创新可以造就百万富翁，创新可以带来新的市场空间，创新可以显著提高企业的收益。但如何才能为企业植入创新的基因呢？杰夫•戴尔¹ ，赫尔•葛瑞格森² 和创新大师克莱顿•克里斯坦森历时八年合作完成的研究成果展现了杰出创新者的普遍行为习惯，揭示了企业创新的过程，为企业培养卓越的创新能力并切实获得收益提供了路径指引。

最创新的企业领导者都具有某些共同的思维特点和行为方式。三位研究者发现：创新领导常常关联、发问、观察、交际和实验。而这不仅仅是创新领导所共有的行为特点，也构成了企业创新的程序。

掌握了这种创新模式的企业往往能够从一次成功中孕育出更多的成功，显著提高企业的市值，使之远远超出企业的当前收益（企业现有产品和业务所产生的现金流）。而这个超出的部分，即是三位研究者在他们的著作《创新者的基因》中提出的“创新溢价”。他们在书中解释了创新如何能将企业的市值提高50%甚至更多。他们指出：创新溢价的存在是因为投资者相信这些企业在未来会开发出高盈利的新产品或新市场。投资者不仅关心企业是否能够创新，还关心他们的创新产品或服务是否能够产生收益。以亚马逊公司为例，投资者会基于其现有的产品和市场表现以一定的价格购买股票。但如果他们相信亚马逊在未来会有所创新，会开发新市场，推出新服务、新产品，那么，消费者将愿意支付更多作为溢价。

基于创新溢价的理论，三位作者与HOLT（瑞士信贷第一波士顿银行的一个分支机构）合作，分析企业的市值和现有业务产生的现金流，根据创新溢价的计算结果排出了全球最为创新的公司榜单。结果非常惊人：诸如丰田、索尼、三星等在其它创新榜单中排名颇高的企业，其创新溢价却为负值。而取代它们位置的却是一些知名度相对不高的企业，例如：总部位于美国加州的直觉外科手术公司（主要产品为机器人辅助外科手术系统）、巴西的天然化妆品公司（原料取自亚马逊森林）和日本的基恩士公司（为自动化工厂系统生产电子传感器）等。
在这份榜单上，也包含了亚马逊、苹果、谷歌等出现在其它创新榜单中的家喻户晓的企业。但这份榜单的不同之处在于，其排名不仅依据企业过去的表现，同时还反映出投资者对于企业未来创新的预期。投资者的选择体现了他们认为哪些企业不仅现在创新，在未来也最有可能持续创新。

该份榜单上的企业都有一个共同之处：它们的市值都高出现金流25%甚至更多。例如Salesforce公司，它不仅引领云计算的潮流，还推出了APPExchange（为企业提供1000多种应用程序）和充分借鉴脸谱网和推特网之长的企业合作社交软件Chatter。目前Salesforce已连续4年位居该榜单首位，投资者对其未来创新的预期使得这家公司在2014年继续获得了75%以上的高创新溢价。相反，诸如丰田和宝马等一些有着知名创新能力的企业，却并没有出现在榜单上。这或许是因为投资者预期到在当下竞争激烈的汽车行业中，它们要应对中国汽车制造商带来的挑战，恐怕很难从未来的创新中取得收益。

[1]注：杰夫·戴尔（Jeff Dyer），美国杨百翰大学经济学教授，《创新者的基因》三位合著者之一

[2]注：赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen），欧洲工商管理学院教授，《创新者的基因》三位合著者之一

创新可以增加企业的收益，为企业带来“创新溢价”。那么企业如何才能提高自己的创新能力呢？《创新者的基因》一书的三位作者杰夫•戴尔、赫尔•葛瑞格森、克莱顿•克里斯坦森针对最创新企业展开的研究发现，有三个重要元素使得这些企业能够持续创新：人才、程序、宗旨。具体来讲，创新领导会为自己的组织或团队招揽类似自己的人才（即创新人才），建立鼓励创新技能的程序（如关联、发问、观察、交际、实验），树立有利创新的宗旨（鼓励所有人创新、培育创新文化）。戴尔、葛瑞格森、克里斯坦森在此基础上归纳出创新型组织的3P（People，Process，Philosophy）框架。

