引言：

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结了这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

三星电子的“设计革命”

1993年，三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现，三星的电视机被摆放在了无人关注的角落，而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说，这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后，李健熙开始了大刀阔斧的改革，目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向：从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年，三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年，三星成立了企业内部的设计研究院，与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院（ACCD: Art Center College of Design）合作，设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是，三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁，三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言，最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上，作为设计师更多地是要主导设计思路，而不是执行指令；是让创造力服务于实际的需求，而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程，Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力（简称为3I），对任何一家企业而言，这也构成了其创新之旅的雏形：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）：想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户，这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程，但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下，设计师们更喜欢采用观察和询问的方式，通过共情（empathy）来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说：“在这些创新项目涉及的所有决策中，我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要，Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动，意识到母亲最为关心的并非尿片本身，而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后，设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片，推出了“襁褓中的婴儿”（黄帮）、“爬行和学步宝宝”（紫帮）等系列产品，而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发（Ideating）：在这一阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，在把想法付诸实施之前，尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案，需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下，设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说，趣味性是非常重要的，为此IDEO专门建立了玩具实验室（Toy Lab），设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试（Iterating）：设计师们明白，在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化，如果不符合期望，他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为，失败并不是什么糟糕的事情，反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即使失败了，也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁，这样当客户置身于演示空间时，可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说，我们在开发新产品或服务时，都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢？究其原因，在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措：

• 在需求洞察阶段：调整流程和组织要素，从而鼓励以用户为中心的需求洞察；
• 在创意激发阶段：想方设法促成大量具有独特性的想法生成；
• 在反复测试阶段：为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战，就在于如何协调业务的每一方面，从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下，实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子：如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司，那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。

面对“互联网+”浪潮、社交网络兴盛、新技术层出不穷以及新兴商业模式带来的冲击，许多成熟企业试图通过“战略性试验”（Strategic Experiment）来寻求创新突破，即将那些具备高增长潜力的业务从公司原有商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰盈利模式的新兴行业。这样的举措听上去符合逻辑，企业最初也是信心满满，但在实际操作中却往往十分艰难。那些有可能为成熟企业带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大阻力。面对如此的创新窘境，成熟企业如何才能成功实现“二次创业”？

美国达特茅斯大学塔克商学院的戈文达拉扬教授（Vijay Govindarajan）和特林布尔（Chris Trimble）教授在考察了多家公司进行“战略性试验”的管理实践后总结得出：战略性试验是成熟企业保持长期增长的关键，但只有恰当的组织和实施才能让有潜力的创新构想得以启动、成长，并最终发展成为可以持续的新业务。这些新业务通常伴随着高风险、高回报，因此需要采用独特的管理方法。成熟企业创建突破性业务的关键就在于：从构想转向实施、从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。

两位教授的研究结果显示，具备高成长潜力的新业务（新企）很少能够同公司中与之最密切相关的原有业务单位（核企）和谐共处。两者相互磨合的关系为新企带来了三项挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（learning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间存在着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，因为这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；新企还必须准备好重头开始学习。两位教授详尽阐述了这三项挑战的症状以及应对策略。

攻坚战之一：忘记

新企若想取得成功，首先要忘掉核企的商业模式，即新企必须摆脱过去的观念，重新认识自己的目标客户、自己能够提供的价值以及如何提供这个价值；新企还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。其次，面对强大的机构记忆（institutional memory），包括那些从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准等，新企必须从行为上做出改变，重新设计符合自身商业模式的组织架构。

挑战：如果企业面临以下几种情况，那么要“忘记”将会十分困难。

• 原公司只有一种商业模式；
• 公司的所有事业部均处在企业生命周期（创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期、衰落期）的同一阶段；
• 核企有一个健全成熟的经营业绩标准，但由于新企的成本结构与核企不同，所以该标准在新企中不适用；
• 公司具有鲜明的企业文化，并在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制；
• 长期以来，公司主要都是从内部提拔人员；
• 公司具备一个要求员工对计划负责的强大文化体系。

