新技术的确改变了一切：从产品的研发流程（包括研发组织的架构方式）到新知识的创造方式，其影响是如此广泛。因此，对于那些想要运用新技术来提升创新力的企业来说，他们面临的挑战不仅仅是技术上的，同时也是管理上的。下面的四个法则将帮助企业应对来自这两方面的挑战。

1. 以快速试验为目的来架构组织

• 对企业内部的既定方式、组织边界以及快速试验的激励措施等进行重新审视，必要的话，做出改变；
• 成立小规模的研发团队，将关键人物（设计师、测试工程师、制造工程师等）包含在内，确保他们具备了重复试验所需的全部知识；
• 决定哪些试验可以并行而非顺序展开；当时间紧迫、成本不是制约因素、且研发者希望从中学习以指导他们更好地规划下一轮试验时，并行试验就很有效了。

以宝马公司为例。宝马公司在20世纪末开始对其“让汽车更耐撞击”这一新的设计理念进行试验。然而，汽车撞击试验所需的实物原型花费不菲，且需要数月的时间来建造，这构成了创新的障碍，因为工程师们贡献的创意无法及时被测试并获得反馈。此外，撞击试验的结果出来得太晚，也无法在产品研发的早期阶段影响决策。后来，由于计算机虚拟试验的出现，宝马公司改变了其原有的试验程序，前期撞击试验不再需要耗时的实物模型，也能更早获得试验结果，从而影响早期的资源决策，时间成本和财务成本都得以降低。

为了更好地借助新技术来驱动创新，宝马公司成立了一个由几位设计师、一名计算机模拟工程师、一名试测工程师组成的小团队，这个小团队拥有汽车安全、模拟和测验所需的全部知识，因而他们能够迅速将自己头脑风暴产生的想法和上一轮试验带来的信息应用于下一轮模拟试验中。最终这个团队成功地将汽车的侧撞安全性提高了30%左右。

宝马公司不仅重新组织了团队及其工作方式，还改变了传统的顺序研发的流程习惯。宝马的工程师们过去总是不愿发布不够完美的数据，但是数据发布的迟滞又会影响到其它部门的产出。但现在为了改变这一习惯，宝马鼓励早期信息分享。比如，撞击模拟团队就需要及早把一些信息提供给车门设计师，设计师们才能建造出前期撞击模拟所需要的粗制模型。

2. 允许早期的、经常性的失败，但要避免错误

• 欢迎那些出现在研发过程早期、但是能够大量增进知识的失败；
• 牢记试验的基本原理：设计良好的试验都有着明确的目标（你期望学到什么？）和假设（你预期会发生什么？）。另外，当你不对那些干扰试验结果的变量进行控制时，错误便容易发生，这会影响你从试验中获得的学习。如果变量本身难以控制，那就重复进行多次试验。

著名的IDEO设计公司就鼓励其设计师们“经常失败，从而更快成功”。为了塑造不害怕失败的企业文化，IDEO营造出了像游戏室一样的工作环境。每周一，公司不同部门在一起开会，由员工展示和讲述各自的最新创意和产品；IDEO还有一个巨大的“科技箱”，设计师们会定期查看这个箱子，从里面的开关、纽扣和各种奇怪的材料和物品中寻找灵感；公司不同项目团队还共同举行头脑风暴会议，鼓励新想法，并且推迟评价，以避免阻碍有利于创新的讨论过程。IDEO的不怕失败的文化氛围和这种文化下的激进的产品试验确实带来了不少的失败：他们设计出的许多荒谬的原型（比如鞋带上有玩具小塑像的鞋子）后来都被否决了，但同时IDEO的方法为其带来了一系列的畅销产品，为公司吸引了大量的媒体关注。

再来看看3M公司。该公司的产品团队总是有一个科研小组来研究潜在产品可能存在的机遇或挑战。这个科研小组主要是由技术人员组成的，即使创意失败，他们也不会面临严重的后果，事实上，有时候失败也值得庆祝。当发现潜在的产品没有奏效时，他们便立刻解散团队，加入其它项目。

值得注意的是，要避免把失败与错误混为一谈。错误几乎不会产生出新的、有用的信息，因而是没有价值的。比如，一项不完善的计划或是操作不当的试验可能会带来模糊的数据，从而迫使研究人员重做试验。另一个常见的错误是重复先前的失败，或者不能从经验中学习。不幸的是，即使最好的组织通常也缺乏相应的管理系统，来谨慎地区分失败和错误。

