天猫、口碑等从导航到娱乐的全生态应用，而这也与中国消费者的日常使用习惯相吻合。

早已布局的汽车领域

事实上，阿里巴巴和汽车行业的巨佬们“暗通情愫”已久。

早在2014年夏天，阿里就与上汽集团就互联网汽车签署了战略合作协议，迈出了布局汽车行业的第一步。2016年7月上市的荣威RX5搭载的正是AliOS的前身YunOS系统。

2017年10月，阿里与东风标致及东风雪铁龙就汽车智能化达成合作，AliOS未来有极大希望现身两个品牌旗下的车型。

而在2017年圣诞季期间，天猫则与沃尔沃利用“汽车自动贩卖机”联合发起了一场“CX60超级试驾”活动。消费者在天猫平台上预约试驾名额和车型配置，成功预约后前往上海世博中心附近的首家“天猫汽车自动贩卖机”自行刷脸取车试驾即可。略有遗憾的是，这一活动的试驾名额仅有30位，且试驾仅在上海。

“CX60超级试驾”流程

打响关于数据的“小算盘”

从现阶段来看，“汽车自动贩卖机”尚处于实验性阶段。相比传统的汽车4S店，在“贩卖机”中，消费者确实可以进行不同品牌和车型的丰富体验，线上预定、线下刷脸试车取车的方式也在一定程度上提高了消费决策的效率。但与此同时，汽车行业的标准化、规模化程度高，其上下游环节的进入壁垒也相对偏高，这决定了目前天猫的“汽车自动贩卖机”还尚处于宣传效果大于销售效果的阶段。

当然，对阿里巴巴来说，“汽车自动贩卖机”也许是一个接触高端消费人群的契机。搜集那些愿意在线上平台购买大宗消费品的顾客的信息数据，结合其同一ID在阿里生态（如支付宝、淘宝、虾米音乐、口碑等）各平台上的表现，利用大数据描绘高消费顾客的人群画像，从而为今后每一次的精准转化打下基础。

同样，与各大汽车厂商合作，将AliOS系统应用在更多的汽车上，也是为“阿里数据帝国”添砖加瓦的关键一步。

当代车辆的行驶、维修、保养、安全、交通路况等数据的交换，都以车载互联系统为载体，而这一部分数据构成了驾驶信息。拥有这些数据源，近则对于汽车本身的技术更新有所裨益，远则对于无人驾驶、智能驾驶的研究有着关键作用。而记录诸如自动导航、天气查询、车载通话、音乐播放、智能订餐订票等驾驶者的车内生活数据，则有助于对消费者进行需求研究和人群描绘。

事实上，无论是通过AliOS掌握了庞大的驾驶信息，还是拥有了各位车主的消费数据，对于阿里巴巴来说，这都与其“通过大数据实现全生态共同发展”的一贯战略相吻合。毕竟，马云也说了，“阿里巴巴不是零售公司，是数据公司”。

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百胜中国近期将有新动作，其计划成立一家独立的外卖公司，并已开始了相关的人事招聘工作。—— 一家外卖公司？这似乎和百胜“全球最大餐饮集团”的人设并不相符。毕竟，大部分消费者对其的认知都停留在“那个旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白等一系列连锁餐饮品牌的集团”。

那么，百胜中国做出“进军外卖市场”这一决定究竟意欲为何？

从外部环境来看：近年来，餐饮行业的“洗牌”及互联网外卖平台的兴起令百胜不得不进行一定的应对措施。

随着国人消费水平和需求的提高，餐饮业呈现出“百花齐放”的态势，餐饮品种越发多样；消费者对餐饮的衡量也从过去“好吃”的原始单一标准向“健康、美味、方便、独特”等多维度过度。而这一市场需求的改变，令原本风光无限的肯德基、麦当劳、必胜客等“洋快餐”的地位一落千丈。

尽管“洋快餐”们在中国使出了浑身解数试图“本土化”，但菜单改良、当地明星代言等措施还是不足以挽救颓势。麦当劳在2017年年初寻求中信资本和凯雷投资共同接盘，并在下半年无奈改工商注册名称为“金拱门”。旗下拥有肯德基、必胜客的百胜集团更是在2016年9月就接受了春华资本和蚂蚁金服的共同投资。