案例：为了阐述新企如何才能“忘记”，两位教授回顾了材料工程领域的创新先锋康宁公司在20世纪90年代进入基因行业的经历。在整个20世纪90年代，随着生物技术不断进步，以及研究人员为解开DNA之谜不断进行新实验的不懈努力，催生了基因研究人员对DNA微阵列（DNA microarray）这种至关重要的实验器具的需求。依靠在特种玻璃及精微制造方面的世界一流专业技术，1998年，康宁公司成立了康宁微阵列科技公司（Corning Microarray Technologies，以下简称CMT），为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。与原有商业模式不同的是：CMT的销售对象是实验室的高级管理人员，而不是工业制造商；CMT必须强调的是成本和便利性，而不是最高品质；CMT面对的是一个陌生的新兴科学领域，在这个领域中原本的知识产权保护优势将不复存在。同时，CMT还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物的专业知识之间做出平衡，它也面对更多的不确定性。

起初，康宁公司想当然的认为，那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此，CMT虽然拥有自己的生产、销售和市场部门，却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门，并沿用同样的研发模式。同时，CMT需要向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。尽管CMT从外部聘请了分子生物学专家，但研发小组的管理者仍是康宁公司内部人员。在最初几个月，CMT还是取得了成功。但很快雄心勃勃的CMT便遇到了始料未及的困难，技术瓶颈、进度落后、人员矛盾、决策争议等问题接二连三，而出现这些问题的根源，正是由于CMT没有做到“忘记”。

两年后，面对资深员工纷纷跳槽的情况，康宁公司的领导者决定重新设计CMT的组织结构，包括任命善于面对不确定环境的新总经理；将CMT的研发部门与康宁现有的研发部门分离；采用更为主观的标准来评估CMT总经理的业绩；CMT的总经理直接向康宁科技总裁汇报。同时，新上任的总经理也采取了一些新措施，外聘分子生物专家负责产品开发和供应商管理、调回外地的CMT员工帮助发展CMT自己的企业文化。

经过历时数月的变革之后，CMT重建了研究、开发、市场和销售之间的关系，并推行一种更具迭代性的创新流程：分子生物学家的地位提升加速了技术进步、有根据的业绩评估实现了对新公司的业绩预测。后来，CMT于2000年9月推出了第一款微阵列产品，客户对该产品的评价是“非常出色”。

策略：通过对康宁公司和其它一些公司进行比较分析和研究，两位教授总结出了6个最佳的“忘记”方法。

• 避免思维狭隘：新企业应聘请外部人员来担任管理要职，尤其是业务单位主管这样的职位。外部人士对“机构记忆”本能的挑战，有助于企业培养新的能力；
• 不以业务规模决定地位：新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级，这样才能减轻短期业绩对新企的压力，也才能防止核企把资源囤积起来，不与新企共享；
• 重建不同职能间的互动关系：新企应重新考虑诸如市场与产品开发等主要职能部门之间的互动模式。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式；
• 制订新的业绩评估标准：公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式，而不是新企的成功模式；
• 敢于从更多纬度进行综合判断：公司不应一味地根据计划来评判新企领导者的业绩；
• 倡导谋求成功的新思路：对于何种行为会带来成功，新企的领导者应该形成一套独有的信念，并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

攻坚战之二：借用

独立于核企之外的新企最容易做到“忘记”。但完全脱离核企也是不明智的，因为核企拥有大量新企可借用的有价值的资源。这些资源包括：品牌、销售关系网络、生产能力等独特资产，以及招聘政策、会计制度、采购流程等常规事项。如果新企能靠“借用”获得关键竞争优势，也就是公司会向外部投资者重点推介的优势，那就应该这么去做，但不要在有严重冲突的地方建立联系。需要注意的是，新企在借用时应“取之有度”，一旦借用过多，便很难做到忘记。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么要“借用”将十分困难。

• 核企认为新企会吞噬核企的收入；
• 核企认为新企会淘汰核企的某种能力；
• 核企认为新企会损害核企的至关重要的资产，如品牌或客户关系；
• 在领导者的率领下，新企的收入虽在不断增加，但亏损额也在不断上升；
• 资源稀缺，或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺；
• 核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求；
• 事实证明，要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的；
• 核企的管理者会嫉妒新企，当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可时，往往会出现这种情况；
• 双方对新、老公司的能力各执一词，靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制，而且很容易破坏相互之间的合作；
• 核企对流程的效率有严格要求，不愿意为了新企的利益而改变流程。