3. 预期并充分利用早期信息

• 识别前期研发带来的全部价值：在早期就将问题识别出来，这时解决问题更为容易，成本也低得多。
• 在成本和准确性之间做出权衡取舍。准确性较低的试验（通常成本较低）最适用于产品研发早期的探索阶段，而准确性较高的试验（通常成本较高）最适用于研发后期的产品确认阶段。

运用新技术的一大优势，就在于它们能够帮助企业研发部门在早期识别并解决问题。以汽车行业为例，充分运用迅速的计算机模拟汽车撞击试验提供的信息，能够帮助企业避免后期试验中潜在的安全问题。这样的前期试验成本较低，它们虽然不能像后期原型试验那样完善，但是可以在许多后期团队还没有直接参与研发的时候，促进组织解决问题并充分沟通。

但要获得完整的所需要的早期信息，对企业来说既不可行、也不经济。因此，IDEO公司遵循一个3R原则：粗略(Rough)，迅速(Rapid)，正确(Right)。最后一个R意味着即使早期原型并不完整，但只要能够提供产品某些方面的正确信息，便可以得到认可。比如，为了设计一个电话听筒，IDEO的一个团队刻了几十块泡沫，把它们放在头和肩膀之间，试图找到听筒的最佳形状。这个模型虽然作为一个电话来说并不完整，但却尽力把听筒的形状做得100%正确。或许这一方法的最大优势在于，它迫使企业审慎地决定哪些因素在一开始时可以较为粗略，而哪些因素则必须正确。IDEO公司运用3R原则建立了一个关键的信息产生流程，能够在信息最有价值的阶段（即产品研发的早期阶段）生成重要的信息。

4. 将新技术和传统技术相结合

• 不要假定新技术就一定会取代原有技术；通常，新技术和传统技术一起使用效果更好；
• 新技术在不断地出现和演化，现在的新技术可能会取代传统技术，但又会面临未来更新技术的挑战。

尽管新技术总是能够以更快的速度和更低的成本达到与传统技术试验大致相同的效果，但却只能实现传统技术结果水平的70%到80%。例如，一个新的药物合成流程在纯度水平上或许只能达到原有成熟技术的3/4。因此，通过将新技术与传统技术相结合，组织既可以避免结果水平上的差异，又可以享受低成本和快速试验所带来的收益。

新技术在取代传统技术的同时，也面临着更新技术的挑战。制药业可以帮助我们理解这一复杂的技术演化过程。在19世纪末和20世纪，药物研发是通过反复试验、不断摸索的方式进行的。科学家们从几乎完全不了解某一疾病，到最终研发出适合的药物，平均需要找出10000种化合物作为备选药物，而每种化合物的合成都需花费数天时间和5,000到10,000美元的成本。而这10000种备选药物中，有1000个会进入体外试验阶段；在经过大量试验后，有20个进入活体内试验阶段；又进行大量试验后，最终有10个能进入人体临床研究阶段。整个药物研发过程耗费大量的时间和资金。

而从上世纪末开始，组合化学等新技术已经在大大影响着医药企业合成和检查化合物的效率。研究人员不再需要一次制造一种化合物，而是可以运用组合化学，围绕几个基本成分，快速地同时产生出大量的变体，因而将合成化合物的成本从成千上万美元降到了几美元甚至更低。起初组合化学技术遭到了一些质疑，比如有人认为通过组合化学技术制造的化合物的纯度没有传统方法那么高。许多小的生物技术公司根据这些质疑对组合化学技术做出了改善。随着这种技术的逐渐成熟，引起了一些制药行业巨头（如礼来公司）的兴趣，并开始运用组合化学技术来优化经传统方法研究所得的有前景的备选药物。随着组合化学技术的完善和其所产生的化合物的纯度和多样性的提高，制药公司们会逐渐在药物研发的更早阶段使用这一技术。

对企业创新的新启示

新技术在降低试验成本、缩短试验时间的同时，使得企业可以更具创新性。但要注意的是，试验程序的自动化并不能取代创新中人的因素，而是可以让人们更聚焦于他们能够发挥最大价值的方面：产生新的创意和理念，从试验中学习，以及在最终需要判断的时候做出决策。比如，尽管千年制药公司的研发部门越来越像工厂，但实际上知识工作者的价值是增加了的。他们现在把注意力集中在研发过程的早期阶段（比如决定要做哪些试验）和努力理解试验所产生的信息上，而不是放在试验程序的执行上。