创新始于高层
创新型企业的领导人或创始人往往自己是善于发现、勇于创新之人。他们有着创新领导者的行为模式：关联、发问、观察、交际、实验。以苹果创始人史蒂夫•乔布斯为例，如果我们走入他的工作，便会注意到他是如何以一种能够持续产生创新的方式在行动的。他具有创新者的技能：他非常审慎地观察这个世界，他与各种不同的人交谈，他乐于参与不同类型的实验，他不断地向这个世界和他身边的人抛出引发思考或挑战现状的问题。同样地，Intuit公司（总部位于硅谷的财务软件公司）的创始人斯科特•库克也总是在发问：“怎么了？为什么不这样做？我们怎样才能做得更好？”创新领导者个人系统性地勤于关联、发问、观察、交际和实验，使得他们能够获得对于新市场、新产品、新服务以及突破性流程的深刻见解，从而对自己的企业产生重大影响。

建立鼓励创新的程序
创新必须渗透到企业所有层级的领导者和员工中去。在一个真正的创新型企业中，创新是每个人的职责。每位员工每天从进入公司大门的那一刻起，就在努力想出更好的方法、更创新的流程、更好的产品、更好的服务。因此，企业的创新型领导需要将自己的创新行为模式和程序融入企业。比如Intuit公司的斯科特•库克十分善于从观察中获得启发，因此他鼓励公司内部的员工借鉴相同的方法来促进创新。除了创新型领导者个人的引导和鼓励之外，企业更需要建立一套鼓励创新技能的程序，鼓励员工提升“关联、发问、观察、交际和实验”的技能，固化有利创新的行为模式，从而使创新成为企业中每个人而非仅是个别领导者或研发人员的职责。

树立有利创新的宗旨
企业需要警惕的是：创新有时会是颠覆性的，而如果企业缺乏创新的运营理念、不能以创新为宗旨，那么许多创新很可能不受欢迎并被扼杀在摇篮之中。在这样的情形下，潜在的创新者会面临两难境地：如果他在一个不鼓励创新的企业中，只做自己被要求做的事情而不去创新，那么将注定没有未来；而如果他发挥自己的创新技能、勇于创新，又可能遭到百般阻挠，甚至有被解雇的风险。因此，企业需要树立创新的宗旨，明确创新是企业所有人的职责，鼓励和奖励领导者和各级员工的创新想法和行为，最终营造出能够激发新想法并将之成功投入市场的创新文化。

关注创新中“人的因素”

全球创新指数（Global Innovation Index, 简称GII）自2007年起，每年由美国康奈尔大学、欧洲工商管理学院、世界知识产权组织共同发布，通过对制度和政策、基础设施、商业和市场成熟度以及人力技能等指标的评估来衡量一个经济体广泛的经济创新能力。2014年GII用81项指标考查了全世界143个经济体，得出了最新排名。结果显示，GII排名前10位和前25位的经济体并没有改变，只是排名次序发生了变化。2014年《全球创新指数报告》的主题为：创新中人的因素。

“创新领导者”
“创新领导者”通常是指那些成功创建了创新生态系统，对人力资本和稳定的创新基础设施提供持续支持的高收入国家。是什么因素使得这些国家和地区成为了“创新领导者”？

瑞银集团（UBS）的首席执行官Sergio Ermotti从15岁起就开始从事银行业。他最初在康纳银行做学徒，并在那里学会了股票交易。后来获得了瑞士银行业的证书，从此在职业生涯中一路高升，直至取得今天的成就。

Ermotti只是成千上万名瑞士银行业学徒之一，他们在步入大学之前就已经进入了人才发展通道。这也是瑞士能够连续四年蝉联全球创新指数排行榜首位的原因之一。

瑞士将人力资本投资与其完善的创新基础设施、一系列的信息和通讯技术、知识型工作者的跨领域流动性以及对创新成果的保护政策相结合，为创新提供了持续的人才动力。

本年度全球创新指数排名前十的经济体都具有与瑞士相似的特点。英国和瑞典紧随瑞士之后，分列第二和第三。卢森堡是今年新进入前十的国家，位居第九。排名前十国家的一个共有的决定性因素在于他们均创建了创新的生态系统，围绕商业气候、商业成熟度、年轻一代的创造力和创新启动等方面推出了一系列的创新政策，从而有力地促进了国家创新力的提升。

