一直以来，头脑风暴法都是最广受欢迎的激发创造力的方法，不论是广告公司、设计公司、还是大学课堂，都经常采用这种办法。但头脑风暴真的是获得好点子的最佳实践吗？建设性批评或许比其乐融融的头脑风暴更有效。

上世纪40年代末，广告公司BBDO（Batten，Barton，Durstine & Osborn，简称BBDO）的创始人之一亚历克斯·奥斯本创造了“头脑风暴”这个词，认为这是激发群体创造力的最好办法。成功的头脑风暴能让群体的创造性成果翻倍，其中最重要的原则就是“不批评”：如果成员担心负面反馈，担心他们的新想法被嘲笑，那么头脑风暴就会失败。奥斯本在《你的创造力》（Your Creative Power）一书中写道：“创造力就像是娇弱的花朵，称赞使其盛开，而批评往往会将其扼杀在萌芽状态。为了增加想象力，我们应该只关注新想法的数量，而高质量的想法自然会随之而来。”

但头脑风暴的致命弱点是：其产出与预期相差甚远。研究表明，与独立思考后再将想法进行汇总的模式相比，头脑风暴所产出的想法反而要少得多。

加州大学伯克利分校心理学家查理·奈米斯曾经进行过一项有趣的研究。她将265名女大学生中的每5个人分成一组，让每个小组讨论同样的问题：如何解决旧金山湾区的交通拥挤问题？这些小组必须在20分钟内提出尽可能多的解决方案。然后，每个小组被随机分配一种讨论模式。第一种讨论模式最简单，这些小组不会收到任何进一步的指令，小组成员可以按他们喜欢的方式进行讨论；第二种讨论模式为头脑风暴，并强调不加批评的重要性；第三种讨论模式是鼓励争论，这些小组所遵循的指令是这样的：“很多研究结果都表明，想出好办法的最佳方式，就是想出尽可能多的办法。此外，很多研究还告诉我们，人们应该尽可能地展开争论，甚至批评彼此的想法。”

奈米斯试验中的各个小组表现差异很大：头脑风暴小组略好于无指令小组，而最富创造力的则是鼓励争论的小组。但是，这项研究最有趣的部分发生在小组解散后，研究人员单独询问每个被试对于刚刚讨论的交通问题是否还有什么新的想法。平均来说，无指令小组和头脑风暴小组的被试还能再想出2个点子，而在鼓励争论小组中的被试却能多想出7个以上的点子。奈米斯的结论是：尽管“不批评”是头脑风暴中最重要的原则，但却无法达到预期的讨论效果。争论和批评不但不会妨碍新想法的产生，反而会激发人们想出更多好主意。

这一研究结果与直觉相悖，人们想当然地认为负面反馈会扼杀想象力。但事实证明，想象并非弱不禁风——它不会一碰到争论就销声匿迹，相反，它常常需要一点外力把它拽出来。批评能激发更多创意的原因就在于它会促使人们抱着改进的目的去思考别人的想法，因为存在着不足，人们才会认真地去倾听。相反，当每个人都说“好”时，大家就会认为所有的新观点都很好，但实际上，人们只是沉溺于自己的世界里，并没有真正去理解别人的想法。

皮克斯公司就常常采用“建设性批评”的讨论模式。在皮克斯工作室，每一天的工作都是这样开始的：动画设计师和计算机专家集中在一个放映室里，大家吃着早饭，坐在沙发上，开始讨论昨天制作的影片，对每一帧画面评头论足，经常有人因为配乐的进入顺序而展开激烈的辩论。在这样的会议中，每一个人都能从别人的错误中学到很多东西。而且这种评论会议会把责任分摊到小组，整个团队都担负着揪出差错的责任。

不过皮克斯公司同时努力确保不让批评失去控制，防止员工士气低落。这就是为什么皮克斯团队负责人尤其强调“加分”。所谓“加分”，不仅是要避免使用尖刻或审判式的语言进行讨论，更要在批评某一想法时，将加分因素包含在批评意见中，即针对缺点建设性地提出一个新观点。虽然不是完全不挑刺，但确保会议保持友好的气氛确实很重要，如果只是互相指责，会议气氛就会很压抑。因此，一旦对现状展开批评，就要努力在批评中加入让工作立刻得到推进的新观点。这样，关注点就不再是错误本身，而是如何改正错误。

批评的存在，让讨论更加坦率。对任何可能出错的地方都展开开诚布公的讨论，能让每个成员更深入地进行思考，才能真正实现“整体大于个体总和”。

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皮克斯动画工作室位于奥克兰市北一个罐头厂的旧址上，工作室最初计划建造三个独立的大楼，让计算机专家、动画设计师和管理人员分别在不同的大楼内办公，时任CEO乔布斯拒绝了这个计划，取而代之的设计方案是一个巨大的开放式办公室，中庭高大宽敞，乔布斯想建立一个开放区域，为人们创造聚在一起聊天的机会。

乔布斯先是把信箱移到了那里，然后把会议室也挪到了办公区的中央，接着又把自助餐厅、咖啡间也挪到了那里，这还不够，乔布斯最后决定将卫生间也设在中庭。

正如乔布斯所预测的那样，公共区域成了人们交流、讨论的地方，人们会在咖啡间里讨论兰迪·纽曼（为皮克斯多部动画片配乐）的电影原声带，或者在餐厅一边吃着泰式的饭菜一边说话，甚至还有许多交谈发生在卫生间。

