——破坏性技术的创新

装上微信的4.5测试版，欢迎界面不再是月球男孩，而是一串数字，其中高亮的部分是20110121，20130121和300000000。这些数字告诉我们：两年时间，微信的用户数突破了3亿。

3亿用户，意味着腾讯从用户规模上已经位列中国第二大运营商，将联通和电信都踩在了脚下。比对克莱顿教授关于破坏性技术的论述，我们可以发现，微信现象完全符合了破坏性技术的发展规律。

确定技术是破坏性的还是维持性的。要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，以及在这些破坏性技术当中，又有哪些会对现有技术带来真正的威胁，并不是一件容易的事情。在这一点上，市场人员和技术人员往往会持截然相反的观点。自微信推出伊始，关于它将如何盈利的争论就从未停息过。好在，在腾讯内部，对于微信是破坏性技术的判断是一致的，这使得微信能不受干扰地专注于产品质量和用户体验，从而成为一款为用户所津津乐道的产品。

认清破坏性技术的战略重要性。在互联网大佬们还在鏖战桌面浏览器时，移动互联网的硝烟已经点起。幸运的是，腾讯作为桌面即时通讯的老大，很早就在手机QQ上尝到了甜头。这也使得微信从出生那刻起，其移动基因在战略层面就是被公司认可的。微信因此可以毫无羁绊地快速前行。

找到破坏性技术最初的市场。微信出现的时候，正是微博如火如荼的时候。但是新浪的门户网站基因注定了微博会变成一个媒体平台和广告平台，反而使微博偏离了SNS的属性。放眼亿级用户规模的市场，在此数量级下，用户细分已经不再重要，张小龙把所有的用户需求回归到一个“人”身上。既然一个人需要私密的交流，那么微信就适时切入、推出朋友圈，让“人”私密交流的基本需求在该产品上得以兑现，从而令大量被信息泛滥惹恼的微博用户自觉自愿地转而使用微信。

创建独立的组织发展破坏性技术。微信团队并不在腾讯的总部，而是在据深圳150公里的广州华景路南方通信大厦。当然，独立组织的关键不仅在于办公地址的物理切割，更重要在于独立、适合创新事物的、完全不同的KPI考核体系。在腾讯内部，与微信同时开发的类似应用不止一个，只有像张小龙团队这样高度自治的组织，才能在对内争取公司资源、对外占据市场的压力下，保持灵活和快速应变的作风。成熟的管理者会认为，一旦分离出去的组织在新市场中得以生存，它就应该并入主流组织，这样可使与设计、生产、销售和分销活动相关的固定成本由更大范围的客户和产品分摊。然而，这恰恰又陷入了“创新者的窘境”。独立的组织和主流组织一旦合并在一起以分享资源，不可避免地就会产生产品定位上的争论和资源上的争夺。幸好张小龙不是普通的产品经理，腾讯也不是普通的科技公司。 腾讯让微信成为了一款伟大的产品，即使代价是自己移动QQ业务被蚕食。

图片来源：微信

2012年12月3日，阿里巴巴集团在杭州宣布，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破一万亿元。仅仅一个月之后，阿里巴巴宣布将重新调整组织架构，将阿里的业务拆分成 25 个事业部，交由战略决策委员会和战略管理执行委员会负责。其中集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。这个决定，距离马云将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云调整为人称“七剑”的七大事业群，仅仅过去了半年。

马云在年初转变了淘宝网考核目标，由交易额转为扶持“小而美”卖家的力度。而这一次，他要把整个阿里系，变成“小而美”。One Company转眼之间变成了近30个事业部，拆分对阿里系到底意味着什么？

战略定位

尽管时髦的词汇C2B2B2S在马云的邮件里已经不见踪迹，但这次拆分表明，C2B依旧是阿里的方向。阿里巴巴的“总参谋长”曾鸣教授曾经说过：“电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步是供应链。”阿里要实现第五步，把整个供应链搬到互联网上，走向C2B，市场化、平台化、数据化和物种多样化这四驾马车非得并驾齐驱不可。充分引入市场竞争、专注平台、重新整合数据和服务品类，阿里的“小而美”的拆分方式，招招指向了这四驾马车的构建。

拥抱变革

这次拆分，对于阿里系，是一场由内而外的变革。马云把这次拆分称为阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革，这不是一次看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是阿里对未来理想的实施，更是因为阿里在走没人走过的尝试。他在邮件里这样说道：

变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。

变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！

商业创新

这一次的拆分，目的不是为了缔造商业帝国，而是创立生态系统。“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”这与“源创新”的理念不谋而合。谢德荪教授在《源创新》一书中写道：源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值。所以我们看到，淘宝在这次拆分中消失了，阿里的目标不是要进一步挤占电商市场，而是通过事业群更好地协调配合，整体运营，建立起以电子商务为驱动的新商业生态系统，以适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

马云的终极梦想，将这些“小而美”的公司分批次 IPO，打包上市：第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务、一淘以及阿里巴巴 B2B 业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融 (小额信贷)、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。

马云说过：“在 10 年到 15 年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们 IPO 不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”小阿里的大梦想，已经开始了。

图片来源：新华网