同时，互联网的兴起对传统餐饮行业的冲击也是巨大的。外卖平台的迅速崛起，将那些以线下连锁店数量为傲的“洋快餐”打了个措手不及。

我们尚且将肯德基、必胜客等连锁快餐的消费水准定义为“白领工作午餐级别”。在饿了么、美团等外卖平台上，忙碌的都市人们可以用3分钟下单，经历约30分钟的等待后，他们即可享用同等级别的粤菜、川菜、江南菜、日料、东南亚料理、减肥色拉……便捷性与多样性令这些外卖平台自诞生之初就有着几乎压倒性的胜利。

身处竞争激烈的餐饮市场，旗下拥有多个地位下滑的“洋快餐”品牌，同时面临着来自互联网行业的巨大冲击，百胜中国在外卖端的尝试也许实数无奈之举。

不过，百胜面对的也不全是坏消息。

根据百胜中国的财报显示，2016年其外卖业务占销售额百分比为10%，2017年三季度，这一数字增长至14%。也就是说，在过去近一年中，以必胜客宅急送、肯德基宅急送为代表的外卖业务成为了百胜中国集团业务的一个增长点。

而早在2017年5月，百胜中国就已正式收购了到家美食会的控股股权。到家美食会是一家定位于中高端客群的外卖平台，在一二线城市的中高端餐饮外卖市场中占据一定份额，且在此前饿了么与美团补贴价格战中顽强地生存了下来。

现在看来，百胜中国的外卖公司布局似乎早已显出端倪。之所以收购到家美食会，除了试水外卖行业、导入外卖平台和渠道资源之外，相信有一部分原因也是其整体形象定位与百胜较为相符。

尽管百胜旗下的肯德基、必胜客等品牌在饿了么和美团这两大外卖平台均有接入，但终端配送环节还是由品牌旗下的宅急送配送团队完成，而非外卖平台的配送。

相较而言，宅急送团队的服务意识、服务质量和回访投诉机制等都优于外卖平台配送团队。这一垂直型配送方式更利于形成标准化管理，从内部提高配送团队的效率，从外部提升品牌的整体形象，很好地解决了“连锁餐饮品牌外卖如何做到又快又好且不low”这个问题，同时形成服务壁垒。

或许在拓展外卖业务的过程中建立连锁餐饮外卖配送的服务壁垒，与饿了么和美团这类大众化外卖平台形成差异，构建并输出中高端、品牌化、连锁化的外卖配送标准流程才是百胜中国更宏伟的蓝图。

稍等一下，怎么感觉这一集的剧情我看过？上一次“建立自己的配送标准，形成服务壁垒”的故事主演叫京东。好吧，这回百胜中国能否成为餐饮业的京东，我们就拭目以待吧。

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蚂蚁金服最近又有新动作——

10月底，蚂蚁金服正式宣布了自己的新战略：用多维金融争夺线下“长尾”商户。这一战略将以支付宝的收钱码为基础，为线下广大的小微商家提供名为“多收多赚”的全面金融服务，从信用贷款、经营分析、资金管理、货源销赊等涉及日常经营和资金运转的多个维度进行支持。

意想不到的金融大佬

要读懂蚂蚁金服的战略，让我们先从理解它的业务结构开始。

蚂蚁金服旗下拥有的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁借呗、花呗、蚂蚁达客、蚂蚁金融云、芝麻信用等业务产品。支付宝是三方电子支付的主力；余额宝、招财宝是理财产品；蚂蚁借呗、花呗是小微贷款产品；蚂蚁达客涉及股权众筹业务；蚂蚁金融云提供金融同业服务；芝麻信用则是一款征信产品。同时，蚂蚁金服通过控股形式，与天弘基金、众安保险、浙江网商银行等机构形成交集，并发起了网金社这一P2P平台。

也就是说，蚂蚁金服旗下的业务不仅涵盖了三方支付、股权众筹、P2P等新兴金融业务，也涉猎到除了证券以外的银行、基金、保险、理财等传统金融业务，同时开拓了芝麻信用、蚂蚁金融云等同业支持服务。