社会学家雷·奥登伯格将这种互动区域称为“第三空间”，按照他的定义，所有既不是家（第一空间），也不是办公室（第二空间）的互动环境都属于第三空间。在古往今来各种新思想的产生过程中，公共区域都发挥着至关重要的作用。比如18世纪英格兰的咖啡馆，人们聚在那里讨论化学和激进的政治学，现代主义下的巴黎左岸，则是毕加索和格特鲁德·斯坦频频光顾的地方。在奥登伯格看来，这些第三空间的好处在于：各路人才能够齐聚一处，随意地相互交谈。而皮克斯正是将这种第三空间的概念融入了公司内部。

这些公共区域的互动都是偶然发生的，并没有什么针对性，尽管这种并非刻意的碰面可能导致生产率的下降，但皮克斯却非常看重它们。员工之间的短暂交谈并不只是在浪费时间，虽然谈话内容可能是关于孩子、足球、晚饭之类的琐事，但是一些突破性的好点子恰恰就是从这些随意的谈话中冒出来的。

汤姆·艾伦的研究也证实了这一点。汤姆艾伦是麻省理工学员进行组织研究的教授，20世纪70年代，艾伦开始在几家大型公司的实验室研究工程技术人员之间的互动行为，经过几年的谈话和跟踪研究之后，艾伦发现了代表同一办公室里的任意两人之间进行沟通的可能性大小的“艾伦曲线”，艾伦曲线显示，当员工之间的物理距离增加，他们交流的频率就会显著下降——人们与邻桌同时进行交流的可能性与坐在50米开外的同事相比，要高出10倍。

与邻座的同事聊天的频率更高，这也没什么可奇怪的，但是，从这些办公室交谈的记录中，艾伦还发现了一些不同寻常的东西。他得出这样的结论：工作最出色的员工，也就是那些产生最有价值的新思想的人，都会与周围同事频繁地进行互动。根据艾伦的数据，工作室交谈的作用非常显著，随着交谈次数的增加，创意也会猛增，也就是说，只要与更多的人交谈，人们就能想出更多的好点子。这就告诉我们，公司里最重要的地方不是会议室，也不是实验室或图书馆，而是放咖啡机的地方。

有意识地在公司内部打造这样的第三空间，而不是让员工一味地“沉迷自己的工作”，可以让员工在不经意的交谈中激发创意，这也是为什么像谷歌这样领先的科技公司要为员工打造提供丰富食物的免费公司食堂了。

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在当今社会，群体创造力的重要性正在凸显，很多极具挑战性的难题都不是某个人仅凭个体力量就能解决的，而往往需要跨学科、跨行业的知识，只有跟他人合作，我们才能找到问题的答案。因此群体关系对团队合作和创新的能力有很大的影响。

群体的Q值

西北大学社会学家布莱恩·乌齐专注于研究百老汇歌剧，他将这种艺术形式看作是一种群体创新的模式，参与歌剧创作的人处在相互交织的社会网络当中。乌齐定义了一种衡量歌剧创作者们关系紧密程度的方法，即Q值。从本质上来说，Q值大小反映了歌剧创作者之间的社会亲密程度，Q值越大，亲密程度就越高。

如果一部歌剧是由曾经合作过几次的艺术家一起创作的——这在百老汇很常见，因为制片人认为这样的组合比较保险，创作风险低，那么，这部歌剧的Q值就非常高，反之，如果一部歌剧是由彼此并不熟悉的人合作创作的，这部歌剧的Q值就比较低。

乌齐计算出了Q值与歌剧成功的相关程度，发现Q值大小对歌剧是否成功具有极大的影响，这意味着对于百老汇歌剧来说，合作者之间的关系是最重要的成功要素之一。

具体而言：当Q值很低（小于1.7）的时候，音乐剧失败的可能性非常大，彼此并不熟悉的艺术家在共事和交流思想时会遇到很多困难，这很容易理解，毕竟不能指望一群以前从未打过交道的人刚聚到一起就能出色地完成任务。但是，如果Q值太高（大于3.2），合作的效果反而会不好，艺术家之间太过熟悉，其思维方式就会趋同，这会阻碍歌剧的创新。

乌齐的数据明确地告诉我们，最成功的百老汇歌剧均是由社交亲密程度“适中”的团队打造的。与低Q值（<1.7）或者高Q值（>3.2）的团队相比，理想Q值的团队所创作的歌剧获得商业成功的可能性要高出2.5倍，这意味着创造性团队的确存在着一个最佳结构，那就是Q值适中的结构。

皮克斯：团队构成决定成败

剧作家威廉·高曼有一个著名的论断：“在电影业没人能先知先觉，好莱坞的每部电影都是纯粹的赌博”。但皮克斯却是这一论断的例外，自1995年成立以来，皮克斯的每一部电影都获得了商业上的巨大成功，自2001年奥斯卡设立“最佳动画长片”这一奖项以来，皮克斯的14部电影中，共有10部电影获得了提名，并有7部电影最终获奖。

皮克斯内部的创意文化，使得团队的Q值保持在一个适中的水平，这种文化的特点是思想的自由流动，以及计算机专家和动画设计师之间持续不断的互动。每个短片都会存在大量的问题需要协商，比如，这种不规则的形状好不好？哪里可以运用渲染模糊？怎样设计面部表情才能更具表现力？皮克斯的每一个美学上的决策都需要技术来实现，实现后的效果则需要通过艺术上的检验，即“艺术挑战技术，技术激发艺术”。

皮克斯的第一部全电脑制作的动画长片《玩具总动员》是和迪士尼合作的，当时，迪士尼要求皮克斯为《玩具总动员》单独成立一个制作公司，这也是好莱坞的通行做法，建立一个项目，按项目组建团队，在别处孤零零地办公，一旦任务完成，团队就解散。

