有一个名叫Easton LaChappelle的美国男孩，从小痴迷变形金刚，他14岁就造出第一个机械手臂，并获得国家科技博览会的三等奖，也正是在这个博览会中，他遇到了一位生来没有手臂的小女孩Jenny，Jenny所佩戴的义肢售价高达80000美金，这让平凡的家庭不堪重负。Easton第一次觉得，自己能够做一点什么来改变别人的生活。随后他便一头扎进自家的车库，自学机械设计、电子、编程，花费了五年时间、经历了无数次失败，终于在 2015年设计出了一款用脑波控制的机械手臂，除了齿轮、马达和螺丝之外全部可以3D打印，从而将成本缩减到了500美元。Easton还在网上公开了程序代码，任何人都可以免费下载代码，然后自行打印机械臂。

Easton不是一个专业机械工程师，只是一个机械爱好者，出于对市场所提供的产品的不满，他努力做到了专业公司的专家学者都没能做到的事情。如今，他本人也被NASA邀请参与项目。

在Easton之外，还有很多用户正在不同领域进行着产品改良与开发的大量活动，在某些行业中，用户创新的比例甚至高达40%，这些自己动手进行产品创新的用户被称为“领先用户”，他们的共同特征是：对新产品或新服务的需求领先于市场中的主流用户群体；经常主动地提出能满足自身需求的解决方案，提前开发新产品或新服务，而不是等待市场来供应。领先用户可能并没有动机来引导企业，甚至没有动机与企业接触，但企业可以主动发掘这些用户，并从这些用户身上获取灵感。

3M公司如何应用领先用户创新

以科技创新著称的3M公司正是领先用户法的忠实拥趸，从上世纪九十年代开始，3M公司就广泛运用领先用户法助力产品创新。1996年9月，3M公司医疗事业部的一个外科手术产品团队成为公司内运用领先用户法的先锋，并成功地通过该方法实现了手术薄膜的创新突破。

手术薄膜是在手术过程中防止感染的材料。当时3M的手术薄膜在同类产品中位居第一，年销售额超过1亿美元，但由于现存市场上几乎没有增长空间，同时因成本高昂难以进入非发达国家的市场，其销售额已有10年没有增长。

为了将产品打入发展中国家的市场，项目团队必须找到一种更便宜、更有效、没有抗药性副作用的控制感染的方法。于是项目团队寻找到了“更便宜、更有效的感染控制”这一领域的前沿创新者，这些最有价值的领先用户往往出现在让人意想不到的领域：领先的宠物医院的兽医在条件简陋、成本有限的情况下，直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，从而保持了较低的感染率；好莱坞的化妆师擅长使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，这对于研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。

最终项目团队形成了六个新的创意，其中的一项新产品方案是 “SKIN DOCTOR”。这是一种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面（这是从兽医专家那里获得的启发）。这个装置还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没有刺激（这是好莱坞领先用户的贡献）。更为重要的是，SKIN DOCTOR是发展中国家的病人能够支付得起的抗感染手段。

在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司形成了独特的领先用户方法，并在多个部门中进行推广和运用，《民主化创新》一书的作者Von Hippel和他的同伴对3M公司5个部门从1999年2月到2000年3月间投资的所有产品概念进行了比较研究，研究结果显示：通过寻找领先用户（Lead User，简称LU）然后学习而产生的创意，其新颖度高于非LU方法产生的创意；同时也发现LU方法更能解决全新的客户需求，具有更高的市场份额，更大的开发完整产品系列的潜力，和更高的战略重要性。

如何找到领先用户

任何企业想要向3M公司学习，系统地应用领先用户创新，非常重要但又相当困难的一点就是要找到领先用户。领先用户主要有两个来源：先进同类领域中的领先用户和目标市场中的领先用户。

先进同类领域中的领先用户的需求与目标市场中的用户相关，但先进同类领域中领先用户的要求可能更加严格。对于汽车用户来说，汽车与大型商用飞机（先进的同类市场）都有制动需求，但是后者对制动的要求显然更加严格，对环境的要求也更苛刻。更严格的需求和更多的约束条件的结果是，飞机制造商为飞机制动开发了防抱死制动系统（ABS），汽车企业随后发现汽车制动可以从这种创新中学习——如今这种制动系统在汽车中已经很普遍了。