蚂蚁金服业务结构

这些小微贷款、理财、银行、保险、基金、股权众筹、P2P业务被包装成一款款金融产品，等待被用户买单。而对蚂蚁金服来说，这些产品最重要的销售渠道就是支付宝。在整个业务版图中，征信、金融服务则为同业提供支撑性服务，增强整个供应链的内部协同。至此，蚂蚁金服形成了一个完整的互联网金融生态。

“从群众入手”的蓝海之旅

蚂蚁金服之所以能形成这一规模宏大的完整生态，阿里巴巴功不可没。

尽管在工商层面，蚂蚁金服（蚂蚁小微金融服务集团）与阿里巴巴（阿里巴巴网络技术有限公司）已经划清界限，但众所周知，蚂蚁金服的雏形源自当年还在阿里巴巴旗下的支付宝。而今，二者也在业务上紧密联系。正是得益于阿里平台常年的数据积累、分析和输出能力，蚂蚁金服才得以顺利切入传统金融机构难以进入的“蓝海”——小微金融市场。

传统金融业中，银行的体量巨大，但它们的客户往往为大型企业和高净值个人。而保险、证券、债券、理财等机构尽管有个人参与，但更多业务还是发生在机构之间。数量巨大的中小企业和较低净值个人往往被传统金融业拒之门外；同时，传统金融机构也很难通过数量有限的网点营业厅去获知这一庞大人群的具体金融需求。双方信息的错位导致小微金融市场一直是一个潜力无限但难以进入的蓝海市场。

蚂蚁金服与传统金融机构的不同之处在于：它依靠着阿里的生态系统，尤其是大数据资源，可以轻松获取大量小微人群的交易数据。这些数据可能包括了个人或小商家的交易频次、交易金额、交易品类、交易定位、信贷往来，通过不同维度的信息汇总和分析建模，可以形成明晰的人群画像。根据每个用户画像，用程序算法迅速判断其信用状况、交易场景，并进行下一步产品推送。

蚂蚁金服聚焦于小微人群，与传统金融机构进行了明显的差异化定位，奠定了其在小微金融市场这一“蓝海”中的领导地位。

俘获“群众”的芳心

事实上，蚂蚁金服这种基于数据的方式不仅能敏锐洞察“蓝海”中小微消费者的实际金融需求，在操作效率和便捷性上也远高于传统金融机构，符合小微人群交易频繁的特点。

根据易观咨询近期发布的数据，支付宝在2017年第二季度的第三方移动支付市场中占据54.5%份额。在我国的大部分一至三线城市中，如今已经鲜少能找到不接受支付宝付款的商铺和不会使用支付宝的消费者了。

“无现金化”带来的便利和安全极大提高了个人和小微商家的收支效率。对于工作午餐后想买一杯“一点点”奶茶的上班族来说，带着20元纸币下楼还要多花费30秒钟等找零，实在不算是令人愉快的消费体验；同样，对于常年排队的奶茶店来说，用支付宝扫码枪收费只要3秒，人工收费却要30秒，这27秒的时间差里，也许能多生产一杯奶茶、多收入15元，这笔账对于商家来说还是非常容易计算的。

花呗则根据每位用户的信用和消费数据，提供不同额度的消费信贷，可在阿里巴巴旗下各购物、生活服务平台进行消费。相比起传统金融机构的信贷产品，它的贷款限额较小，但提供了超长免息和各种0手续服务，满足了大众在电商和生活服务平台上小额但多次的消费贷款需求。

蚂蚁借呗同样是一款基于用户信用和消费数据的产品，与花呗的信贷消费不同，蚂蚁借呗提供的是小额现金借款服务。通过蚂蚁借呗申请现金借款，通常可以实现即时到账，现金会打入用户的支付宝，用户将钱款转入银行卡并进行提现即可。比起传统金融机构冗长的借款资质审核及放款流程，蚂蚁借呗几乎是“一键提现“的流程为小微用户提供了极大便捷。

蚂蚁金服旗下的大量个人理财产品，则在“蚂蚁财富”这一平台中汇聚。通过蚂蚁财富APP，余额宝和大量基金产品被统一推广，它们之中既有风险极小的定投产品和银行基金产品，也有一不小心就翻车的高风险板块基金。而平台与支付宝和蚂蚁借呗的打通，则很好地解决了“资金入市”的开源问题。

