您是否熟悉以下情形：研发部门埋头研制他们认为具备超凡特性的产品，而营销部门却并不买账，因为他们认为客户不会为这些产品特性买单；销售人员忙着向客户推销个性化的定制产品，而制造部门却刚刚投资购买了适合大批量稳定生产的设备。某位同事为启动某个项目奋战数月，但却因“不符合战略”而不得不终止计划；另一位同事正抱怨不知是否要以较低的价格赢得一笔生意，还是应该选择放弃。
如果企业没有制定明确的战略，或者有了完美的战略，但却仅仅存在于部分高管的头脑中，而未能以战略宣言的方式清晰传达给各级管理者和员工，那么，出现以上的情况便不足为怪了。
哈佛商业评论《一句话说清你的战略》的经典文章为企业如何制定简洁明确、易于理解的战略宣言提供了指引。如果企业员工都能透彻理解战略宣言，他们的行为就会与公司的战略协调一致，组织中每个人做出的决策就会相互支持，从而极大地支持企业整体战略的成功实施。
如果公司高管明晰了战略宣言是由哪些关键要素构成的，战略的制定会变得极为容易，战略的实施也会变得更为简单，因为企业的各级管理者和员工将能够很容易地了解战略的实质，并贯彻到他们的日常工作中去。
有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。
要素一：目标
任何战略宣言都必须首先明确战略要达成的目标。真正的战略目标(strategic objective)不同于公司使命(mission)、价值观(values)、愿景（vision），而是未来5年左右时间里推动公司业务运营的一个确切目标。
公司使命阐述的是企业最初开业的根本动机，例如，一家保险公司可能把“为客户提供金融保障”作为其使命，但这样的使命宣言不能作为战略目标来推动公司当前的运营决策。公司价值观能够帮助员工了解公司遵循的信念和倡导的行为方式，诸如“以人为本”，“保护环境”等，这些原则规范了员工如何“把事情做对”，但却不能指导公司应该如何“做对的事情”。公司愿景描绘了企业希望达到的目标，但通常较为模糊，例如：“成为业内公认的领先者”。
同一个行业内的公司常常有着相同的使命（所有的保险公司不都致力于为客户提供金融保障吗？）它们的价值观可能也相同，甚至可能拥有相同的愿景。但是，处于同一个行业的两家公司，却不太可能会有相同的战略目标。而如果真有一家公司的战略目标可以适用于其它任何公司，那么这个战略的有效性便也值得怀疑了。
一些人会认为，股东价值最大化就是公司的目标。从某种意义上来说，所有的战略确实都服务于这一目标，但在制定具体的战略宣言时，需要回答的问题却是：在未来的几年时间里，最有可能实现股东价值最大化的是哪个目标？是取得增长？获得一定的市场份额？还是成为市场领先者？
真正的战略目标应该具体、可衡量、具有时限性，而且应该是推动公司业务运营的一个单一的目标。对战略目标的选择将对企业方方面面的运营产生深远的影响。波音公司（Boeing）过去的主要目标是成为业内最大的飞机制造商，而当它将自己的目标转向成为最赚钱的公司时，就必须从销售到制造对整个组织进行重组。例如，它放弃了在每笔交易上与空客公司（Airbus）寸土必争的竞争政策，也不再力图保持高产能。
在确定战略目标后，企业很可能还会设定一系列次要目标，这些目标可以作为平衡积分卡中的衡量指标，用来监督员工各自负责领域内的目标完成情况。然而，旨在未来几年时间内推动企业运营的最终战略目标应该始终十分明确。
要素二：范围
大多数企业一般都会涉足多个竞争领域，因此明确界定企业的业务范围或活动领域十分重要。
公司的范围包括三个方面：客户或产品、地理位置，以及纵向整合。这三个方面的界限明确界定之后，管理者应该十分清楚哪些运营活动是他们应该关注的重点，且更为重要的是，哪些运营活动他们不应该涉足。