2014年GII排名前十的国家
1 瑞士
2 英国
3 瑞典
4 芬兰
5 荷兰
6 美国
7 新加坡
8 丹麦
9 卢森堡
10 中国香港

本年度GII尤其关注创新中“人的因素”，主要包括教育、人才的可得性和对人才的激励措施、人才的跨领域和跨地域的流动性等。在这方面的翘楚仍然是瑞士和新加坡，这两个国家在吸引人才以及提供人才聚集和共享中心等方面做得最为出色。此外，能够持续吸引全球各地人才的美国大学体系也仍然有着重要的参考价值。

“创新学习者”
“创新学习者”通常是指那些改善了制度框架、拥有一支技能熟练训练有素的劳动者队伍、改善了创新基础设施、提升了商业体系成熟度，从而不断提高创新水平的国家——即使一国之内各领域在这些方面取得的进展并不均衡。

报告显示，“创新学习者”与“创新领导者”之间仍然存在着一条难以逾越的鸿沟：前者难以赶上后者进步的速度。部分原因在于，创新指数较低的国家难以培养和留住持续创新所需要的人才。但“创新学习者”国家中也有显著提升者：2014年俄罗斯提升了13位，排名第49；中国提升了6位，排名第29。这个排名使得中国的创新指数可以和许多高收入经济体的创新指数相抗衡。而印度则后退了10位，排名第76。在低收入国家中，一些“创新学习者”也在创新绩效的提升上取得了成效：肯尼亚、 乌干达、 莫桑比克、 卢旺达、 马拉维、 冈比亚和布基纳法索等国家改善了他们的制度框架，推动了高等教育的普及化，提升了劳动力的技能水平，建立了更好的基础设施，提高了商业成熟度等等。

教育因素
在教育方面，教育水平的高低与国家的创新指数排名并不完全成正比。例如：中国、阿根廷等国家尽管在教育指标上的得分非常高，但其GII排名却并不靠前。而瑞士尽管在一些教育指标上（如高等教育）并非处于领先地位，却连续数年位居榜单首位。这很大程度上归因于瑞士的学徒制：在瑞士，15到17岁的青少年就可以退出正式的教育体系，作为学徒参加工作，工作一段时间后也可以自行选择继续回到学校学习。我们在其他一些排名较高的国家中也可以看到类似的模式，例如德国技术型工人的培养方式。瑞士模式和德国模式启示我们，拥有一流的大学未必是具备高国家创新力的必要前提。

在高创新指数国家中，教育已经成为终身的追求：人们不仅仅重视在校学习，也强调从工作中学习。这些国家还倡导建立多学科融合的教育体系，鼓励学科之间的交叉联合。

人才市场
人才市场的流动性是GII重点关注的方面。日本和韩国未能获得更高名次（分别是第21位和第16位）很大程度上也归因于此。如果国家创新排名中更多地关注企业层面的创新能力和成果，那么本田的机器人和三星的半导体产品将能够为这两个国家贡献更高的排名，而GII评估的是国家层面的创新力。在国家层面上，日本和韩国的劳动力市场存在流动缺陷。此外，GII在对年轻一代的创造力进行评估时采用了YouTube上载量作为一项衡量指标，而日本和韩国的年轻人在国际网络上的参与度较低。

研发投入
今年GII结果显示出的一个令人担忧的迹象是：公共研发费用投入的平稳化趋势，以及企业对于研发费用支出的持续的不确定性。这可能导致全球范围内研发投入的整体放缓，在高收入国家尤其如此。但GII还是预期下一年度研发投入会有所增长。据估计，研发费用增长最为显著的经济体很有可能会出现在亚洲，特别是中国、韩国和印度。

本文基于2014年全球创新指数报告合作者Bruno Lanvin 《Global Innovation Index 2014 – The Human Factor in Innovation》 一文编译。