但是当时皮克斯的领导者坚决反对成立独立制作公司，不希望员工之间的互动受到任何妨碍。皮克斯深知其创造力来自于其重视合作的文化和让不同背景的人才在一起工作的能力。皮克斯的任何聘用决定都是希望新员工和经验丰富的老员工之间彼此互动，由此培育一个合适的Q值。

不论是百老汇，还是皮克斯，或是其他需要创造性的行业，在组建团队时都应该考虑团体的Q值。人们喜欢跟朋友共事，因为彼此了解的人在一起工作让人很舒服，但是，如果想要产生一些不一样的创意，一些新鲜血液可能是必不可少的。

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奢华电影院提供了一种新的视角,即企业如何通过更深刻地理解消费者的需求，从而在被判断为夕阳行业的生意当中寻找到新的机会。

美国和西欧的电影院生意，在1940年达到了顶峰，然后就不断地走下坡路，至今观众已经减少了八成甚至更多。电视是最初的市场入侵者，然后是家庭录像，如今又有了网飞、亚马逊Prime这样的服务，载体也从电视机发展到了手机、平板电脑。在这种情况下，电影院不得不提升他们的服务，给观影者提供其他载体无法取代的体验。

电影院最初的努力是巨大的屏幕和高端的音响设备，营造出一种沉浸式的体验。技术的进步让THX (Tomlinson Holman Experiment ，一种音效标准)，IMAX(Image Maximum，一种能够放映比传统胶片更大和更高解像度的电影放映系统)和3D效果成为可能，这种体验是家庭的设备无法提供的。如今一些影院甚至能够提供4D效果，在这些影院当中，座位会随着画面内容摇摆，还伴随有烟雾、水汽等特殊效果。

奢华电影院的体验

但是技术只是第一步，电影院为了挽回用户还做了更多的事情，而且似乎颇有成效。一些电影院开始提供与传统电影院具有显著区别的服务，这就是奢华电影院（luxury movie theatre）：一到电影院，就会有人引导你到一个有着舒适灯光的区域，桌椅的布局好似一个悠闲的小酒馆。服务员给你一份菜单，这就更像小酒馆了，因为这份菜单完全超出了“可乐加爆米花”这种电影院的传统搭配，你可以在这儿点香槟、披萨、芝士拼盘等等。

你点了一瓶香槟和一份芝士拼盘，香槟上桌时还带着冰桶。这时候电影即将开场，有专人把你引导到影院内场中你的座位上，侍者也很快就把香槟和小食转移到了你的新座位上，每个座位都是航班商务舱的配置，整场最多只接待80位消费者，每个人都拥有非常私人的观影体验。

将自己安放在超舒适的座位上，啜饮一杯香槟，细细品味小食，然后欣赏一部电影，这一切放在一起，是多么特别的体验。许多人在体验过一次之后便把这种电影院列回了周末活动的名单。

如何开辟蓝海

奢华电影院可以说是在“夕阳产业”中发现了一片蓝海，而这片蓝海是通过跨越他择产业的边界来实现的。
欧美的电影院生意之所以不断地走下坡路，是因为有了电视、在线视频业务的竞争，这些形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。但在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争，还与其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品（Alternatives）的概念比替代品（Substitutes）更广，包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。环境优美的公园和餐厅，二者在外观形式上鲜有相似之处，功能也大不相同，前者让人们呼吸新鲜空气、欣赏美景，后者则让人们享受美食。但人们去公园和走进餐厅却可以是为了同样的目的：出门散散心、与朋友聚会。这两者虽不互为替代品，却互为他择品。

技术方面的提升还是仅仅将视线聚焦于“观影”，这可能会吸引那些喜爱动作片或惊悚片，非常在意观影效果的观众，而奢华电影院则是将自身提供的效用从单纯的“观影”转向了“优雅地度过闲暇时光”，这显然对其他的消费者，比如说情侣，或者是希望在观影同时能够享受美食的人具有极大的吸引力。

为了贯彻这个价值主张，奢华电影院采取了跟传统电影院完全不同的价值曲线，以下两图分别是传统电影院的价值曲线和奢华电影院与传统电影院的价值曲线对比。

注：此处订票便捷度为美国市场情况。黑色标记为剔除的元素；橙色标记为创造的元素；绿色标记为提升的元素。

从价值曲线来看。奢华电影院对传统电影院的价值曲线进行了“剔除”、“创造”和“提升”。剔除了传统电影院的“爆米花加可乐”的小食标配，创造了高端餐食这个新的元素，同时对私密度、座位舒适度等元素进行了提升，票价也超出传统电影院一大截。

不论是剔除、创造还是提升，都是围绕着价值主张来展开，并且互相协调。

屏幕和音效自然保持着高品质，为了提供一段“优雅的闲暇时光”，电影院引入了高端的餐食，并且改善了座位的舒适度，高端的餐食需要相应的高端服务，更宽敞的座位和摆放餐食的餐桌占据了不少空间，因此减少了座位的数量，而座位数量的减少又恰好增加了私密性。同时为了不让消费者对奢华电影院的定位产生困惑，爆米花之类的快餐被移出了菜单。奢华电影院的票价，虽然高于传统的电影院，但是跟高级餐厅或是歌剧院的消费比起来却并不昂贵，消费者愿意为此买单。

通过改变自身的价值主张，调整所提供的价值元素，奢华电影院为消费者提供了差异化的服务，也让自身获得可观的收益。各个产业的管理者都可以从这个案例当中借鉴良多，不将关注点局限于产业内，而是从消费者的需求出发，跨越产业的边界，或许就能发现一片蓝海。