案例：纽约时报进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年，纽约时报成立了互联网业务部“数字纽约时报”（New York Times Digital, NYTD）。最初，互联网业务运作与报纸运作是交织在一起的，NYTD的运作模式就是“把报纸搬到网络上”，尽管NYTD早期也推出了许多花样，但还是很快就被竞争对手追上。

接下来不久，公司决定进行一次彻底的组织大变革，它选择了与康宁公司类似的方法：NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报、NYTD开始组建自己的领导团队、外聘大量具有互联网经验的人员、改变原先的计划模式和绩效评估指标等，并重新定义自己的企业文化和价值观。随之而来的是NYTD创造力的大爆发，NYTD的员工认识到自己服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同，要满足的需求也不同，因此在收入来源和内容提供上做出了不同于《纽约时报》的研发。

糟糕的是，组织变革在促使NYTD“忘记”的同时，也阻碍了它的“借用”。对NYTD来说，《纽约时报》的品牌烙印和对现有广告客户群的“借用”是至关重要的。但就在内容生成和销售流程这两个关键业务合作中双方引起了冲突，并引发破坏作用。为了避免矛盾、建立有效的协作关系，纽约时报高层管理团队承认矛盾，并主动介入管理：公司总裁密切关注两者的关系，必要时加以干预；在对管理者进行个人业绩评估时，强调跨业务部门协作的重要性；大多数情况下放权于NYTD，社论部分除外。2001年，NYTD开始赢利，到2004年，其年收入约为1亿美元，利润超过3000万美元。

策略：总之，如果新企能充分利用核企的资产，那么它获得成功的机会就更大。然而，其中的重要原则是只借用核企的最大优势，并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其它研究对象的做法，两位教授发现了6个最佳的“借用”方法：

• 调和“忘记”与“借用”阴阳平衡：只将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系，也不要在IT或人力资源部门建立联系；
• 寻求共同点：找到新企与核企共同的价值观并不断强化。高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”（meta-culture），从而推动二者的合作；
• 慎重制订激励措施：改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时，应该增加一项指标：是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大，则要避免与核企的短期业绩联系太紧；
• 拉拢核企：为了消除核企总经理的抵触情绪，新企在向其借用资源时应尽量不让对方难受，让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多，则要对核企的资源进行补充；
• 提防冲突：指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突，并在这种冲突开始起破坏作用时进行干预；
• 抬高新企的地位：除非新企会损害核企的某项资产（特别是品牌），否则就该放权给新企，让它与核企互动。

攻坚战之三：学习

由于战略性实验的不确定性，新企总是会遇到一些未知因素，然而真正决定新业务成败的，就是这些新商业模式本身所固有的诸多不确定因素。因此，新企领导者的首要任务是：学会预测新企的经营业绩。这恰恰也是三项挑战中最为困难的一项。对于新企而言，一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的，同时也必须是迅速、周密和规范的。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么“学习”将非常艰难。

• 新企的领导认为新企急需抢占市场，因此没有时间做计划；
• 公司制订的计划一向要求详尽和精确；
• 公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法；
• 新企的业绩数据（财务数据除外）很难收集，或含糊不清；
• 新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改，因此新企几乎没有可能改变发展发向；
• 公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者；
• 整个公司都认为：有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员用同样的指标来评估新企，尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。

案例：两位教授在研究了多家企业后，发现没有哪家公司实施了一套扎实的学习流程来帮助企业快速掌握关键的未知因素，他们更多的是获得了对失败经验的提炼。这里，以孩之宝交互公司（Hasbro Interactive）的故事来揭示学习过程中可能存在的若干陷阱。1995年，由于个人电脑的普及以及多媒体功能的迅速扩展，孩之宝公司的传统游戏业务，如“拼字游戏”、“大富翁”等标志性品牌面临着威胁。而孩之宝公司以此为机遇，创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司采取与孩之宝公司截然不同的组织结构，并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系，所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但很快它就在学习方面遇到了麻烦。

孩之宝交互公司在打开局面、获得赢利之后，便开始雄心勃勃地计划在1998年实现16000万美元的收入。为了达到这个目标，在1998年初孩之宝交互公司采取了一系列措施，包括购买电视节目游戏制作许可权、购买老电子游戏所有权、收购其它电子游戏生产商、开发孩之宝交互公司自己的品牌等。1998年孩之宝交互公司再创佳绩，但在这种情况下，孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量额外的未知数：是否具备独立研发产品的能力？将其它公司的产品转变为电子游戏是否像转变自己的游戏那样顺利？电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网？孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其它一些未知因素。但是，它没有这么做，却提出了一个更大胆的目标：三年内收入达到10亿美元。