事实上，蚂蚁金服近日还在香港秀茂坪的一个街市中引入了支付宝，欲打造全香港第一个智能化的“无现金街市”。香港街市一向以小额交易频繁、交易密度大而著称。支付宝作为蚂蚁金服出海的“先头部队”，首先想要吸引的也是境外的小微群体与业务。在大陆小微金融市场这一“蓝海”中摸索出经验和策略后，蚂蚁金服明显也将它利用在了境外拓张之路上。

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零售业的竞争日益激烈，连巨头沃尔玛也不得不加大了改革的力度。通过减少美国本土的开店数量、进一步削减成本，沃尔玛希望能释放更多资金用于发展电商和改善店铺。门店数量降至25年来的最低水平，于此同时，沃尔玛收购电商的动作频频：从2016年8月到2017年3月，沃尔玛接连收购5家电商，包括主打会员制和动态定价（其自动定价软件在定价时综合考虑商品送货的距离、客户的订单金额，以及商品的支付方式等）的新兴零售电商Jet，家具电商Hayneedle，在线鞋装零售商shoebuy ，在线户外服装零售商Moosejaw和时尚独立电商ModCloth。

从表面上来看，这些被收购的电商与沃尔玛原本的大卖场风格截然不同，但无论是从发展电商的经验还是用户群拓展的角度来看，这的确是沃尔玛的必由之路。

电商基因与供应链优势的融合

虽然沃尔玛所收购的电商都是一些规模不大的新玩家，但是他们都拥有电商的基因，这是沃尔玛需要迫切学习的。

电商不只是搬到线上的零售商而已，电商与传统零售最大的区别在于成本结构、流量来源和用户单次消费决定因素：在成本结构方面，店铺和店内工作人员不复存在，而配送成为了服务内容中更为重要的一部分；在流量方面，传统零售时代基本由选址决定流量，而电商则需要通过其他的途径进行引流；而影响用户单次消费的因素由原本的柜台布局、促销转变成网页或app上提示的关联商品。

在线下，沃尔玛最大的竞争优势就是其供应链系统，销售、库存、配送、供应商实时同步，这套将效率与成本玩到极致的复杂系统是商学院津津乐道的案例，而案例所能描绘出的也不过是十之一二。这种能力绝不会因电商的冲击而失色，甚至在电商时代，它更成为了核心能力，无论是国外的亚马逊还是国内的京东、网易严选，这是所有涉及自营的电商公司梦寐以求并投入巨资期望能建立的能力。正是如此，有许多人认为，如果沃尔玛真的在电商领域发力，将会对亚马逊造成严重的打击。

但正如前文提到的，这套供应链系统需要去适应电商的场景，在被收购的这些规模不大的“原生电商”平台上，沃尔玛可以去进行这样的尝试，也为自身“全面上网”做好准备。在收购Jet的33亿美元昂贵交易中，除了网站本身，沃尔玛还获得了人才和技术。Jet的首席执行官Marc Lore成为了沃尔玛电子商务的负责人，并正在公司内推动着线上线下融合的变革——对沃尔玛来说，如何利用现有的庞大的门店网络服务电商，而不让门店成为触网的绊脚石，是一个亟待解决的问题。

突破用户群体

沃尔玛的典型客户群的购买力并不突出，相较塔吉特等零售品牌，沃尔玛客户年龄层也更大，虽然战略意味着聚焦和取舍，但战略也需要适应动态的变化。

零售商才刚揣摩清80后和90后的消费喜好，眨眼间95后已经成为不容小觑的新一代消费者。目前，95后人口已经接近全球人口的四分之一，比起他们的父辈在相同的年龄阶段时的情形，95后门拥有更多的零花钱，受到社交媒体的影响更深入，不再一味追求低价，而更愿意为品牌、体验和服务买单。显然，沃尔玛这样的大卖场已经离他们越来越远。

沃尔玛一直试图突破自己的用户群体局限，希望获得年轻一代的注意，但是这对一个消费者认知根深蒂固的品牌来说并非易事。为了推广定价更高的服装新品，沃尔玛曾赞助过纽约的时装秀，还在Vogue杂志做了广告投放，结果并不能令人满意。