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全球创新指数（Global Innovation Index, 简称GII）始于2007年，由世界知识产权组织（WIPO）、康奈尔大学和欧洲工商管理学院（INSEAD）共同发布，用来衡量全球各经济体的创新能力，分析创新能力的差异，为适用于发达国家和新兴国家的创新建立了广阔的视野，并为创新领域的决策制定者提供了有效的行动工具。2016年的GII将着重于全球创新网络，基于82项指标对世界128个国家和经济体的创新表现进行排名。

今年的GII指数指出：创新是经济持续增长的关键驱动力，能够助力发达国家在经济衰退期进行自我改造，帮助新兴国家响应社会发展的需求。各国需要保证研发的投入，并且积极开展国际间的合作，在经济低速增长时期保持创新的势头。

在今年的排名当中，瑞士再次名列第一，前十强当中，除了新加坡（第6位），美国（第4位），其余均为欧洲国家。这些排名前十的国家在评分的主要指标，比如机构能力，基础设施、人力资本和研究与市场成熟度当中得到了很高的分数。

排名前十国家名单：
1.瑞士
2.瑞典
3.英国
4.美国
5.芬兰
6.新加坡
7.爱尔兰
8.丹麦
9.荷兰
10.德国

2013-2016前十名变化情况

全球创新网络

科学和创新正变得前所未有地国际化和合作化。但一些国家倾向于将其他国家看作是竞争者，而非合作伙伴。要改变这种观点，各国首先要将创新看作是全球的积极努力，而不是零和博弈。

HBP（Human Brain Project）项目，一个2013年启动的十年期的国际研究项目，旨在寻求神经系统科学、脑启发计算、大脑相关医学领域的研究突破。这个由欧洲委员会倡议发起的项目，发源于瑞士洛桑联邦理工学院教授Henry Markram的种子研究，由欧洲委员会为其提供合作和研究的基础设施以及总计10亿欧元的资金支持。这样的合作在欧洲并不罕见。EUREKA项目也是一个公费赞助的政府间网络，创立于1985年，涵盖了40多个国家，其宗旨是通过提升跨境创新，提高欧洲的整体竞争力。

政府的支持性政策、巨大的研发投入以及强有力的协调工作使得诸如HBP和EUREKA这样的项目得以实现。这些因素也使得国家更具创新力。报告同样指出，投入的持续性是很重要的，在低增长和经济不确定时撤出投资看似是明智之举，但是却也在付出相应的代价，“走走停停”的战略非常容易抹灭之前数年的努力。

2016年重大成就者

与创新领先者相比，中国在基础研发上的投入依旧只占到整体研究预算的一小部分，不过其支出已经与富裕国家越来越接近。今年中国成为第一个跻身全球创新指数排名25强的中等收入国家，这在全球创新领域具有标志性意义，因为在往年的排名中，25强往往由高收入国家组成。中国在创新的质量、产出和效率上的进步都是可圈可点的。同样的进步也使得保加利亚（38）、哥斯达黎加（45）、罗马尼亚（48）的排名上升。在低收入国家当中，摩尔多瓦（46）、乌克兰（56）、越南（48）的得分表现都优于同等收入的其他国家至少10%。中国的进步也可以被看作是未来发展的预兆，富裕国家和贫穷国家的鸿沟将逐渐弥合，这也是当前GII为之努力的方向。

关注创新质量

对创新的衡量不能仅仅关注创新的数量，创新的质量也同样重要。自2013年起，GII根据高校表现、学术论文影响力、专利国际化程度来衡量创新质量。从这个角度来看，中国不仅是中等收入国家中的佼佼者，同时也在高校表现和学术论文影响力方面超越了部分高收入国家。还有一部分正在缩小富裕国家和贫穷国家间差距的中等收入国家，如南非（54）、印度（66）、巴西（69），都有可以与中国相匹敌的高校表现和学术论文影响力。

政府和治理政策至关重要

政府在创新过程中扮演的角色非常关键：不仅要致力于改善创新的外部环境，同时也要引导国际合作，积极支持建立一个国际创新的治理框架。这个治理框架必须足够灵活，以适应多样化的创新，提升科学家、资金来源和融资方式的机动性。

英国的脱欧决定是一个值得一提的例子，“脱盟论者”和其他反对欧盟的活动家一直宣称小而灵活的经济会更加开放，更能应对风险，因此并不需要很多国际合作。GII的研究的确表明，如瑞士、新加坡这样的小型开放贸易的国家是全球创新的领导者。但是，并不能因为这两个国家不归属于欧盟这样的联合体却在创新方面表现出色，就认定国际合作在创新中并不必要。事实上，瑞士和新加坡都拥有高度一体化和国际化的市场，与周边的大规模经济体进行紧密合作。瑞士虽然不是欧盟的一部分，但却是欧洲各国合作的HBP项目中的核心，并且积极建设泛欧洲的基础设施，比如历时17年建造、于今年刚刚开通的圣哥达隧道。

政策制定者必须时刻谨记：政策对于提升国家创新能力至关重要；它在培养创新理念、杜绝民族主义情绪上也扮演着关键角色。这一切都从教育开始，在教育中展现科学的魅力、鼓励冒险精神，从而激发学生的好奇心，这种好奇心将影响他们的整个工作生涯。当创新超出技术创造的范畴，而越来越多地以管理实践以及商业或组织模型的形式呈现时，对这种好奇心的培养将变得尤为重要。

全球创新能够帮助国家和经济体避免或改善经济低速增长的情况。而要实现这样的目标，积极的国际合作与良好的治理政策必不可少。

本文引用了Bruno Lanvin对2016年《全球创新指数报告》的解读，Bruno Lanvin是INSEAD（欧洲工商管理学院）全球指数的执行理事，也是《全球创新指数报告》的联合主编。