随着“达到10亿美元”的目标成为孩之宝交互公司所有人的共识，孩之宝公司进入了衰亡期。1999年底，孩之宝交互公司出现了数千万美元的亏损，由于无法迅速恢复赢利能力，终于在2000年末，管理团队无法忍受额外亏损，将公司以低价出售。如果孩之宝交互公司能够从一开始就将学习流程纳入日常管理，那么就会意识到那些不见效的举措，并将资源运用在可以促使成功的做法上。导致孩之宝交互公司忽视预测的原因包括：没有理解预测的重要性，认为预测都是不准确的；以一年作为公司的整体计划周期，导致学习速度极为缓慢；孩之宝原有公司强加的短期利润压力；孩之宝交互公司的计划责任人不给自己的预测留下一点调整余地；以及CEO在不经意间使预测变得僵化。

策略：在新企面对的三项挑战中，“学习”这一项是最难的。它要求企业抛弃那些已得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式，转向一种全新的，但同样规范和严格的方式。若想促进有效的学习，需要注意以下6点：

• “不要想让油和水溶在一起”：在评估新企和核企的经营业绩时，要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别；
• 重视预测：确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性，并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板，那么这一整套学习流程可能会出现偏差；
• 打消防御心理：不要根据业绩结果来评估新企的领导者，而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估；
• 少一些，快一些：计划要做得精简，做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会，因此需要增加做计划的频率，简化计划的形式和内容，注重关键未知因素；
• 从新的角度进行分析：对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的，所以，与当前的结果相比，其变化幅度常常是更有价值的信息；
• 衡量不知道的东西：辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这通常是一些非财务指标，并且很少是核企中最受关注的那些指标。

从起步到赢利，新企在磕磕绊绊中成长，在此过程中上述三项挑战会始终存在，且三者并存。要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长，就必须能忘记、会借用、善学习，同时也要清晰了解这三者之间的关系，掌握它们之间的平衡，使之相互制衡、相互补充。对目前急于实现创新转型的成熟企业而言，更需要明白的是：对创新带来更多约束的是组织的灵活度，而非技术或创造力。

本文根据哈佛商业评论经典文章《Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations》一文编译，原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号。

创新无疑是企业持续发展的驱动力，许多企业也正在不遗余力地打造创新氛围、培育创新文化，并积极寻求激发个人创新潜能的良方。事实上，人人都具备创新的潜能，只是缺乏恰当的引导和鼓励。以此为出发点，在畅销书《创意自信力》一书中，创新前沿的两位领军人物——世界顶级创意公司IDEO创始人戴维·凯利（David Kelley）和联合创始人汤姆·凯利（Tom Kelley）展示了解决问题时应如何发掘创意源泉与想象力，并透漏了释放蕴而未发的创意火花的具体策略，其中，语言就是一项激发团体创意的朴素而有效的工具。

通常来说，语言是人们思想的结晶，是使想法具象化的工具。但实际上人们所选择的语言不仅如实反映了自己的思维模式，更在一定程度上进行了加工和塑造。“说什么”（What we say it）和“怎么说”（How we say it）能够深刻影响一个企业的组织文化。要想改变人们的态度和行为，首先要转变公司的沟通用语；要想激发创新，就需要改变关于创意的对话模式。

凯利兄弟通过个人和组织的多个案例，展现了如何通过改变语言的表述方式来实现企业的文化变革。Jim Wiltens是一名户外运动者、探险旅者、作家和演讲家，同时也参与了在北加州学校向一群具有天赋的孩子教授自己设计的教学项目。在该项目中，Jim充分强调积极词汇的力量，同时也以身作则。不夸张地说，在教学中Jim从未说过“我不行”(I can’t.)的语句。而总是使用更具建设性的话语来强调事情的可能性，例如“如果我…，我就能…”(I could if I…)。他还向学生承诺，如果有人听到他说“我不能”，则向该学生支付100美元。