在经历了这些失败的尝试之后，收购独立的电商，再造另一个帝国也许成为了最好的选择。

沃尔玛总裁Doug McMillon在最近的零售科技大会上透露，新收购的Jet平台吸引了更富裕、更年轻的都市顾客，还有一部分不愿意在walmart.com销售的供应商也希望可以上架Jet.com。除了Jet之外，沃尔玛收购的电商当中还包含一些高端品牌：Shoebuy提供Diane Von Furstenberg、BCBG Max Azria等设计师品牌和Bally等高端品牌；Moosejaw的主要供应商The North Face、Patagonia提供的也绝非沃尔玛超市水平的产品；时尚独立电商ModCloth的客户群体以18-35岁的女性为主，有很强的社交媒体曝光度。

中高端、年轻，这恰恰是沃尔玛最看重也最缺乏的客户群，也是基于现在的沃尔玛无法去触及的客户群。保持这些被收购的电商的独立性，让它们不受“沃尔玛”这个标签的影响，继续为原有的目标人群服务，可以帮助沃尔玛与亚马逊展开竞争，并在这一过程中，帮助沃尔玛更好地理解中高端年轻用户的需求。

当然，收购仅仅是第一步，是押宝Jet，还是更寄希望于“上网”的沃尔玛，亦或是大力扶持其它独立电商，这是沃尔玛需要好好纠结的下一步。对于任何庞大的组织来说，转型都是缓慢而艰难的，在撞上冰山之前巨轮究竟来不来得及调转航线似乎并不明了，但在此时先放下几条救生艇总是没错的。

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9月12日早间，阿里音乐集团与腾讯音乐娱乐集团共同宣布，阿里音乐集团与腾讯音乐娱乐集团双方达成版权转授权合作。

此后，腾讯音乐娱乐集团将独家代理的环球、华纳、索尼全球三大唱片公司与YG娱乐、杰威尔音乐、LOEN等优质音乐版权资源转授至阿里音乐，数量在百万级以上，同时，阿里音乐独家代理的滚石、华研、相信、寰亚等音乐版权也转授给了腾讯音乐娱乐。

从此之后，用户终于可以在阿里的虾米音乐收听周杰伦、李宇春、蔡依林、苏打绿等歌手的歌曲，而五月天、林宥嘉、田馥甄、李宗盛等歌手的歌曲也都会向QQ音乐、酷狗音乐、酷我音乐的用户开放。

对于用户来说这是一大利好，再也不用为了喜欢的歌手下载多个APP；对阿里和腾讯来说，它们也终于从旷日持久的版权争夺战当中走出来。

被孤立的网易云音乐

在这场合作当中唯一不开心的可能是网易云音乐。因为前不久它才因为版权问题被起诉。网易云音乐自有版权不多，其曲库中很重要的一部分正版音乐来自腾讯转授权，但网易在转授权过期后依旧在使用这些音乐，于是腾讯就涉及的几百首歌曲对网易云音乐提起了诉讼，与阿里转授权的合作也大有围剿网易的意味。

在网易云音乐出现之前，曲库+播放器的模式相安无事地走过了许多年，但网易云音乐通过歌单+乐评的模式异军突起，把音乐当做内容去进行社群运营。在网易云音乐，翻看评论甚至成了比听歌更有意思的事——坊间流传着一句话“十年文案老司机，不及网易评论区”，而网易云音乐也被用户亲切地称为“云村”。优质的UGC内容和极高的用户忠诚度都是网易云音乐重要的竞争优势。

正是因为这种独特的运营模式，在短短三年多的时间里，网易云音乐经历了爆发式的增长，2017年上半年MAU（月活跃人数）仅次于腾讯旗下的酷狗音乐和QQ音乐，而且依旧保持着良好的发展势头，在酷狗音乐、QQ音乐和酷我音乐的MAU同比增长分别为-1.7%，-9%和-12.5%的情况下，网易云音乐的MAU同比大幅增长了163.3%，俨然一个搅局者。