创新是什么：是天才的灵光一闪吗？亦或是长期积累中的偶得？牛顿与苹果的故事总让人津津乐道，但真正的创新却并非这样美妙且戏剧化，而是需要投入大量的时间与精力。创新固然离不开出色的创意，但从创意到创新价值的最终实现，更是一个需要努力探寻和反复尝试的漫长过程。本文列举了四个创新的常见误区，希望通过破解这些关于创新的错误认识，能够帮助您更好地规划和实施您企业的创新管理活动。

一个最常见的误区，是认为必须要有了不起的创意才能创新。然而找到这类创意的过程就好比在沙漠中寻找珍宝，你可以四处探寻希望与它不期而遇，也可以专注于一处并期待自己会有好运。更合理且有效的方式是在多处进行挖掘。同样的，先快速提出大量的构想，然后在此基础上再来开展一系列工作，也是产生绝妙创意的好办法。

事实上，创意的产生是一个不断试错和持续改进的过程。当我们欣赏皮克斯的3D动画电影时，常常惊叹于其创意十足的各种动画形象和表现手法。然而，公司在创作时，并非一下子就有了一整套的方案，而是由数十人的团队准备几百套的方案以备筛选。在精挑细选出几套方案之后，再不断进行扩充和完善，最后才形成完整的故事情节。一部电影的创作过程往往历时三至五年之久，才有了我们最终看到的精彩作品。
所以，如果您或您的企业正在谋求创新，不妨采用一种漏斗模式：开口要大，从而有利于广泛接收各种奇思妙想；出口要紧，以通过系统化的筛选和优化机制来保证创意的质量。只有通过这样的方式，才能发掘出真正有价值的创意，并帮助我们将有限的资源聚焦于最有可能产生创新成果的地方。

误区二：创新就是开发新产品、应用新技术

新产品和新技术确实是创新，但创新还可以来源于对公司内部流程或系统的改进和优化。而商业模式的创新，则是通过引入新的价值创造方式来帮助企业获得成功。
历史上就有许多因生产方式的创新而带来行业革命的案例。例如，最早的汽车价格昂贵且难以维护，福特颇具创意地引入了全新的生产方式：流水线和标准化。工人只需各自负责操作流程中的数个步骤，从而大大提升了汽车的生产效率；而标准化的配件也使得汽车的维修变得简单。福特公司取得了令人难以想象的成功，汽车也从此开始成为人们广泛使用的交通工具。
值得注意的是，这种创新并非建立在新技术的研发和应用之上，而是采用了新的生产和管理方式。商业模式的创新相比产品创新来说更容易上手，风险也更低。它不依赖于创新技术，也无需开拓全新的市场。无论对于大型企业抑或是较小规模的公司，都可以尝试通过这种创新方式来取得突破。

误区三：好的创意能被迅速识别出来

事实并非如此。一项创意最终能否成功转化为商业成果，即使是行业经验丰富的人士也难以预测。创意的甄别需要企业进行大量的工作：对所有的构想进行测试，从中选择最具潜力的来做进一步的开发，同时逐步剔除那些不符合要求的想法。正如前文提到的漏斗模式，企业要以系统化的方式，从许多不同的纬度来对成百上千的创意进行筛选：这个创意能带来价值吗？财务上具备可行性吗？…只有经过这样的创新管理过程，才能确保好的创意被准确识别并真正付诸实施，从而实现从“拥有创意”到“创造价值”的跨越。

误区四：越早获得资金越好

一旦创意方案被确定下来，下一步就是拉到大笔资金以支持后续的开发工作。传统的方式是在这个阶段投入全部资源，但由于此时创意尚未经过层层检验，企业往往会以损失一大笔钱而收场。您也可以换一种方式：随着那些好的创意被不断完善和优化、而那些无法推进实施的创意被逐步剔除，再将资源投入于最有机会形成创新商业成果的领域。这个过程就好比拉胚，您不需要刻意捏造某一种形状，而只需保持一种灵活可变的状态，让商业模式自然地形成。
由此可见，成功的创新实践需要企业的相关领导者有胆识，有韧性，并具备出色的行动力，来推动创新管理工作的方方面面。