识别目标市场中的领先用户往往比识别先进同类领域的领先用户要简单，公司可以根据领先用户的特征进行筛选识别。以下为领先用户的筛选标准：

1.对目标领域存在需求

用户对目标领域有或明确或潜在的需求，对更好的解决办法应该是怎样的持有自己的想法。

2.有创新的能力

用户具备目标领域创新者的特质，特别是要敢于面对风险，敢为人先，同时掌握专业的技能和知识。

3.有创新的动机

用户要有潜在的创新动机，创新动机主要有两个来源：不满足于现有产品或服务，或追求创新过程带来的效用。大部分制造商为了追求较大的客户群体和高额利润，都倾向于针对主流需求来开发新产品。然而用户对产品的需求存在很大差异，因此许多有特殊需要的用户对于市场现有产品或服务不满意，选择自行开发符合自身需求的产品。领先用户自己开发新产品的另一个重要原因是他们认为创新的过程是有价值的，他们非常享受产品开发的过程本身。

4.有合作的动机

用户应该有意愿并且能够与创新团队合作，应对各种各样的难题。

目标市场前沿的用户通常聚集在特殊场所或活动中，在这些场合中，领先用户互相交流，共享信息。对领先用户感兴趣的企业可以访问这些场所，寻求领先用户的意见。同样的情况也在虚拟场所进行，比如一些论坛、讨论群组。如果特定领域内没有领先用户专门集合的场所，企业也可以主动创建这种场所。

无论是哪种领先用户，在难以接触到的情况下，还可以采用“金字塔模式”进行寻找，金字塔模式认为，如果被访者对一个主题或者领域具有强烈的兴趣，他就可以指引研究者找到比被访者本身更专业的人，从而最终抵达领先用户。经验表明，金字塔模式在许多情况下比大量筛选技术能更有效地识别高质量的信息提供者。

本文部分内容来源于麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel的研究。

图片来源：网络

民主化创新（一）：用户创新与创新民主化

民主化创新（二）：如何适应以用户为中心的创新

前文介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略均以推出一种创新为目的，而“改变价值和特征”的战略本身就是一种创新：通过改变规则，在并未改变物理特征的情况下，改变产品和服务的效用、价值和经济特征，从而实现创造客户的目的。德鲁克指出：企业的目的就是创造客户，这也是所有经济活动的最终目的。

改变价值和特征的战略可以通过以下4种具体方式来达成创造客户的目的。

为客户创造效用

效用是指对个体而言物品的使用性，它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高它的实用价值，增加客户的满意度。例如，英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前，邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式，希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费，该举措使得邮寄变得便捷又便宜，为顾客创造了实用价值，并带动了邮政服务发展。可见为顾客创造效用就是要站在顾客的角度思考其真正需要的是什么、怎样才能让顾客获得更多的便利和好处。

改变产品的定价方式

德鲁克认为，产品定价反映的是消费者真正得到的价值，定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西，而非生产商或供应商的成本。例如，施乐公司通过销售复印机生产出来的复印件解决了当时复印机因价格昂贵而没有销路的问题，将原本需要董事会批准的高昂办公成本转变为可由秘书自由支配的小额办公备用金。这种将购买昂贵复印机要投入的费用转化为按每张复印件5美分进行支付的做法，就是一项真正的创新。

适应客户的社会与经济现状

无论客户购买什么，都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的，要坚持从消费者的角度出发，重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现，即使市场对收割机的需求显而易见，但他们的产品却卖不动，主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式，这样农民就有了购买昂贵收割机的能力，收割机的销量也直线上升。

向客户提供所需的真正价值

向客户提供所需的真正价值是指通过思考“消费者真正想购买的是什么”、以及“购买该产品后能为消费者带来什么”等问题来满足客户真正的需求。例如，美国的赫尔曼·米勒家具公司成立了“设施管理学院”来向企业提供有关如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室的设计建议。对消费者而言，在米勒家具公司购买的不是办公家具，而是士气和生产力。

需要明确的是，德鲁克的四项创新市场战略并不互相排斥，企业往往会把其中两项、甚至三项整合在一个战略中。尽管每一种战略都有其各自实施的先决条件、只适用于特定的创新类型、有其各自的局限性和风险、并要求企业家表现出不同的行为，但它们并不总是界线分明，同一个战略很可能既能归入“企业家柔道”战略，也能归入“生态利基”战略。