图片 来源：《全球创新指数报告》

在日本的京都，有一家卖大米的百年老店，叫作庄屋。由于90年代日本发生自然灾害，大米大幅度减产，日本政府不得不改变原有的贸易保护制度，开放了大米的自由进口。廉价大米的冲击和日本人对西餐日益偏好，使得庄屋大受打击，经营每况愈下。

这时，庄屋的第八代传人——桥本隆志接管了米店。桥本隆志从小就跟大米打交道，对大米有着很深的感情，经常跑到农田去和农民一起插秧、收稻谷，他的理想是让更多人体会到真正的“甜”大米。桥本隆志还参加了日本的大米职人考试，成为“五星级大米Master”。尽管拿到这个称谓的大米职人全国也没有几个，却对庄屋惨淡的生意于事无补，大米还是不好卖。然而，他接下来的举措，却真正改变了这个百年老店的命运。

那就是重新定位，将大米从一个最普通不过的日常消耗品，定位成代表了日本文化的产品，并通过各种营销方式不断强化这种定位。

定位转变

2006年，桥本隆志的公司成立，起名为株式会社八代目仪兵卫。桥本隆志和弟弟一起开设了大米主题餐厅——八代目仪兵卫料亭。料亭供应的菜品十分精致，每道菜里面都能发现大米的影子，连餐前酒，餐后甜点都不例外，这些大米都由桥本隆志精挑细选。食客们对“大米全宴”的评价极高，但其价格却并不十分昂贵，主要目的是为了弘扬大米文化。这样一家标新立异并且极重品质的店，立即引起了巨大轰动，每到饭点店门口就大排长龙。

大米料亭顺便售卖大米，但可不是超市里那种一袋一袋扛着卖的大米，桥本隆志将大米打造成了送礼佳品，根据消费者的不同需求售卖不同包装的大米礼盒。于是，小孩生日，送大米；孩子入学，送大米；新人结婚，送大米；高尔夫球赛获奖，送大米…..礼品的包装也别出新意，桥本与一些生意欠佳的和服店合作，用高档的和服布料来包装大米，并免费为顾客制作赠送问候签，把照片或者书信一同封在礼盒中。就这样，八代目仪兵的大米成功跻身礼品市场。当一件产品能够被消费者当作送礼佳品时，人们从中看到的，绝非仅仅是其功能性的用途。

花样营销

八代目仪兵卫与不少日本大企业联合开发新品：与被视为日本瓷器代名词的有田烧合作开发了特制用于煮大米的锅，名为Bamboo竹锅，销售火爆；与日本伊藤园制茶公司合作，推出了最适于制作茶泡饭的大米；和松下公司联合起来，又推出了一款最适合松下电饭煲的大米…这些新品的推出，为八代目仪兵卫大米带来了持续提升的品牌知名度和产品销量。

桥本隆志还推动了日本大米行业的复兴。他绞尽脑汁邀请了跟自己一样的大米Master，组织了每年一届的全国大米评选，从全国各地挑选大米，评选出前八名。大米评选的标准非常严格，评委们不仅要品鉴大米的光泽、香味、颜色，也品鉴大米的口感，感受大米的触感、黏度、甜度，以及吞咽时候的感受。评选活动一开始，全国的米店纷纷拿出自己的大米参加评选。本来再普通不过的大米一下子就引人注目起来，尤其是获奖产品，俨然成为明星大米。桥本隆志也由一个米店主摇身一变成为大米行业标准的制定者。

桥本隆志还在日本各地组织开展大米讲座，坚持到当地的学校参加孩子们的“食育”教育，由他本人亲自授课。通过这些活动，桥本隆志不断传递着这样的理念：大米本身就应该是有味道的。大家应该熟知并热爱自己国家的象征——大米。以及，在日本，大米不只是一种主食，还有更多的文化含义。

就这样，桥本隆志改变了自家百年老店的命运，甚至也改变了大米这种粮食的命运。其实，大米还是原来的大米，但消费者对大米的认知已经发生了改变：它不再是那个最最普通的日常消耗品，而与日本的传统文化紧密相关，代表了稻农和经营者的一片匠心，成为了各种场合下人们表达情感、传递祝福的送礼佳品。

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一个世代以前， “Kodak Moment”（“柯达时刻”）对人们来说意味着值得留存与回味的记忆。如今，这个词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。但是，随着时间推移，柯达公司被颠覆的过程、没落的真正原因，正在被人们淡忘甚至误读。

2012年，柯达申请破产保护，退出了传统的胶片业务，同时也出售了相关专利。2013年，当柯达重新归来时，这家曾经是世界上最强大的公司，市值却只有不到十亿美元。这其中到底发生了什么？

柯达败因的几种解读

一个简单的解释是公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，因而完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法与实际情况并不相符。1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫•萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师正是柯达的员工。那架相机跟烤面包机差不多大，拍一张照片要花20秒，画质还很差，如果要在电视机上观看照片，还需要进行复杂的连接。但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。

不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这可能在某种程度上反映了柯达的态度，但也不完全准确。事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。

采取行动和采取正确的行动，又是不同的事。于是，又出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术“简单”的特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单特性。他们开发了一些新技术，让人们能够十分便捷地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。

于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交网络以及手机应用上，柯达完全错过了这个机会。然而，事实也不是完全如此。

早在马克•扎克伯格还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。

想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 “Kodak Moments”（“柯达时刻”），而不是“EasyShare Gallery”（“易分享相册”），它会将Ofoto改造成一个全新的社交网络，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个名叫凯文•斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。

遗憾的是，柯达却试图利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，也就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个员工。