对于不同的公司来说，这三个方面的重要性可能不尽相同。对于全美顶尖金融服务公司之一的Edward Jones公司来说，最重要的是客户。在界定典型客户时，该公司不使用净资产或收入的分类纬度，也不使用人口统计、职业或消费习惯等方面的信息，这几乎与业内任何一家公司都不同。相反，它根据消费心态因素来界定客户，瞄准那些具有稳健的投资理念、倾向于在值得信赖的理财顾问的帮助下做出重要财务决策的长期投资者。
为了确保所有员工都清楚组织的界限，公司在确定范围时，应该明确哪些领域不该涉足。Edward Jones公司多年以来始终没有选择推出网上交易服务，因为这与其“竭尽所能，与客户建立一对一的关系，提供无微不至的照顾与理财意见”的理念不吻合。当同行业其他公司的高管人员花费大量时间争论是否推出网上交易服务，以及如果推出的话，应该如何定价和定位以避免与传统业务相冲突时，Edward Jones公司完全没有在这个问题上耗费时间和资金，因为它已经设定了明确的业务范围。
要素三：竞争优势
竞争优势作为战略的基础，自然是战略宣言中最为重要的内容。公司的独特优势明确之后，也最能够帮助员工了解自己如何能为企业战略的成功实施做出贡献。
竞争优势分为外部和内部两个部分：一方面，要提出价值主张，解释目标客户为何应该购买你的产品，而不是其它产品；另一方面，还要说明企业将如何协调内部的运营活动，从而保证只有本公司能够实现这一价值主张。
让我们来看看Edward Jones公司独特的价值主张以及与之配套的、独特的运营活动布局。Edward Jones的价值主张是为客户提供便利和值得信赖的个人投资服务和建议。它的每个事务所只有一名理财顾问，这是它最为独特之处，这样一来，它就能够拥有比竞争对手更多的事务所。为了便于目标客户在方便的时间光临事务所，并为客户提供轻松的环境，Edward Jones将事务所设在乡村和城郊的购物区，而不是大城市中心商业区的摩天大楼里。单单是这些战略选择，就需要公司在运营活动的布局上采取与其它经纪公司截然不同的方式。在没有分支机构管理层提供指导和支持的情况下，每位理财顾问必须愿意并能够独立开展业务。由于这样的理财顾问在业内属于特殊人才，恒达理财不惜重金从其它行业或具有其它专业背景的人员中进行招募，并对他们进行培训。在2007年公司开始转向利用互联网之前，该公司甚至建立了自己的卫星网络，以便为分散于各地的事务所提供实时行情，完成各项交易。
本文基于哈佛商业评论经典文章《Can You Say What Your Strategy Is?》编译，原文作者为David J. Collis和Michael G. Rukstad。
总部位于圣路易斯（St. Louis）的Edward Jones公司是美国顶尖的金融服务公司。无论牛市还是熊市，这家公司的投资收益率（ROI）始终高于竞争对手，并连续多年在《财富》（Fortune）杂志的最适宜工作公司排行榜中位居前列。该公司2008年的战略宣言是“到2012年，通过遍布全国的理财顾问网络（每个事务所一位理财顾问），向委托理财决策权的稳健型个人投资者提供方便可信的面对面理财服务，使理财顾问人数（从现在的约10,000人）增加到17,000人”。这样清晰有力的战略宣言指引着企业员工行动的方向，对公司战略的成功实施发挥了至关重要的作用。
那么，企业如何制定出战略宣言并有效沟通呢？
企业首先应该制定出优秀的战略，这需要仔细评估整个行业的状况，包括详细了解客户需求，对客户进行细分，然后确定独特的方式为选定的目标客户创造价值。此外，企业还需要分析竞争对手的当前战略，并预测它们未来可能的变化。在此过程中，企业必须对自身以及竞争对手的能力和资源做出严谨和客观的评估，而不只是仅仅确认自己的核心能力。在制定战略时，公司需要寻找到自己的“甜区”(sweet spot)，即在不断变化的外部环境下（包括经济、技术、行业人口、监管等因素），公司能够在哪个领域以竞争对手无法匹敌的方式，将自身能力与客户需求协调一致。