这对不同行业都有着重大意义。比如电子制表软件就使得最小的创业公司也能在价格低廉的计算机上进行复杂的现金流分析。同样地，计算机模拟和其它技术使得小企业和个人可以对定制化集成电路的最新设计进行快速试验，从而产生了一大批的创新。这些创新产品从小玩具到新潮的电子设备，不胜枚举。而在以前，集成电路定制化的高成本使得这样的试验只对最大的那些企业而言才是合算的。

新科技为产品试验带来了革命性的变化，但这也许只是开始。事实上，最大的变革将会来自互联网的巨大力量，它正在把无数的用户转变为积极的创新者。

本文基于哈佛商业评论文章《Enlightened Experimentation： The New Imperative for Innovation》编译，原文作者为Stefan Thomke。

新技术引领产品试验：企业创新的新要务（一）

长久以来，产品试验的高昂成本一直阻碍着企业快速取得重大的创新突破。而近年来，新技术的发展正使企业能够以前所未有的速度和低成本来开展复杂的产品试验。如果企业能从新的角度来重新思考其研发工作，将有机会运用新技术的力量将企业的产品创新水平提升到全新的高度。

对创意进行试验，是企业创新的一项核心能力。换句话说，企业要创造新产品或是改进现有产品，都离不开对创意的系统检验。最初的创意只有在经过了系统性的试验流程之后，才能成为最终的产品。一项重大的研发项目可能会包含成千上万次试验，最终都是为了一个目的：了解某一新的产品理念或技术提案能否真的满足新需求、解决新问题。这些通过试验获取的信息会被整合进入下一轮的试验之中，最终产生出最优的产品。

在过去，对新创意进行测试十分昂贵，因而企业必须尽量缩减重复试验的次数。然而现在，诸如计算机模拟、快速原型法、组合化学等新技术的出现使得企业可以更快地创造出更多的知识，而这些知识反过来又能以更低的成本被整合入更多的试验中。事实上，正如信息技术降低了某些生产和配送系统的边际成本一样，这些技术也大大降低了试验的边际成本。更值得注意的是，融合了新技术的试验系统在降低成本的同时，也增加了创新的机会。也就是说，一些技术可以使得现有的试验活动更有成效，而另外一些技术则为新理念和新方案的发现开辟了全新路径。

位于美国马萨诸塞州的千年制药公司（Millennium Pharmaceuticals）就将基因组学、生物信息学、组合化学等新技术整合到他们的试验技术平台中。该平台使公司的试验过程变得如工厂流水线一般自动化，备选药物的产生和测试在几分钟甚至几秒钟的时间内便可完成。而如果运用传统方法，则需要花费几天甚至更长的时间。在试验早期获得关于备选药物的重要信息（例如毒性信息），能够大大提升公司对该药物在临床试验中以及推向市场后能否取得成功的预测能力。这样，公司就能将没有前景的备选药物直接排除，避免在这些药物的研发上投入上亿资金。据公司首席技术官Micheal Pavia说，这些新技术除了能够减少药物的研发成本和时间，还提高了千年制药公司的创新能力：公司更有机会对更多样的潜在药物开展试验，其中不乏那些起初不被看好、但最终却成为突破性新发现的药物。

由此可见，在新技术的影响下形成的全新的产品试验过程，对原先产品研发成本高昂的行业（如制药、汽车、软件等）带来了巨大影响。事实上，这些行业的一些做法也可以被广泛应用于其它行业。随着新技术的不断出现、以及运用这些技术的成本不断降低，几乎所有企业都会发现他们迅速进行试验从而研究不同理念的能力在大幅提升。比如：金融机构现在运用计算机模拟工具来测试金融工具；即使是金融建模新手，也能运用电子制表软件对复杂的假设进行验证。而这些试验的成本曾经高昂到令人望而却步。

试验的系统

要理解新技术引领下的试验过程，首先要认识到创新流程的价值。产品和技术创新并不会从天而降；它们诞生于实验室或研发部门，在经过了试验的系统之后才最终形成。所有的研发部门都有一个试验的系统，帮助它们缩减要探索的创意的数量，然后将通过检验的创意逐步改进成可用的产品。这一过程的关键阶段是当创意或理念已成为可用的制品或原型了，此后，企业便可对其进行试测、探究、呈现给客户，并从中学习。