在另一个非常不同的领域中，凯利兄弟提到了被誉为“美国杂志界第一夫人”凯西·布莱克（Cathie Black）的成功经验。当凯西接任赫斯特杂志集团（Hearst Magazines）的总裁时，她注意到团队消极的说话方式已经营造了一种对创意充满敌意的环境。一个公司的资深员工解释到，高管们已经将拒绝当作了玩世不恭的口头禅。针对这样的情况，凯西告知她的高管团队，他们每说一次诸如“我们早就已经尝试过了”（We’ve tried that already）或“这根本行不通”(That will never work)这样的话语，就会被罚款10美金。当然对于赫斯特的经理来说，10美元是微不足道的，但没有人愿意在同事面前陷入尴尬的境地。在强调了几次规则之后，凯西有效地抹去了办公语汇中的消极表达。同时，积极的话术也给赫斯特带来了更广泛的影响（而不仅仅局限于改变会议基调）：在凯西任期内，赫斯特不仅确保了如《时尚》杂志这样的旗舰品牌健康度过了出版业的艰难时期，在推出《奥普拉》这样的全新杂志上也大获成功。凯西·布莱克也毫无争议地成为美国商界最具权势的女性之一。

凯利兄弟还介绍了IDEO的设计师们最爱用的沟通话术：“我们如何才有可能…”（How might we…?）。通常IDEO的设计师会以这个短语来开启他们的头脑风暴，从而矫正会议中的消极话语模式。此话术最早由Salesforce（CRM与云计算领域的全球领导者）的产品设计高级副总裁Charles Warren创造，并将这一探寻世界新可能性的积极方法介绍给了IDEO。短短几周内，这一短语就在IDEO内流传开来，并沿用至今。这个由寥寥数语构成的短句，却蕴含着激发团队创新的核心思想：“如何”（how）意味着始终有改善的可能，唯一存在的问题是如何获得成功；“才有可能”（might）则暂时降低了困难度，它促使人们考虑那些天马行空或看似不可行的想法，而不是从一开始就进行自我修正，从而给人们提供了突破的机会；而“我们”（we）则确立了创新挑战的所有权，明确了这将是一项团体努力，更强调了这是我们的团体。

另一方面，凯利兄弟对如何评判创意也同样谨慎。为了避免用赞成或反对来简单判断新的想法，他们进行反馈时，通常以“我喜欢…”（I like…）开场，再提出“我希望…”(I wish…)。当以积极的第一人称提出建议时，人们会感受到提出意见者尽力提供帮助的诚意，也使人们更容易接受观点。

许多管理者在追求创新管理的技巧时，却恰恰忽视了简单文字的力量。试着调整团队的沟通用语，您将会看到它们对组织创新文化带来的积极影响。

全球创新指数（Global Innovation Index, 简称GII）始于2007年，由欧洲工商管理学院联合美国康奈尔大学、世界知识产权组织共同发布，用来衡量全球各经济体的创新能力，分析各国的创新能力差异，为适用于发达经济体和新兴经济体的创新建立了广阔的视野，并为创新领域的决策制定者提供了有效的行动工具。2015年GII用79项指标考察了全球141个经济体，特别关注了如何帮助发展中国家进一步构建和完善国家创新系统。2015年的报告主题为：促进发展的有效创新政策（Global Innovation Index 2015: Effective Innovation Policies for Development）.

2015年全球创新领先国家

GII从“创新投入”和“创新产出”两大纬度来评估各国的创新表现。“创新投入”体现创新活动的国家经济要素，“创新产出”体现创新成果的实际证据。“创新投入”和“创新产出”各自又包含了更多的衡量纬度，具体构成如下：

从2015年GII整体排名结果来看，高收入的发达国家仍占据排行榜高位，瑞士、英国、瑞典、荷兰和美国是世界上最具创新力的五个国家。而中国、马来西亚、越南、印度、约旦、肯尼亚和乌干达也因在经济发展水平相当的国家中脱颖而出而受到关注。

作为GII创新领导者¹，排名靠前的发达国家建立了具有良好连接性的创新生态系统，持续的人力资本投入与完备的创新基础设施相结合，共同推动了这些国家的高水平创新。创新领导者往往在大多数创新指标上都能够持续获得较高得分，并且在一些领域（如信息和通信技术、商业成熟度方面）具有明显优势。同时，这些国家也创造出了高水平、可衡量的创新产出（包括创意产品和服务）。