美国创新专家拉里·基利* 以是否具备提升人类生存安全、提高生活质量、延长寿命等特性，列出了史上最伟大的十五项创新，按顺序排列如下：

1.武器
2.数学和数字0
3.钱
4.印刷术
5.自由市场和资本市场
6.畜牧业和农业
7.财产所有权
8.有限责任制
9.参与式民主
10.麻醉剂和手术
11.疫苗和抗生素
12.半导体
13.互联网
14.基因测序
15.集装箱运输

可能您对这些选择尚持保留意见，我们将对这张列表的令人惊奇之处做出解释，并试图给那些在今后有志于重大创新发明的人传授一些经验。

让我们先来看看列表中的第一项：武器。武器常常勾起我们对于战争的恐惧。然而，不管您对它是爱还是恨，武器真真切切地改变了我们所居住的这个星球。比如，它的出现先是改变了我们的饮食结构，之后它又打破了权利的平衡。最重要的是，它使得许多政治问题得到理解并被稳定。如果没有武器，领土纠纷问题将会永无止境，并威胁到许多人的生命。

列表中第七项的财产所有权，看起来是个有趣怪异的选择。实际上它的创新意义在于，一旦人们拥有财产，他们就可以利用所积累的财产去尝试做别的事情，从而带动整个社会生活质量的提高。

列在第八位的有限责任制也许应该赢得更加靠前的排名。其核心理念是企业有限合作关系，即当公司发生经营错误时，个人不必承担失去所有财富的风险。在本世纪初期，有大量的互联网企业倒闭了，但是，又有大量高价值的公司创立了。其中最值得注意的一点是：有多少CEO因为公司倒闭而进了监狱？一个都没有！更令人难以置信的是，就是这些曾把公司搞破产的家伙，在不久以后又被争相邀请去管理一些资金充沛的企业。而其中的关键假设是，他们已经从经营上一家企业的过程中，学习到了相关的管理经验。

基因测序则将成为人类在预防性药品和延长寿命方面取得突破的关键。

集装箱运输表面看起来似乎并不那么重要，但在人类历史上，这是第一次实现大规模交通运输，并使得全球供应链更为顺畅。想想《世界是平的》这本书吧。

由此看来，能够将行业、市场和其它应用综合起来的平台才真正具有巨大的价值。虽然平台并不总是能具有先发制人的优势，但是它却具有能将普通的想法集中起来而产生显著影响力的效果。正如英国科幻作家亚瑟·克拉克曾说过的：“足够先进的技术就如同魔术”。

所以，如果您再次仔细思考上文中的十五项创新，就会发现它们每个都是一个平台 — 超越了企业、行业和政治边界，并具有改变世界的力量。如果您的创新管理活动也能够发展成这样的平台，可以相信这一定是一个伟大的创新！

*注： 2007年《商业周刊》中 的原文作者。

路径三：跨行业整合数据

大数据以及新的IT标准为跨行业的数据整合及运用增添了无限可能。意大利北部的波尔查诺是一个退休人员占总人口数达1/4的城市，该市启用了一套社会健康服务IT系统：在老人家中安装的传感装置不仅能够监控室内温度、二氧化碳含量等常规指标，还能够追踪诸如烹饪时间等标识了居住者是否处于“正常生活状态”的指标；而这套系统的后端则连接至医疗、养老、物业维修等所有相关机构，从而得以实现高度协同的服务和保障。这种创新的服务方式在为老人们提供便利、显著降低其医疗和陪护费用的同时，也有效地缓解了该市的养老保障压力。

路径四：交易数据

既然数据已经成为一项有价资源，那么一家公司的数据就可以提供给其相关领域的其它公司。就拿最近的例子来说，英国著名的移动通讯公司沃达丰（Vodafone）就与全球高端导航领导品牌TomTom有着很好的合作关系：通过沃达丰的移动网络可以获得其用户的位置、行驶速度等信息，而这些信息对TomTom的价值在于能够有效帮助用户避开交通堵塞，TomTom因此向沃达丰购买这些信息。