论及试验系统能发挥的作用，最好的例子来自于爱迪生的实验室。当爱迪生说出“天才是99%的汗水加1%的灵感”这句名言时，他非常清楚组织进行试验的能力和数量是多么重要。这也是他把实验室设在新泽西的门洛帕克的原因，在这里他可以迅速高效地进行重复试验。

爱迪生深知在试验的系统中，人力、设备、资料等各个元素之间是如何相互依赖而发挥作用的。因此，需要对这些元素进行集体优化，因为它们共同决定了试验系统的整体表现，这包括以下5个方面：速度（设计、构建、检测和分析一项试验所需的时间）、成本、准确性（试验以及试验条件的准确性）、数量（在给定的时间内所能进行的试验的数量）和知识所得（试验所产生的新信息的数量、以及组织从这些信息中获益的能力）。在门洛帕克，高技能机械师的工作地点与实验室邻近，这样如果实验室研究员有了新的想法或者从先前试验中获得了新的信息，机械师们就可以快速地做出改进。在这个试验系统下诞生了一系列划时代的发明。例如电灯泡的发明，就经过了一千多次涉及灯丝材料和形状、机电调节器、真空技术的复杂试验。

现如今，随着试验成本（财务上和时间上）的迅速下降，爱迪生的这种通过迅速频繁的试验来寻求伟大创新的方法尤其值得今天的企业借鉴。然而，许多企业只片面地看到了新技术能够缩减成本，而并未看到其中蕴含着巨大的创新潜力。比如，计算机模拟并不是简单地取代了实物原型来降低成本，而其实是引入了一套完全不同的能够激发创新的试验方法。而要充分意识到这一点，则需要企业采用与以往不同的思维方式。

本文基于哈佛商业评论文章《Enlightened Experimentation：The New Imperative for Innovation》编译，原文作者为Stefan Thomke。

新技术引领产品试验：企业创新的新要务（二）

飞利浦、索尼等公司斥资数十亿美元研发出了图像质量高得惊人的电视机，在20世纪90年代初就为高清电视的大规模生产做好了准备。从技术角度来看，这些公司无疑是成功的，然而，高清电视在当时却遭遇了彻底的失败。这并不是因为高清电视本身不够好，而是因为其取得商业成功的其它补充要素（如制片设备、信号压缩技术、播放标准等）还没有研发出来或获得采用。如此一来，高清电视的制造商就像是在没有汽油或高速公路的情况下生产法拉利跑车，尽管有了令人钦佩的技术创新，却并不能为顾客创造价值。十几年过去之后，高清电视的支持设施终于基本到位，但对于那些曾经拥有先发优势的高清电视制造商来说，市场环境已随着新技术和市场新进入者的出现而发生了巨大变化。这项被视为自彩色电视诞生以来最具市场潜力的创新，如今也只能在拥挤的市场空间中努力争夺消费者的关注。

高清电视的故事是创新生态系统为企业带来机遇和风险的一个典型例子。在创新生态系统中，不同企业进行合作，将他们各自为客户提供的价值整合在一起，从而形成一个完整的、面向客户的全新解决方案。在许多行业中，创新生态系统都已成为企业增长战略中的一项核心要素。当创新生态系统高效运作时，系统内的企业将创造出任何单个企业都无法独立创造出的巨大价值。

然而，许多企业在创新生态系统中付出了非凡的努力和高昂的成本，却仍以失败告终。这是因为，创新生态系统在为企业带来新机遇的同时，也使他们面临着全新的挑战——企业之间新的依存关系所带来的风险。在创新生态系统中，即使一家企业出色地开发出了创新产品或服务，满足甚至超越了顾客需求，并且成功击败了竞争对手，新的市场也未必会出现。而新市场是否出现以及什么时候出现，不仅取决于企业自身的表现，还依赖于企业的创新合作者们是否成功。

企业自身的成功依赖于创新生态系统中其它合作者的成功，这对于企业有着重要的战略指导意义。比如对市场时机的把握：只有当企业的合作伙伴都已做好准备时，领先于竞争对手将产品推向市场才有意义。再比如对资源配置的战略考量：由于关键瓶颈可能存在于企业之外，在调配资源时关注外部的合作伙伴可能会比关注内部更有成效。然而，对企业最具有战略指导意义的，在于风险管理上的重大变化。大多数企业在评估市场机遇时，是对那些企业能够独立创造价值的机遇进行衡量。而当价值是由生态系统中的不同企业所共同创造的时候，符合传统的风险评估标准仅仅是取得成功的必要条件，但却不是充分条件。