网易的版权短板

至少从目前来看，版权是网易云音乐的一大短板，这块短板该不该补呢？当然应该补，中国的版权事业好不容易才有些起色，怎么都不该拖社会主义后腿吧。拿钱去争版权并不现实，巨头间的斗争让版权的价格一路水涨船高，今年5月，腾讯音乐、旗下拥有百度音乐的太合音乐、阿里音乐和网易云音乐都参加到了环球音乐版权的争夺中，将授权费用从最初的三、四千万美元一直推到了3.5亿美元，最终是腾讯音乐拿下了这份版权。

在热门版权基本被瓜分完毕，腾讯一家独大的局面已经形成之后，大家也都达成了共识，那就是目前版权的价格虚高，“独家”模式可能是零和博弈，影响用户体验的同时也不利于整体产业的发展，以后各个平台之间的转授权应该会更加普遍。对于一些主要的版权，网易可以通过转授权的方式尽可能获得，但如果单纯依赖转授权的版权，网易还是会受到诸多限制，毕竟最重要的版权拥有者腾讯已将网易云音乐视为最大的竞争对手。

笔者认为，网易还可以继续走差异化的路线，聚焦在小众音乐的版权，比如民谣、后摇、金属等，长尾的需求不可小视，这些内容的版权不像主流版权那么昂贵，而且也很契合网易云音乐一直以来小众的定位。分享一首大多数人都没有听过的曲目到朋友圈再配上一段忧愁的文字，绝对让用户把社交货币赚得盆满钵满。

后版权时代的音乐人之争

版权之争告一段落，将促使在线音乐平台的玩家们重新思索发展方向，也意味着音乐平台的未来将更加理性，将越来越多的资源投入到整个音乐产业的其他部分，包括音乐人培育、线下演出等。除了小众版权路线之外，网易云音乐还可以成为新生音乐力量的孵化器。

传统唱片业和艺人流水线逐渐衰弱，选秀节目也再难掀起多大的水花，反倒是很多原创音乐人通过社交平台积攒了一些人气，巨星时代已经过去，未来的音乐市场可能是独立音乐人的天下。

网易云音乐的石头计划，虾米音乐的寻光计划，都投入了庞大的资源扶持独立音乐人。但网易独特的音乐社交文化更适合让用户去发掘并支持喜欢的音乐人——对于互联网时代的音乐宣传推广，没有比利用用户之间相互分享、转发更高效的途径了。网易云音乐上许多几万条评论的歌曲不是来自所谓明星，而是因为唱得走心。

结语

版权会在短期内成为网易云音乐的软肋，一定会有一部分用户因此离开，但如果网易云音乐能够根据自身的定位及时补救版权，同时借助当前竞争优势发掘优秀的独立音乐人，进一步形成差异化，一定能在长久的竞争中占据一席之地。

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富士胶片宣布将在三年内支出5000亿日元，折合约45亿美元用于战略收购。随着传统胶片业务日益萎缩，富士胶片从2006年就开始大规模的并购，过去10年间，富士胶片从全球并购了大约40家企业，投入了7000亿至8000亿日元的资金。其中，在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域，今后还会继续推进并购工作。

对于任何企业来说，大规模的收购行为都是值得警惕的——资产是否优秀？整合是否顺利？负债是否在可控范围内？贪多嚼不烂的例子比比皆是，富士会是一个不一样的故事吗？持续的大规模收购究竟是被转型逼得慌不择路还是哪行赚钱跑哪里？

富士如何应对破坏性技术

早在上世纪80年代，随着信息技术和数码化浪潮的出现，富士意识到了未来可能受到的冲击。

富士对此制定了三大战略：

第一，自主开发数码化技术；

第二，进一步提升使用银（感光材料）的技术，使其品质提高到数码化产品无法战胜的水平；

第三，凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

如果说前两步是领先公司应对破坏性技术的惯用手段，那么这最后一步可能是让富士免于倾覆命运的关键抉择。当柯达还在影像的泥潭中挣扎时，富士已经果断地选择开辟新的战场。2001年，胶片的销量达到了巅峰，此后开始断崖式下跌，2003年，富士胶片开始谋求彻底转型，重组影像事业部，实施多元化战略。如今的富士，虽然还叫富士胶片（FUJIFILM），但早已不是当年那个主业卖胶片的富士了。