其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔•麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在其著作“The End of Competitive Advantage”（《竞争优势的终结》）中所述，1980年代，富士在胶片业务上名列第二，与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是让其赚取了巨大的收益。

真正的教训

我们能从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么为什么还会失败呢？这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新的商业模式。柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势……他们最大的错误，就是没有真正意识到在线分享照片是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。

如果你的公司正在进行数字化转型，那么你一定要回答以下3个问题：

公司正在从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者是“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务”、“图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的答案，会导致不一样的结果。

这项颠覆性技术带来了哪些新机会？人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，但同时也会推动商业模式发生转变。克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会想方设法抓住扩张的机会。

需要什么样的能力才能把握住机遇？一个讽刺的事实是，面对颠覆性技术带来的新机会，在位企业往往处于更有利的位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，包括市场准入、技术、财务等各个方面。当然，这些能力对在位企业来说也是一种限制，而且这些优势通常不足以让公司直接以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新的增长机会。

柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家具有代表性的美国公司拥有人才、金钱甚至先见之明，原本可以完美转型。然而，其最终结局却是沦为颠覆性变化的牺牲者。只有从柯达身上汲取正确的教训，后来者才能够免于相同的命运。

本文编译自“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”，原作者为创新领域专家Scott Anthony。

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任何一个阅读管理类文献超过15秒的人可能都会对“宝洁”的频繁出场印象深刻，作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁公司的产品每天被使用46亿次，在180多个国家拥有超过300个品牌。除了是多品牌战略的教科书之外，宝洁也常常作为公司应如何创新的例证。曾经扶大厦之将倾的宝洁前掌门人雷富礼曾说：“我们持续地创新我们创新的方式。”虽然听起来像是口号式的宣传，但是从内部创新到开放式创新，实际上宝洁就是这么做的。

从Research&Develop到Connect+Develop

每一个公司都有增长的需求，对于宝洁来说，哪怕是1%的增长率要求，那也是几十亿的大生意。对于一些较小的公司、或是市场竞争不那么激烈的情况，公司可以依赖内部的Research&Develop来进行创新驱动增长。许多年来，宝洁建立全球化的调研机构、雇佣最优秀的研发人员，依靠内部创新创造了大量显著的增长。但是随着小船变成了巨轮，企业内部的创新力已经难以提供足够的增长驱动力。

在2000年，公司的创新生产力日趋平缓，创新成功率（达到财务目标的新产品比例）停滞在35%，高额的创新开支无法换取等价的回报，强劲的对手和毫无新意的产品导致销售额持续低迷，这可能是宝洁经历过的最大的危机了——其股价一度从118美元跌落至58美元，蒸发了一半的市值。这使得宝洁不得不思考全新的创新模式，时代已经改变了，整个世界的联系变得更为紧密，对于宝洁所从事的领域来说，在世界范围内，有不计其数的科学家、工程师和其他公司，为什么不与它们合作呢？于是宝洁转投开放式创新，其知名的Connect+Develop（以下称C+D）战略应运而生。

C+D全球网络

C+D并不是单纯地把任务转移给低成本的外部创新者，而是发现好的点子，然后加以利用，提升内部的创新能力。宝洁为了贯彻C+D战略建立了全球性的网络，在这个网络当中，有政府、私人实验室、学术机构、供应商、零售商、竞争者，风险投资公司。以下将介绍对C+D战略助益良多的一些合作方，分为专有网络和开放网络。

​专有网络：专有网络包括技术经纪人和供应商。宝洁的技术经纪人遍布全球许多国家，他们领导宝洁需求清单的发展、定义宝洁需要解决的技术问题、与大学或产业内的研究人员会面、建立供应商网络……这些宝洁的优秀员工不仅深入挖掘科学文献、专利数据、同时也身体力行地探索着新的创意，比如实地考察罗马的商店货柜，走访日本的本土集市。宝洁的一款畅销产品“朗白先生神奇清洁海绵”就是从日本本土集市获得的创意。

C+D战略开始没多久，宝洁就意识到供应商是创新的一个重要的潜在来源，因此宝洁专门建立了与供应商分享技术需求的平台。双方的技术人员通力合作，有时是供应商的研究者进入宝洁实验室，有时候则是宝洁的研究者参与供应商的研究。

开放网络：开放网络是内部网络的补充，主要是各种众包平台，包括宝洁参与创立的NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive、退休科学家网络平台YourEncore、技术交易平台Yet2.com等。

2007年，宝洁自己的“Connect+Develop”英文平台上线，2009年，“联系与发展”中文平台上线，主要用于发布公司需求，寻找外部创意，让宝洁能够更好地管理外部创新。

宝洁深知，作为一个要真正为公司创造经济价值的网络，最关键的一点在于，要明白自身所探索的是什么。因此，无论是在专有网络还是外部网络，宝洁都明确地界定了自身的需求、产品的边界、技术的限制，而且要求外部创新者的提案必须已经有一定程度的进展，要看到初步的产品、技术、模型或者是被证明的消费者需求，从而保证了这些提案的有效性。在后续的筛选中宝洁也更倾向于选择那些与现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力的创新。

国际日化巨头和中国制竹企业的碰撞

2007年，宝洁和浙江味老大工贸有限公司合作，为Febreze（纺必适）新品合作开发了电子香薰。纺必适主打异味清洁功能，品牌下包含有织物清新剂，放置型空气清新剂，蜡烛型清新剂等产品，该品牌于2011年进入宝洁的10亿美元俱乐部。

​自2005年起，宝洁就开始着手纺必适的新产品系列（NEW FEBREZE® HOME COLLECTION）的开发。其中一款新品是电子香薰，因为重视环保，力图贴近自然生活，所以宝洁希望采用竹木等自然材质作为容器材料。