路径五：搭建专业化的服务

运用IT系统实现公司业务流程的自动化并为企业创造价值的案例已经屡见不鲜。事实上，任何一家公司如果拥有业内领先的业务流程，都能够在持续完善和标准化之后将其销售出去，为公司创造一项新的业务并从中获利。而现今云计算的发展又大大降低了软件发行、版本控制的复杂程度，从而使这样的创新业务模式变得更加触手可及。

比如，花旗推出的新一代电子银行平台CityDirect BE，就能使采用该平台的金融机构及其客户在任何时间、任何地点都能够监测他们的支付状态。在该平台推出的第一年，系统已经能够支持千亿级别的交易，而现在更是上升到该数据的十倍。

另外，也并非只有IT流程中才蕴含着价值创造的契机。英国的一家目录零售商在设计和制作在线目录方面具备领先能力：一方面它能够提供极为丰富的在线商品供客户选择，而另一方面又能让库存量维持在竞争对手的一半以下。如果该公司有意围绕这项能力发展新业务的话，就有可能开发出一个颠覆性的创新平台，成为其它第三方零售商的营销渠道。

希望上述提到的五种创新路径能给您的企业创新带来启发。事实上，一些好的创新举措常常是两到三种路径的集成。以下几个问题看似简单，但却能够在企业探索创新路径的初期帮助我们理清思路：
• 我们拥有哪些数据？
• 我们能够获取但却没去获取的数据有哪些？
• 我们的产品或服务能够产生哪些数据？
• 我们能从其它地方获得哪些有价值的数据？
• 哪些对我们有价值的数据可以通过双方合作的方式从它处获得？

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。

环顾当今的商业世界，企业寻求商业创意或商业模式创新的努力往往以失败告终。大量的文献研究对此的解释是：企业经理人仅擅长于执行定义清晰的战略规划，却缺乏“跳出盒子外”的思考技能；而且，当他们碰到好的商业创意时，他们所在企业的组织结构和流程不支持创意的实施。

当然，如果您能够更系统地去实施创新管理，而非天真地期待人们通过类似“创新头脑风暴”变得充满创意，您将提升创新活动的成功概率。为促进企业创新，已有不少经过实践证实的传统方法，例如：通过培育组织的创新能力来更好地进入新的业务领域、通过细致的客户行为研究挖掘未被满足的需求、通过分析商业环境的变化趋势来寻求未来的机遇等。本文要探讨的是第四种创新方式，即利用数字化资源来驱动业务的增长。该方式可与传统的创新管理方式互为支撑，其包含了以下五种路径：

路径一：强化产品产生数据的能力

传感器、无线通信、大数据等技术的发展使得信息收集和处理分析容易了很多。这些数据可以很好地促进产品设计、运营和维护，甚至有助于提供新的服务或企业经营模式。

一个经典的例子就是由劳斯莱斯公司所开发的发动机健康管理系统（EHM），它可以在发动机投入运行的早期就检测到潜在的问题，从而优化发动机维护和检修计划，并改善发动机设计。这些发动机运行成本控制的新手段，使得劳斯莱斯非常有信心地推出了一种新的商业模式：由劳斯莱斯公司拥有发动机的所有权，而航空公司仅需按照发动机实际使用的小时数来支付费用。而且，从传感器传来的新数据还能促成其它的服务业务，如零部件库存管理和飞机飞行效率分析。

不难想象，劳斯莱斯公司可以将该项业务进一步拓展至豪华游轮行业，开发一个用于游轮发动机的维护和检查的平台；它甚至还可以开发一个能够处理大量传感器数据的IT系统，面向特定行业的第三方应用开发者开放。

再如，SKF智能轴承，其自供电传感器可以不间断地传回轴承运转状况的数据。这样，不用拆卸轴承，用户就可以知道轴承的磨损程度，并采取相应的维护措施：例如添加润滑油，或是消除过度负载的情况。

非制造型企业也可以采用该路径。如美国前进保险公司（PI）开设了一项名为“快照”的新业务：它基于每个司机的驾驶情况和参数（如：里程、夜间行驶、急刹车等）来确定保费的金额。