企业确定了战略之后，接下去就是要制定战略宣言。企业在制定战略宣言的过程中，应该让各个层级的员工都参与进来。战略宣言应该体现所制定战略的核心内容，并且易于沟通。战略宣言的措辞应该再三斟酌。事实上，这可能是战略宣言的制定过程中最为重要的环节。在讨论时，大家往往会在具体的用词等细节方面进行激烈的争论，但正是通过这样的讨论使得公司的战略进一步清晰化，高管层也能借此真正理解战略的内涵。最后的结果应该是一句简洁的战略宣言，反映出有效战略的三个要素。另外，为了防止任何可能的对战略宣言的误解，还应附上对战略细节的评注。
对于企业如何在组织范围内实现战略宣言的有效沟通，一个关键点是：战略宣言应该在整个组织中按层级传达，各级管理者都要辅导下级员工理解战略宣言，这是将战略融入每位员工日常工作和行为中的起点。只有当高管层确信，他们自己所遵循的原则也对一线员工的行为起到指导作用时，公司的战略才真正具有影响力。
语言能引导行动，几十字的战略宣言可以对企业的成功产生巨大的影响。花时间认真斟酌，使战略宣言真正反映企业战略的内涵，并能够激发员工的活力和主动性，这必将有助于提升企业的长期财务绩效。
本文基于哈佛商业评论经典文章《Can You Say What Your Strategy Is?》编译，原文作者为David J. Collis和Michael G. Rukstad。
在产品更迭加剧的21世纪，人们热烈地追求个性与新意，企业为了满足多样的客户需求、创造更多的利润，也在寻求更多的创意。然而，仅有好的创意是远远不够的：西奥多•李维教授 早在1963年刊登于《哈佛商业评论》上的文章 – 《光有创意不够》（Creativity is not enough）中就指出，拥有创意并不是企业发展的点金石，企业需要的是以有效的方式将创意付诸实施，即真正意义上的创新；为了能跨越从创意到创新的鸿沟，作为企业管理实践主体的个人应在这一过程中扮演桥梁与催化剂的角色；而从组织角度来看，大型组织因其独有的特性，往往能很好地接纳与孵化创新。该文在当时以前瞻性的思想辨析了企业在创新实施过程中所存在的误区，并提出了相关的解决方案，其内容和观点对于现今企业的创新管理活动，仍具有重要的指导意义。
不管我们谈论的是公司、工会、还是政府，大型组织的目的都是为了建立一定的秩序，产生服从性和使命感，以完成特定的工作。只有通过遵循可预测和可知的规范制度，组织内的人员才能高效地达成最迫切的目标。
这样看来，组织与创新似乎天生就格格不入，而组织和顺应则是水乳交融。为了能让创意尽情发挥、创新有序推进，组织应当营造“宽容的环境”，这其实是在攻击“组织”这个概念。因为组织存在的目的之一就是不能让纷繁的构想和创意毫无约束地不断传播。
以上论点便引出了一个看似可怕的问题，即如果顺应和刻板是组织存在的必要条件，而这两者反过来又会抑制创新 – 例如组织要求创意提出者把创意转变成创新成果的所有过程细节交代清楚，结果会让创意提出者感到窒息 – 那么这一切是否意味着大型组织会因为不适合创新而面临恐龙灭绝般的厄运？
事实上恰恰相反，依托大型组织的组织特性，大企业的创新管理在某些方面更具优势。首先，大型组织的经济基础雄厚，可以分散风险，也可以由参与执行创新的许多人共同承担风险；其次，大型组织还有一种组织机制能够防御所谓的“大型组织保守症”：一些研究表明，相对严格的组织能够把自己的组织架构建立在一定的弹性范围内，这将为有创意但不具责任感的个人提供一个组织庇护。
企业要跨越从创意到创新的鸿沟，就需要创意的实践主体 – 企业中的个人在这一过程中担当起主导的角色。然而，由于个人在企业中所处的层级、扮演的角色不同，导致个人在企业创新管理活动中所面对的挑战和需要克服的阻碍也不尽相同。