竹制品的研发并不是宝洁的强项，本着“联系与发展”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但却迟迟找不到合适的合作者。原因有二，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等，二是竹材料纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制。直到2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工，找到了远在浙江仙居县的味老大。这是一家已经有17年制竹历史并且还在不断创新的企业。

在研发过程当中，每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，最多一次15人参加，其中很多是宝洁美国的员工，美国总部的人员不下四次亲自到仙居县拜访味老大，而在宝洁中国的员工更是严密跟进项目进程。

味老大外销部长李俊表示：“宝洁之前做塑料材料比较多，最初设计的结构比较适合塑料脱模，但对竹木制品可能是不适合的。我们根据对竹料物理性质的理解，和我们自身的技术积累，已经向宝洁提出很多技术上的建议和改进措施。”在味老大采购部、设备部、技术部等通力协作研发，外加宝洁器具研发部的配合下，从工艺研发开始，到样品制作，批量生产，装船运货，不到6个月时间，宝洁要求的几百万件产品顺利出厂。

这不仅仅是一笔订单那么简单，作为宝洁“联系与发展”的中国合作伙伴，新型的供应商关系已经出现。味老大借助这一次合作大大提升了自己的产品品质和生产效率，而宝洁也获益良多。

C+D战略为宝洁带来了可观的成果，从2000年到2008年，宝洁的年销售额从400亿美元增长到835亿美元；创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％；而研发费用占销售额的比重则从4.8%下降至2.6%。如今，许多企业都开始探索开放式创新的成功之道，比如中国企业海尔，不仅拥有针对自身家电产品的“HOPE创新平台”，更建立起了“海尔众创意”创意征集奖励平台，旨在整合全球一流设计资源，征集全球优秀创意设计，共同创造出互联网时代，引领用户需求的产品和服务。

​虽然从2011年开始宝洁公司的表现就不尽如人意，但是导致这种局面的影响因素是多样化的，包括品牌老化、产品定位模糊、传统广告失效等。绝不能说这样的局面是应用开放式创新所导致的，也不能说开放式创新就此失效。作为一个拥有近两百年历史的企业，宝洁遭遇过形形色色的难题，开放式创新或许不是解决当前困境的灵药，但却毋庸置疑地是宝洁宝贵的财富，也是许多希望利用创新驱动增长的公司所能借鉴的方法。

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开放式创新并不是一个崭新的点子。但是在实际开展的过程中，公司往往会陷入纠结：如何开放内部的产品开发流程？如何激发并且管理外部创新？一个最为基础的问题是：如何组织外部创新者？是通过合作性的团体、还是竞争性的平台？伦敦商学院的Kevin J. Boudreau和哈佛商学院的Karim R. Lakhani认为，外部创新者的组织形式取决于三个关键要素：创新的类型、参与者的动机、平台的商业模式。

决策要素一：创新的类型是什么

当技术和消费者偏好非常清晰的时候，公司可以直接进行内部开发或者采用传统的承包模式；但当技术、设计和创新路径不明确或者消费者高度分化时，向组织外部寻求解决办法就是一个上上之策。

究竟应该采取哪种形式组织外部创新者，答案不是绝对的，它在很大程度上取决于需要掌握多么多元化的知识才能解决手头上的创新难题。如果创新问题涉及持续的知识积累，需要建立在过往经验之上，那么合作性团体就有其内在的优势。成功的合作性团体内必定会有知识的共享，也会有传播的机制。

以成立于1982年，位于北卡罗来纳州的非盈利半导体研究公司（Semiconductor Research Corp，以下简称SRC）为例，这个组织的建立是为了研究硅工业和半导体产业的基础知识，组织成员来自业界、政府、学术界。SRC设定研究的优先级，并且协调研究所需的其它辅助性工作，最终的研究成果将开放给团体内的所有成员。在这种形式下，SRC已经成为了美国芯片行业的领军人物，组织也因为对美国半导体行业做出的贡献而被授予荣誉。其它合作性团体的例子还包括Linux系统，火狐浏览器，阿帕奇服务器。

然而，如果创新问题的最佳解决途径是一系列技术或用户团体的广泛实验，那么竞争性平台就有天然的优势了。竞争性平台鼓励实验，激发不同观点，并激励日常的“创造性破坏”。因为市场激励竞争，创新者在独自工作时会采取措施来保障自身的优先利益。当努力得到回报，他们可以独享成果，因此创新者有天然的动机去寻找独特的解决办法，同时去保护、而不是分享他们的知识，这有助于维护“人才池”的异质性。

这并不是说合作性团体的形式缺乏创造力，而是强调竞争性平台中的制度框架能够激发不同的路径和观点。以全球知名众包平台InnoCentive为例，求解者（seekers）在平台上挂出亟待解决的科学或技术问题，让解决者（solvers）来处理，同时规定时间期限和对最终入选方案的奖励。解决者如果对问题感兴趣，就独自展开行动。截止到2008年，已经有80多家公司在innocentive平台上提交了生物、化学、数学、编程等领域的700多个问题，三分之二的问题都被顺利解决了。

创新问题的特点和实现的途径是紧密相关的：InnoCentive竞争性平台的“人才池”使得任何问题的解决都成为可能；而SRC合作性团体上发布的难题和面临的挑战则不是任何一家公司或大学可以独立解决的。

决策要素二：参与者的动机是什么

外部创新的组织者需要思考：人们最初为什么会被吸引参与创新过程？外部创新者参与开放式创新的动机是非常异质化的，但可以被大致分为两种：外部动机和内部动机。在大多数情况下，竞争性平台的组织形式偏好外部动机，合作性团体则偏好内部动机。