路径二：数字化资产

在过去的二十年中，音乐、书籍、视频的电子化使得已成为夕阳产业的娱乐行业重新焕发出活力，并催生了iTunes、流媒体、电子阅读器等崭新的商业模式。

例如，一家名为“国际女士博物馆”的非盈利机构，它专注于将全球女性画家的作品放在网上展览。目前它在200多个国家和地区拥有每年60多万次的网上访客，1万多位画作贡献画家。传统博物馆为组织一次画展往往要花费大价钱来筹借画作、安排运输和展出，而这家博物馆却能够大幅缩减开支。

电子化同样也对其它行业带来了改变。例如，健康记录的电子化无疑将对整个医疗行业带来革命性的影响：在大幅降低医疗成本的同时，促使病患得到更为高效且恰当的治疗。

对数字化资产本身的管理也成为了一个全新的服务领域。无论是航空航天公司、石油勘探公司、娱乐公司还是政府部门，一个共同的诉求都是确保其数字化资产得到持久、安全的保存，尽管
被保存的数据本身可能千差万别。而对于一家已经成功管理好自家数据的企业而言，它也有可能为不同行业的其它公司提供该项服务。

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。

北京儿童医院的门诊大厅里，刘伟面对着长长的挂号队伍正在发愁。刘伟来自河北廊坊，是一位普通的公司白领。6岁的儿子患哮喘，去廊坊的医院里看过多次，但久治不愈。于是刘伟请假来到了北京，想在著名的北京儿童医院里找个专家给儿子看看，却一号难求。这时，两三个票贩子主动围拢过来，表示无论什么科，也不管是普通号还是专家号，他们都有办法给挂上号。无奈之下，刘伟花了500元钱，从票贩子那里买下了一位呼吸科专家号，一个月后他就可以带着儿子来看专家门诊了。

虽然医改已持续了多年，但这样的场景，在全国诸多知名三甲医院里，几乎每天都在发生。大国医改，无论是庙堂还是坊间，各种呼吁与制度设计，都不得不面临同样一个困局，那就是医疗资源的增长远落后于患者的需求。据统计，2004 – 2013年间，中国的医疗机构年增长率为1.5%，医务人员数量的年增长率为4.9%，床位数增速为7.34%。同期，全国医疗卫生机构总诊疗人次由39.91亿人次增加到73.14亿人次，翻了将近一倍，年均增长率达到了6.96%；而住院人数由6657万人增加到1.91亿人，几乎增加了2倍，年均增长率达到了12.42%。

其实这样的困境并不是中国独有，而是社会发展、进步到一定水平后，必然会出现的问题。政府和国民所能投入于医疗保健的费用总是有限的，而医疗保健却不得不陷入一个看似永恒的矛盾之中：随着新的药物、技术和治疗方式的诞生，治疗的费用变得越来越贵；与此同时，我们却希望社会有限的总费用可以治疗越来越多的人。另一方面，中国人口爆炸的一代，已经进入了老龄化阶段，本来就会推高社会总体的治疗费用，而为了治疗由于生活方式转变、环境污染、食品安全等引发的慢性疾病，医疗需要投入更多的医疗资源。加上本就昂贵的急性、致命性疾病的治疗费用，更让这个问题雪上加霜。

站在创新的角度，我们能否给已经陷入重重阻碍的医改一些行之有效的建议与思路？企业战略管理和创新专家Christensen Clayton教授在他的颠覆性创新的理论中指出，除了在现有市场进行的“持续性创新”外，当现有产品和服务好过头时，会诱发“低端颠覆性创新”发生，或者当现有的产品和服务限制了潜在顾客的消费，则会诱发“新市场颠覆性创新”。以此理论来检视医改的困境，我们会发现，同时存在着大量“低端颠覆性创新”和“新市场颠覆性创新”的机会，而且事实上，这样的创新随着医疗行业的发展，早已经、而且一直在发生着，例如：