结语：

创新市场战略与系统化的创新及企业家管理同样重要，将三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。通过培养创新与企业家精神，我们可以有目的、有组织和系统化地分析在哪些领域能够找到创新的机遇，并知道如何进行分析；我们也能够明辨在企业的创新实践中，哪些是应该做的事情、哪些是要避免的事情；更为重要的是，我们明确认识到企业家精神应该永远以市场为中心，以市场为导向。越是从用户的角度出发，考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标，而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位，并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置，而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式，每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。

“收费站”战略

该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中，使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术，且该技术在流程中不可或缺；同时，该产品或服务的市场规模和吸引力有限，对竞争者而言无利可图。然而，这类战略的风险是创新者可能最终发展有限，并切无法掌控未来的格局。

“专门技术”战略

该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇，并充分利用时间研发，从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术，从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的，该类战略也存在一定的不足与风险：首先，聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘，从而忽视了很多其它进入市场的机遇；另一方面，拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场，因此对市场的掌控力很小；而最大的危险，莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性，变成一项普及性技术。

“专门市场”战略

该战略是指获得并保持某个市场的专门知识，从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。例如，在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后，两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉，从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析，并需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领先地位。同样，该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻，但它们在享有实际利润的同时，也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼，但牢牢占据某个程序中的某一关键环节，或能够很好地满足某一细分市场的需求。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略，即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。

“创造性模仿”

“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后，企业伺机而动，以市场和顾客为中心，通过完善原有方案，率先为新产品设立业界标准，从而夺取市场。

当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时，IBM迅速采取了“创造性模仿”战略，立即研发出新的计算机和计算机操作系统，并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握，但IBM设立了技术标准，开发出一款性能稳定可靠的计算机，并允许任何人为其编写软件，在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。

“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用，因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心，无法充分利用和满足他们所创造的市场需求，这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。

“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略，但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时，必须牢记以下原则：

1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败，相反，先驱者必须取得一定的成功，创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务，只是将原有产品和服务变得更完善，并对其进行清晰、恰当的定位。
2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手，必须以市场为中心和导向，从客户的角度来看待产品或服务。

“企业家柔道”

与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”，为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会：

1. 现有企业顽固自负，只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
2. 市场撇脂，即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后，便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家，而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样，其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”，而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如，20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品，而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说，晶体管收音机显然更为“优质”，因为它重量较轻而便于携带，较少出故障，且具有较好的保真效果。
4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润，但这种做法如同为竞争者提供了保护伞，为该领域的新进入者提供补贴，从而招来更多的竞争者。
5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户，而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的，会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后，在具体的实施过程中，首先应当对它们所处的行业进行充分的分析，通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究，设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次，企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新，必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同，从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务，则是远远不够的。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同，创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例：在20世纪70年代，IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场，而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑，而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源，成功开发出一款个人计算机AppleⅡ，并雇佣出色的营销人才扩大销售额，从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程，但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。

德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略，需要满足以下条件：

1. 企业必须以主导一个市场或产业做为目标，并且必须击中目标，不然就会彻底失败。
2. 企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析，对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
3. 当该战略取得基本成功之后，企业必须继续进行大规模的持续投入，以保持领导地位。
4. 通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺，并有系统地下调产品价格，从而保持自身的竞争优势。

 “孤注一掷”战略只适用于极少数的创新，实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源，而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下，对该战略的选择要十分谨慎。

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1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

在了解了如何寻找创新机遇、将创新机遇转化为可行事业的原则和禁忌之后，企业就需要在组织内部进行系统化的创新管理，这也是企业家精神实践的一个核心部分。为了能够在企业内部成功孕育并践行企业家精神，企业内部的组织结构、政策、人员安排等都需做出相应调整；而不同类型的企业（成熟企业、新企业）也各有其变革的侧重点，这样才能使创新更好地与企业自身的发展情况相结合，最大程度地发挥创新的效用。

成熟企业的创新管理

对成熟企业尤其是大企业而言，企业本身擅长管理，但在如何管理创新方面则仍需加强和学习。此类企业通常更有能力、也更有责任不遗余力地从事创新与企业家精神的实践，而固守成规、醉心于过去的成功则会让企业走向衰败和灭亡。为了克服成熟企业中存在的实施创新管理的负面障碍，德鲁克归纳了企业内部实施创新管理的四项重要内容：