以创意提出者为例，他们的创新思维往往非常活跃，常拥有很多大胆的奇思妙想。但他们通常并不了解组织将创意的想法转变成企业预期商业结果的管理过程，因而他们会下意识地认为：提出创意自然而然就能启动实实在在的创新管理活动。其次，正是由于他们中的大部分人都带有这种错误的观念，导致了这些富有创新精神的人才把着手推进创意实施的责任推给了其他人，他们从不跟踪创新工作的落实情况，并认为自身的工作责任在创意提出后就结束了。最后，由于创意提出者很少能够将自己的构想以一种恰当、有说服力和引人入胜的方式展现给他人，因此企业往往一方面抱怨好的创意“供给”不足，另一方面又忽略了许多出色的创意。
从企业运营主管的角度而言，他们通常是排斥那些未经深思熟虑的新构想的，原因主要在于他们日常工作的首要任务是处理那些没完没了、需要立即做出决策但又不知如何解决的问题，因此当下属向他们提出许多精彩的创意来帮助改进工作时，他们通常不予采纳，因为对他们来说每一个创意的提出和执行都会带来更多的问题，而他们的问题本来就已经很多了。当然，如果创意提出者就是运营主管的话，那么该条创意的实施就会相当有效了：这种从上而下的推行方式将快速提升下属的认同感，并促使他们高效地实施创新。
针对以上两类角色所产生的个人阻碍因素，企业可以采用以下应对措施：
其一、企业可以通过创新培训等方式在组织内部树立并推广正确的创新概念，增强创意提出者的责任意识，提升他们的创新管理技能，鼓励他们在提出创意的基础上再向前迈进一步 – 为创新实践提供可操作性的方案；同时公司的管理人员还可以通过恰当的责任机制来挑选出优秀的创新领导者。
其二、针对如何有效展示创意，并使创意被采纳的挑战，作为下属的创意提出者可以根据每个主管因个人经历和个人特质而对创新持有的不同态度，采取顺势而为、适应组织内部环境和负责任的举动，即在提出的创意实施计划中提供该项创新举措所涉及的风险和如何予以实施的具体管理细节。
总体来说，跨越创意与创新的鸿沟涉及到企业的方方面面，而其中最为主要的是创意提出者和主管人员的个人因素。在了解了这些阻碍因素产生的原因之后，企业就可以有针对性的解决创新过程中存在的问题，因地制宜地推进创新实施。
诸多企业在其创新管理的实践活动中，混淆了“拥有创意”和“实施创新”这两个概念：它们被笼统地称为“创新”。如此不清晰的定义导致企业在实施创新时仅停留在创意想法的提出，却没有通过一系列的管理步骤将创意转化为最终的价值创造。这样的“创新”不但没有达到推动企业进步的目的，相反的，操作不当所产生的副作用会阻碍企业的发展。因此，企业创新管理的首要任务是要认识到产生创意与实施创新之间的巨大差异。
“假设你认识两位画家，一位告诉了你他的绝妙构思，却没有动笔去画；而另一位拥有同样的构思，并把它画了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家，但对于前者，你显然不会做出同样的评价，你最多只能说他是个大‘话’家。”西奥多•李维教授是这样以拥有画的绝妙构思和创作绝妙构思的画来阐释创意与创新之间的差别的。
同样的问题对应于企业创新则表现为“发挥创造力”与“成为创新实施者”之间的差异。拥有创新思维并发挥创造力相对比较容易，而成为创新实践者并推动创新实施是比较困难的。一个好的创意在一定程度上能够为企业开阔视野，但面对企业发展的最终目的 – 创造价值，企业需要做的是通过一系列的创新管理活动，来创作企业的“创意之画”，并以此为客户和企业带来价值 – 这也就是我们所说的真正意义上的创新。
在现代企业中，从来都不缺乏丰富创意和精妙构思，企业却没有按预期进行创新实践，其原因是企业缺乏将创意转化为商业成果和可持续的竞争优势的组织能力，缺乏那些有能力将创意付诸实践的人才。
因而，在企业践行创意的过程中，重点在于招揽和培养一批具有专业知识和创新管理经验的人才来实施创新，用实践来验证创意的可行性。企业可以通过创新培训来营造恰当的企业文化和创新氛围，并挖掘那些具有胆识、行动力和韧性的人才来领导创新。只有通过这样的方式，企业才能从拥有创意提升为创新实现，从而跨越遍布于创新之路上的鸿沟。
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