• 发明于上世纪七十年代血管成形术（即俗称“装支架”），使得心脏冠状动脉硬化的治疗与之前的心脏搭桥手术相比，来得更为简便、低风险和低成本，它不需要经过特殊训练的外科医生来执行，心血管医生自己就可以进行治疗：对应到 <图一、基于医疗水平的颠覆性创新 – 心血管治疗案例> 中，原先需要由极少数的心血管外科专家才能实施的治疗，现在可以由更多有一定临床经验的心血管医生来实施了；
• 1980年后家庭血糖监测仪的发展，使得原先需要综合医院中专业技术人员操作昂贵的医疗分析仪器进行的血糖检测工作，现在完全可以由糖尿病患者在家中准确地自行检测。他们需要做的，仅是刺破手指，挤出一滴血，通过钢笔大小的电子监视器，将血糖信息转化为可读的液晶数字，显示给病人了解：对应到 <图二、基于治疗地点的颠覆性创新 – 血糖检测案例> 中，自我治疗取代了去综合医院进行血糖检测。

图一、基于医疗性能的颠覆性创新 – 心血管治疗案例

图二、基于治疗地点的颠覆性创新 – 血糖检测案例

有意思的是，如果比较上述两项医疗创新成果对于美国和中国医疗市场的影响，我们可以发现，家庭血糖监测仪的出现为两个市场的病人带来的是几乎同等程度的价值（体现在检测的便利和低成本上）。

而对于血管成形术，情况则不尽相同：血管支架相较于心脏搭桥手术的便利、低风险和术后迅速恢复的优点，两个市场的病人是能够切实享受到的，而在美国市场发生的该项治疗费用的大幅下降，却没有在中国市场发生。原本由科技发明和进步带来的 “低端颠覆性创新”，可以让费用较低的普通心血管医生进行血管支架手术，而“新市场颠覆性创新”又可以让原先承担不起昂贵的心血管外科专家手术费用的病人（非消费者），现在可以接受治疗。但是这些现象都却没有在中国市场发生，这其中的原因又是什么呢？

颠覆性创新关于资源、流程、价值观（The Resources, Progress, Values Theory）的理论告诉我们，在位企业要把握创新机会，往往会困难重重。在政府医疗保障支出不足，医疗机构以药（也包含医疗器械）养医的大背景下，要求医院主动拥抱创新无异于缘木求鱼。结果是，一方面不需要进行支架治疗的过度医疗现象普遍存在，而另一方面，许多病人因为高昂的治疗费用（很大一部分是支架材料费用）而被拒之于接受治疗的大门之外。

在市场不能高效配置资源，为最多的消费者带来福祉时，政府作为促进大众福利为目标的非市场因素，就应该出手进行干预。一个行业的创新活动是否旺盛，往往取决于行业内企业的创新动机与能力，而政府可以通过立法、制定行业政策、税收杠杆、费率管制等多种手段，来加速创新的进程。例如，政府可以：
• 提升动机：为民营医院的发展创造更好的环境。截至2013年10月底，虽然全国的民营医院已有10877家，在数量上已经接近公立医院，但门诊量和住院人数分别仅占全国医院总量的2.7%和2.5%，民营医院的规模和提供医疗服务能力，与公立医院相比，仍然非常之小。通过降低社会力量办医门槛，更多的药品可以进入医保名录、鼓励公立医院医务人员到民营医院多点执业等方式，让民营医院有更多的发展方式；
• 提升能力：加强基层医院的建设，通过国家、省级、 市级、县级、基层医疗机构之间的协作，在让一些社区医疗机构配备一定的疾病诊疗设备并提供相应培训的同时，加强基层医院全科医生和住院医师的培养和培训。

为了实现这些目标，政府需要从“放松角色限制”和“放宽核准机制”两个维度给予保障。“放松角色限制”，即允许医生多点执业，形成人才流动和资源合理分配。“放宽核准机制”，即允许“公退民进”，让更多的民营医院和第三方技术公司参与到国民的医疗服务体系中，通过其资本和技术优势，更好地补充医疗资源。

如果这些举措都能得到执行，医疗行业就有可能逐步走出目前的困局。随着整个社会医疗资源的重新配置与新鲜力量的补充，刘伟们也许就不用长途跋涉、千辛万苦才能治好孩子的病。而这，应该是创新推动下的新医改的美好愿景。