与此同时，一些创新成就者² 分别在低收入国家和中等收入国家中崭露头角。例如在低收入经济体中，卢旺达、莫桑比克、马拉维目前的表现类似于中等收入经济体；在中等收入经济体中，中国和马来西亚、印度的表现接近于前25强的高收入国家。这些创新成就者展示了不断上升的创新投入和创新产出成果，这些进步源于以下因素：制度框架的改进，技能熟练、受过高等教育的劳动人口占比的提升，创新基础设施的改善，与全球信贷投资和贸易市场的深入融合，以及商业成熟度的提升——尽管这些方面的进步在这些国家不同经济领域的表现参差不齐。

今年的报告还特别强调：对创新的衡量不能仅仅关注创新的数量，创新的质量也同样重要。在创新质量方面，依据大学表现、学术论文影响力、专利申请的国际维度来衡量，美国和英国傲视群雄，主要是因为它们拥有多所世界一流的大学。紧随其后的分别是英国、日本、德国和瑞士。而得分高的中等收入经济体正在缩小创新质量方面的差距，中国处于领先地位，其次是巴西和印度，这部分得益于这些国家高等教育质量的提升。

以有效创新政策促发展

过去5年的GII排名显示，一些国家的创新能力在所属地区范畴内以及经济发展水平相当的众多经济体中一直处于领先地位。尽管取得如此卓越的创新表现有着多方面的原因，但创新政策通常是造成差异的一项关键因素。2015年《全球创新指数报告》的主题就是：促进发展的有效创新政策。报告陈述了发展中国家的创新成就者是如何通过完善国家创新环境来超越与其经济发展水平相当的其它国家的，为相同经济水平区间内的其它国家提供了创新政策的最佳实践，也为创新成就者指出了阻碍其进一步增长的政策差距。

报告指出，越来越多的发展中国家呈现出超越其经济发展水平的创新投入和创新产出。一个重要原因是，这些国家开始意识到单独依靠技术进步无法维持经济的持续高速增长，也无法以此营造一个完善的创新环境，而只有系统性地投资于创新才是持续发展的关键。因此，国家创新政策项目和相关的制度框架安排在这些国家的发展规划和战略中扮演的角色日益重要。同时，创新政策还是这些国家解决迫切社会问题（如污染、卫生问题、贫困和失业）的关键。

对于处于不同发展阶段的国家来说，创新政策在刺激经济增长方面也都具有积极和深远的影响。因而，每个国家应根据自身的发展目标找到最佳的政策组合，并要与所有的利益相关者进行合作，以调动经济中内在的创新和创造潜力，最大限度地提高成功机会。

报告还提供了支撑国家创新实现的基础制度框架，以及设计和实施最有效的创新政策的六项原则，分别概述如下。
支撑国家创新的金字塔式框架：该金字塔以关键保障制度为底层基础，包括法律法规、竞争性市场、流动的劳动力市场等；金字塔的第二层级是有效的税收政策、贸易政策、投资环境，如有竞争力的税收政策、开放性的贸易和投资政策等；第三层是创新的关键投入要素，如强大的物理和数字基础设施、拥有熟练技能的劳动力等；最后，金字塔的顶端是一系列具体的创新和生产力政策，包括研发投入费用税收加计扣除、区域性创新集群支持、支持电子政务的信息和通信技术等。

制定、实施创新政策的六项原则：
1. 创新政策应关注所有行业的创新最大化；
2. 创新政策应支持各种不同类型和不同阶段的创新；
3. 提供环境，让破坏性、颠覆性的创新得以发生；
4. 保持资本货物进口的价格低廉，特别是信息与通信技术类；
5. 对关键的创新投入给予支持；
6. 通过开发国家层面的创新和生产力战略及组织来支持创新。

报告最后强调，协调得当、具有可持续性和包容性的创新政策、辅以清晰的目标及完善配套的制度框架，是维持经济持续增长的源动力。同时，公共部门与私营部门之间的协调性也十分重要，其中涉及的相关政策必须进行调整和改进，以适应更全面的发展目标。