第一：企业必须通过制定相应政策和措施来营造企业家氛围，使组织接受创新，愿意视其为机遇，并承担起相应的工作。德鲁克给出了具体建议：首先，制定一个系统的放弃政策。可以运用透视法来分析企业的现有产品、服务、市场、渠道、技术等，放弃那些过时的、没有生产力的、错误的工作。正视这样一个事实，即现有的产品、服务、市场、渠道、技术的繁荣和生命周期都是非常短暂的，从而确定创新的需要，使组织中的所有人都清楚意识到创新才是有利可图的事情。其次，通过定期的管理会议和座谈会搜集企业各层级的关键信息，并运用相关的理论框架和分析工具来确定企业需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。最后，基于以上两点提供的信息，整合制定出一份有明确的创新目标和期限的企业家计划，并付诸实施。

第二，企业必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。作为控制企业家行为的依据：首先，在每一个项目中都应当建立创新项目成果与预期目标的比较反馈系统，找出完成较好的部分和遇到瓶颈的地方，并及时采取对应措施。其次，建立年度汇总评估系统，将所有的创新项汇总，进行系统评估，其中也包括对竞争对手的全面评估。最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、业务绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

第三，作为创新管理的实践主体，企业家式的创新管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励等方面的具体措施。企业必须以企业家精神为中心设计各层关系，确保鼓励创新与企业家行为，主要原则包括：将创新任务交由特定的组织去系统性地完成，而不是仅仅依靠个人；创新项目必须与原有组织分开，设立专门的团队负责，且由具有较高威信的高层来直接领导；为新项目任命项目经理，按照独立业务的标准来组建团队；采取让创新团队人员参与未来分红、甚至享有部分股权的激励方式；寻找和任命愿意采纳和应用正确政策和实践方法的高管，通过对工作内容和人员技能进行匹配分析，为创新团队配置合适的人选。

第四，在创新管理中避开三项禁忌：1. 这也是最重要的一项：避免让负责已有业务运营、开发和优化的人来承担创新任务，兼职的企业家很少能够获得成功；2. 创新不能完全脱离企业已有的事业领域，必须立足于原有市场知识、技术知识专长；3. 通过收购小企业来实现企业的创新是行不通的，除非在收购短期内迅速向被收购企业提供自己的管理人员。

新企业的创新管理

新企业不仅需要学习如何成为企业家、如何创新，更重要的是学习如何管理。同样的，新企业的创新管理应具备以下四项要求：

其一，要关注市场，即系统地关注新产品在计划之外的新用途和新市场。同时，需要以市场为导向，进行各种试验，并最终由顾客来界定产品和服务的标准，满足顾客的需求。

其二，要有财务前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。企业的成长和发展是需要资源配置的，而新企业首先应当关注现金流、资本控制，最后才是关注利润。在现金流方面，企业应当按照最坏情况提前制定计划；在资本需求方面，企业需要按照最大需求的情况提前计划；同时，企业应当在质量、服务、应收款、库存、成本等关键领域建立控制系统。

其三，在企业真正需要高层管理团队之前，尽早建立一支高管团队。当企业进入快速发展期时，一支各司其职、分工明确、具有责任感的高层管理团队是必不可少的。高质量的领导团队至少需要三年以上的磨合时间，因此新企业应当尽早着手建立团队型的领导层。

其四，新企业的创始人必须确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化，如果创始人不接受这个事实，就会阻碍企业的发展。作为企业的创始人，只有明确自身长处并明确自身在其中合适的位置，才能带领企业向正确的方向前行。

结语

德鲁克认为：创新管理活动是帮助企业孕育真正的企业家、实践创新精神的重要过程。各类企业都应当根据自身的实际情况，克服企业在创新管理活动中面临的各种挑战和问题，不断完善企业家精神实践的各个方面，使企业成功创新，进而达到不断良性发展的目的。

诚然，许多创新并不是基于有组织、有目的、系统性的方式发展而来的，而是基于“灵光乍现”式的聪明才智。然而，这类创新是无法再现、无法传授和学习的。德鲁克认为，目标明确的创新应当源于严谨的分析、周密的系统化以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。德鲁克总结的创新原则包括：5项必须做的事情；3项避免做的事情；需要满足的3项条件。