包含胶片业务的“影像事业”如今只占总营收的不到15%，在2001年，这一比例为54%，从富士的收购计划中也可以预见，这一比例在未来将进一步缩小，而“信息事业”，尤其是其中的“医疗”版块占比将继续提升。

备受争议的多元化

多元化一直以来被认为是降低企业风险的手段，在多元化领域有太古集团、维珍集团这样的优等生，但更多的是因原有业务陷入瓶颈或是希望在短期内扩张规模而盲目多元化的公司，这种为了多元化而多元化的选择往往无法助推企业的长远发展，反而会成为沉重的负担。

三九集团在1994年-2003年间的激进扩张就是反面典型。三九集团为加快发展，开始大规模多元化并购，并购领域涉及医药、视频、汽车、房地产、酒店等，最终将几百家企业纳入三九旗下。三九原本的主业是医药产业，其资产和经营经验也都集中在医药产业，但当三九想要通过收购成为一家综合的巨无霸企业时，它却没有能力去整合、经营其并购的房地产、汽车等企业，这些企业最终被剥离出去，只留下一个负债累累、面临重组的三九。

更近的例子是娃哈哈集团，娃哈哈因增长的困境而走上了多元化之路，2010年，娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作推出高端奶粉爱迪生婴幼儿配方奶粉；2012年11月，娃哈哈租下305万平方米的物业开启高端零售业娃欧商场；2013年11月以150亿元进军白酒业。但结果是推出的奶粉不温不火，商场开业不到一年就面临解约，最近更是有传闻娃哈哈要退出白酒业。

娃哈哈是饮料企业，其原有的竞争优势在于庞大的销售网络，这个销售网络使娃哈哈的饮料能够快速铺遍全国数百万个零售终端。但该销售网络并不适用于奶粉和白酒的销售，这使得娃哈哈在新的领域缺乏竞争优势，而高端零售业对于娃哈哈来说更是完全陌生的领域，除了资金，一切都得“白手起家”。

这些企业原有的资产和能力都与其业务发展的需求相匹配，但当其在选择进入新的领域时，却没有去审视这些原有的优势是否能继续发挥作用，或是自身在新的领域是否能建立起新的竞争优势。不过富士的多元化可能会是一个不一样的故事。

“富士式”多元化

当富士胶片在判断自己将进入哪些新领域时，首要的判断标准就是公司的技术能力在这些新领域是否有竞争力；其次，看市场是否有成长潜力；最后还会看公司是否在未来也能保持竞争力，是否有能力持续性投入资源，推动相关技术进步。自始至终，富士的多元化都是基于技术、基于公司竞争优势的多元化。

基于富士雄厚的胶片技术，富士最终决定进入医药（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域。

富士胶片公司旗下的化妆品品牌艾诗缇（ASTALIFT）以卓越的抗衰老能力著称。虽然看似隔行如隔山，但实际上富士多年来研发的胶片技术，与肌肤护理具有诸多相通之处。首先，照片胶卷的主要原材料和肌肤的主要成分相同，都是胶原蛋白，其研究胶片的历史也可以说是研究胶原蛋白的历史；其次，富士胶片为了防止相片褪色，多年来致力于“抗氧化”技术研究，这一技术也可以被结合到美容领域；还有纳米技术，富士将胶片中的粒子纳米化，以提高其稳定性及渗透性，这种技术应用在护肤品能够加强产品成分的吸收。

富士没有把公司视为不同业务单元的组合，而是将其视为核心技术的组合。富士在2006年成立的富士先进研究所，正是为了继续深化和拓宽基础技术，使技术成为富士立业之本。同时，富士在不断的收购中获取新的技术，这些看似不同领域但又存在交叉的技术能够激发出新的创新，让收购带来更大的乘数效应。

“富士式”多元化让富士充分利用原有的宝贵资产，在分散风险的同时真正在其所新进入的领域中建立起竞争优势，当浪潮再一次来临时，也能因为掌握最基础的技术而继续华丽转身。如今，中国企业出海“买买买”成了最时髦的事情，但请谨记从自身的战略出发，而不要成为那个“人傻钱多”的对象。

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