外部动机的一个最简单的形式就是财务回报——直接的收入，或是从销售收入中的提成。例如，为任天堂的Wii 游戏平台开发软件的第三方公司，很显然是被潜在的收益所驱动。但是外部动机也可能不那么直接——人们可能想通过创新的过程习得特定的技能，或者渴望提升某种技术。在医疗设备行业，美敦力、史塞克、波士顿科学等公司依赖其用户（外科医生）来设计新产品的雏形，或是对现有产品和治疗方法提供明确的建议。这些用户参与开放式创新的好处可能是长期的，可以提升技术，在业内展示才华，树立声望等。

但是人们也同样会被单纯的内在动机所驱动，有时，创新任务本身带来的乐趣就是一个强有力的因素，特别是当创新任务完全不像工作的时候。维基百科的成功就是最好的证明。维基的公共编辑词条或者其它一些有意思或富有挑战性的自觉自主的任务，能够吸引许多外部参与者，特别是当他们感到自己是一个更大团体中的一员的时候。事实上，这样的外部参与者通常是无偿工作的，甚至还会承受一些个人损失。

管理者必须落实正确的组织机制来匹配参与者的动机。对于受内在动机驱动的合作性团体，需要建立能够促进成员间知识交流和互动的机制，这有助于产生分享和学习的文化、一种同盟关系、一种互惠原则，甚至是参与者之间的私人关系。对于受外部动机驱动的竞争性平台，则需要建立正式的、竞争性的、同时能保障外部参与者收益的机制。甚至要在一定程度上阻止那些愿意无偿付出的外部创新者，否则那些寻求利益的个体就不愿意参与了。同样地，合作性团体也要建立机制来避免那些想从团队中揩油的投机者。

决策要素三：平台的商业模式是什么

无论公司的产品是一个电脑系统、一个社交网络、一辆摩托车、一件厨房用具还是一个棋盘游戏，一旦决定向外部创新者开放，就意味着这个产品变成了一个平台。要从该平台中获益，组织者要思考平台的商业模式的特质，一个最基本的问题就是：“由谁销售给谁”，这将决定谁来控制技术和产品开发，谁来控制现金流和客户关系。依据对该问题的不同回答，平台的商业模式可以大致分为三种：整合型、产品型、双边型。

在整合型平台模式下，平台横亘于外部创新者和用户之间，平台把产品出售给用户，因此公司拥有很强的控制权。比如说，苹果公司的App Store处在iPhone软件开发者和消费者之间，因此能够直接控制消费情况，从中收取30%的分成，苹果公司同样有权决定一些应用是否能够上架。

在产品型平台中，外部创新者在平台架构的基础上打造产品，然后销售给用户。不同手机厂商在自家手机中内置各有特色的安卓系统就是这个道理。平台所有者可以设置一些控制条款，然而是由外部创新者直接将产品出售给最终用户。因此，在这种模式下，外部创新者比在整合型平台模式下拥有更大的控制权。他们可以自由定价，可以控制产品开发。

在多边型平台模式下，只要外部创新者和用户都隶属于平台，他们就能直接对话，平台促进这两个群体的交流。虽然在产品设计、制造的过程中外部创新者都不用与平台沟通。但平台依旧能在一定程度上控制外部创新者。例如，淘宝的《淘宝规则》就对买卖双方的行为有一定的规范，比如发货时间、退换货规则等。

这三种平台商业模式对合作性团体和竞争性平台都适用，但组织者必须牢记，无论是哪一种模式下的外部创新者，都希望自己所受控制最小化，希望在产品开发和与用户接触的过程中能以自己认为最优的方式自决自治。不过也有例外，当一家公司的平台在市场中具有垄断地位时，公司就能向外部创新者施加严格的控制，此时人们除了遵循之外，别无选择。过去的研究也表明，如果可信的承诺机制很到位，让外部创新者相信他们的努力不会被滥用，那么公司也能够很好地行使控制权。

具体实施建议

在实施开放性战略的时候，组织者必须缓解那些因为试图遵循这三条原则而带来的紧张局面。

一个领先的解决办法是：对特定的外部创新者采用竞争性市场模式，而对其他人采用合作性团体模式。在这种混合模式下，挑战就在于决定开放式创新的原则如何以不同的方式应用于独立的外部创新者，以建构合适的商业模式和开放战略。

以微软为例，它原本是拒绝开源模式的。但后来微软意识到重大科技创新很可能会在与开源团体的交流中发展出来，因而公司制定了正式的开源战略，并设置了相关的职位来负责实施。微软的Microsoft’s SharePoint产品就采用了一种“混合”路径，该产品中的某些特定部分由市场导向的竞争者参与创新，而其它部分则由开源社区来完成。

公司也可以选择采取“网状”战略，让竞争性市场与合作性团体相互结合来达到平衡。比如TopCoder.com，一个举行竞赛以对接优秀程序员和公司的网站。TopCoder’s拥有超过180,000名程序员，他们为了赢得奖金而激烈竞争。一旦比赛结束，他们又会聚在一起交流解决难题的心得。

考虑到竞争性平台和合作性团体之间的内在矛盾，不论是“混合”还是“网状”路径都会有显著的成本和风险，必须非常小心地展开。管理者要时刻牢记，公司的开放式创新战略不是教条的僵化的，需要发展出最适合自己的，且与创新的类型、创新者的动机、平台的商业模式相匹配的战略。

本文编译自“How to Manage Outside Innovation”一文，原作者为Kevin J. Boudreau和 Karim R. Lakhani。

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