必须做的事情

1. 有目标的、系统的创新始于对机遇的分析。创新必须从分析创新的来源着手，创新来源在不同领域、不同阶段的侧重点也不尽相同。因而，必须对所有创新的来源进行系统性的分析和研究。也就是说，仅仅注意到这些创新的机遇是远远不够的，对它们的研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
2. 创新既是理性的又是感性的。创新既是一种理性观念的变革，也是一种感性认识的变化。因此，创新第2项必须做的事情就是要求创新者走出去多看、多问、多听。不仅是要观察和思考理性数据的意义，还要通过观察顾客和用户的行为，了解他们的期望、价值观和需求，从而了解市场对创新的接受度。
3. 创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。实施创新应该一次只做一件事情，集中在某个特定、清晰且经过设计的创新项目上，专注于它所满足的特定需求，或产生的特定结果。
4. 有效的创新始于细微之处，从一件具体的细小的事情开始。即创新最好能从小规模开始，只需要投入少量资金和人手，并且针对有限的小范围市场。在创新的初期阶段，小规模的创新有利于在实施过程中及时调整和改进。
5. 最后，要以取得领导地位作为创新的最终目标。在实施创新战略时，只有以在某个市场中占取领导地位作为最终目标，才能在该项创新上获得真正的成功，而不仅是为他人做嫁衣。

避免做的事情

1. 首先就是不要太“聪明”，即创新必须是普通人能够操作的，甚至是低于平均水平的人也能操作，这样才能使创新达到一定规模和重要地位。
2. 不要过于多样化，即每一次创新不能包含太多想要完成的任务、满足的需求和达到的目标，要明确一个统一的核心，创新工作则主要围绕这个核心展开。
3. 最后，不要尝试为未来创新，即创新是为现在进行的创新，进行创新的原因是人们利用该项创新能够改变或提升他们目前的生活状况。

创新的三项条件

尽管这三项条件显而易见，却常常容易被忽略。

1. 创新是一项工作，除了需要具备所有的相关知识和聪明才智之外，还需要勤奋、毅力和承诺，以及大量辛苦、专注、以目标为导向的工作。
2. 要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。除了自身的知识和工作能力优势之外，创新者的思想和价值观也需要与创新机遇合拍，从而促使他们全身心地投入到创新工作中。
3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新是人们行为方式的一种改变，或是一种程序的改变，因而创新必须与市场紧密相连，以市场为中心。

借用德鲁克归纳的创新原则来重新审视不同企业成功与失败的创新案例，可以看到，这些原则无疑是企业成功创新实践的铁律。理解这些原则，并在创新实践中不断地运用、反思、再实践，将大大提升企业创新成功的概率。

摘要：作为人们最常谈论和熟知的创新类型，关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品，到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新，都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比，基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征，以及它对创新者提出的要求。

基于知识的创新的特征

1. 时间跨度长

新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术，到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例：从最初的研究发现到最终的大规模应用，分别花费了27年和25年的时间。

2. 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新

如果创新所需要的某项知识不完备，创新的时机就尚未成熟，需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明，就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后，才使得飞机制造成为可能。

3. 市场接受度不明确

其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求，而知识创新本身就是在引起变化，它必须自行创造出需求。其风险较高，因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时，人们立即对此做出了积极的反应。

基于知识的创新对创新者的要求

与其它创新不同，基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。

首先，基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证：他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识；在经过了多次基础试验后，他们获取了一些重要的数据和信息，并对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际的飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析，创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备，评估是否可以将其研发制造出来，或者得出该项创新暂不具备可行性的结论，而选择延期。

如果缺少这种全面、深入的分析，创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例：青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现，在19世纪40年代，英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素，并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素，而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见，以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析，要么创新难以成功，要么创新的果实只能拱手让与他人。

基于知识的创新的第二个要求，是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者，稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出，基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点：

1. 开发一整套系统，然后占领该领域。例如，IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式，而不是出售计算机，同时还向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。
2. 聚焦市场，为产品创造市场。例如，杜邦公司发明了尼龙之后，并没有“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场，以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后，杜邦公司将尼龙提供给加工商，由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
3. 占据一个战略位置，专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点，专注于青霉素的发酵生产工艺，才在该领域中成为青霉素的早期领导者，助力其成为当今全球领先的生物制药公司。

德鲁克指出，对创新者而言，上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点，如果连一个重点都无法明确，或在两者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，必然会导致失败。

最后，基于知识的创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大，企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说，比对于其它任何一类创新都更为重要。然而，基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理，造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述，我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。

将基于知识的创新与其它创新来源相结合

虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大，但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要）相结合，从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里，接受度往往已经确立，或是可以较容易地进行检验，有很高的可靠性。同时，在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例：因为既有程序的需要（即在手术中切断韧带）可以被相当精确地界定，并且用户对该程序创新的接受度很高，从而大大降低了新知识创新（对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良）的风险。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》