管理者常犯的一个错误是：在规划好整个生态系统、并选好自己在其中的位置之后，便全力以赴地依照自己设定的角色来向终端客户推出整合的产品或服务，却忽略了生态系统逐步形成的过程，以及其中各个元素出现的顺序。企业制定的战略应该要能够充分考虑到创新协作网络本身所固有的迟滞和各项风险，这是在生态系统中获得成功的关键。

企业创新战略的成功取决于企业对生态系统中风险的正确评估。那么，企业如何以一个结构化的方式来评估这些风险呢？第一步是详细列出生态系统所呈现的不同类别的风险，理解它们是如何与企业要服务的市场联系起来的。在生态系统中，有三种基本类型的风险：执行风险——在管理项目时所面临的常见风险和挑战；合作创新风险——创新的成功取决于其它创新成功商业化的程度；采用链风险——在你的创新被终端消费者完全接受之前，合作伙伴能够采用这一创新的程度。这些风险的高低与企业要服务的目标市场紧密相关。这三种风险和它们之间的相互作用，请见下图。

创新生态系统中的企业战略制定必定是一个循环往复的过程，这是因为生态系统中存在着诸多相互关联的角色和要素。当企业确定了要以怎样的价值主张进入某个市场之后，管理者会暂时达成一致的绩效期望。接下来，他们要去发现和评估当前这个战略所面对的各项风险（执行风险、合作创新风险、采用链风险）。这一风险评估过程通常使得管理者们不得不调整他们的绩效期望，并重新审视之前制定的方案。经过重新思考之后，他们可能会做出一系列的改变，例如：制定出更切合实际的绩效目标，为项目配置更多资源，对公司与合作伙伴之间的职责进行重新划分，改变目标市场，游说政府做出支持性的政策调整，收购竞争对手或是合作伙伴，等等。

生态系统风险可以被看成是扩大了的传统项目管理风险，它延伸到了企业边界之外，涵盖了企业外部的风险因素。管理好生态系统风险是一个不小的挑战。在生态系统中，企业创新失败有时是由于技术难题所致，有时则归因于未能成功地协调整个生态系统中的合作创新。常见的情形是：企业为创新做了大笔投资，而市场却并没有在预期的时间内出现。因此，企业在创新生态系统中竞争时，必须对那些在一定程度上超出企业控制范围的时间延迟、可能要做的妥协以及不如人意的结果做好充分的心理准备，并提前制定好应对方案。要么制定出一个能降低风险的创新战略，要么选择放弃。

总结说来，在生态系统中制定战略，企业要以非传统的方式来思考传统的战略问题：

在何处竞争

当生态系统存在高风险时，即使企业对自身的创新非常自信，市场的不确定性也是高的。企业在分析和选择市场机遇时，既要对项目本身进行评估，也要对围绕该项目的创新生态系统进行评估。这样的完整评估可能会告诉企业，相比那些内部风险低而外部风险高的市场机遇而言，选择内部风险高而外部风险低的市场机遇可能更为明智。

何时竞争

在时间周期被压缩的情况下，创新研发的成本通常会呈指数倍数增加。如果领先于竞争对手实现创新能为企业带来显著优势，那么更高的研发成本还能够被接受。然而在生态系统中，当创新合作者尚未准备就绪时，企业自身在时间上的领先可能并不会给企业带来任何优势。在评估了生态系统中的合作创新风险和采用链风险之后，企业可能会调整预期，延长创新的研发周期，这样做既保存了资源，也允许企业在更长的时间里调整战略，并从中受益。

如何竞争

除了正确评估市场吸引力以及企业在该市场上创造价值和获取价值的能力，要在创新生态系统中获得成功，企业还必须选择好自己所扮演的角色：在生态系统中是成为积极的领导者，还是做为被动的追随者？做为领导者，企业可以根据自身优势来引导整个生态系统的形成和发展。然而领导者也要承担相应的风险：需要在长时间和大量的资源投入之后，才能辨清市场机遇是不是真的存在，以及自己是否成功捍卫了领导者的角色。做为生态系统中的追随者，也要做出一些选择——追随哪位潜在的生态系统领导者？以多大的干劲投入？如何捍卫自己的角色？无论企业在生态系统中扮演哪种角色，都需要对整个生态系统以及各个要素之间动态的互动关系形成清晰的认识，因为这对于企业的成功战略制定至关重要。

本文基于企业创新战略专家、企业创新生态系统的最早提出者Ron Adner教授《Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem》一文编译。