[1]创新领导者：指成功创建了创新生态系统，对人力资本和稳定的创新基础设施提供持续支持的高收入国家。

[2]创新成就者：指在国内生产总值（GDP）位于同一水平的经济体中，创新指标总分至少高于其它经济体10%的国家。

导读

曾几何时，以技术创新闻名的HTC凭借其出色的产品性能和外观设计在智能手机市场上大受追捧，于2011年市值首次超过了当时的手机巨头诺基亚，一度成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。然而在之后的几年里，尽管在技术创新领域的表现依旧抢眼，HTC却遭遇了市场份额的严重下滑，出现了持续亏损。而苹果手机却能够在竞争激烈的市场上独领风骚多年。同样注重创新的两家公司，为何HTC只能盛极一时，而苹果却能维持长久的竞争优势？这其中存在着怎样的奥秘？

由经济学人智库（Economist Intelligence Unit）对全球超过4000多名企业高管进行的访问调查显示：越来越多的企业将商业模式创新（而不是产品创新、服务创新）视为帮助企业实现可持续竞争优势的最佳途径。这也为解读苹果手机与HTC如今的不同境遇提供了一个重要视角。

沃顿商学院管理学教授RaffiAmit与西班牙巴塞罗那IESE商学院教授ChristophZott对200多家在美国或欧洲成功上市的初创企业进行了长达十余年的追踪研究，深入分析并验证了其市场战略、商业模式与企业经营绩效的关联性。基于这份研究成果，两位教授在本文中对商业模式创新的要素进行了解构，并首次探讨了成熟企业如何能够成功地设计和实施商业模式创新。希望对于身处创新大潮中、正寻求如何通过商业模式创新来持续创造价值的企业带来有益的借鉴。

商业模式创新的概念及案例

Amit和Zott教授对商业模式的定义如下：决定了企业与顾客、合作伙伴及供应商以何种方式做生意的相互联结、互相依存的各种活动所构成的体系，即是商业模式。具体而言，商业模式包含了以下三个部分：企业及其合作伙伴为满足市场需求所实施的具体业务活动；这些业务活动之间的连接方式；负责这些业务活动的利益主体。以下苹果公司和HTC的案例，我们可以看到商业模式创新的力量。

早期的苹果公司注重硬件和软件的创新，其推出的个人电脑便是产品创新的典范。但自从2001年推出iPod以及可供用户合法播放并下载数字音乐的应用软件iTunes之后，苹果公司的商业模式发生了巨大转变。通过该模式，苹果公司改变了音乐产品的发行渠道，让版权所有者与终端用户得以直接对接，苹果也与iPod用户建立起长久的关联。此后，苹果公司推出的笔记本、掌上电脑、手机产品及配套的软件系统iOS、App Store、iCloud都一再延续了这一创新的商业模式。如此一来，苹果公司不仅能从硬件、软件销售中获利，其完全掌握在自己手中的销售渠道（在线App Store，实体苹果体验店）也很好地保护了公司利润。此外，苹果的利润来源还包括App Store上的第三方应用销售、iTunes上的歌曲下载、以及与通信运营商AT&T的分成费用等。2001年往后的十年间，苹果公司的销售额及利润率大幅攀升，也印证了商业模式创新对企业绩效带来的贡献。

HTC同样以创新著称。从生产代工手机到经营自主品牌，HTC也做出了巨大的转型；从推出第一款微软智能手机、第一款安卓手机、第一款3G手机到第一款4G Android手机，技术创新也为企业赢得了很高的声誉。但不同于苹果公司从产品创新转为商业模式创新的发展路径，HTC从未涉足手机系统内容及相关服务的开发和创新，其商业模式的核心内容始终围绕着硬件设计和产品创新，企业利润也仅仅来源于硬件设备的销售，而非来源于客户对手机的使用。显然，单一的商业模式无法为HTC带来持续的竞争优势，在短暂辉煌过后，HTC开始面临巨大挑战。

商业模式创新的要素及驱动因素

为了进一步阐述如何通过商业模式创新为企业创造价值，Amit和Zott教授对商业模式做了清晰的解构，指出商业模式的设计主要涉及三个要素：内容、结构、治理。商业模式创新即是来源于对这三个要素的改变：

1. 增加活动系统的内容，指企业选取或增加新的业务活动。例如在1990年代初，IBM公司从早期的硬件供应商逐渐转变为专业服务供应商，增加了包括业务咨询、IT服务、解决方案等一系列新的活动。直至2009年，IBM高达960亿美元的收入中有一半以上来自于这些活动。
2. 改变活动系统的结构，指企业以新的方式对业务活动进行连接和排列。例如著名的在线旅游公司Priceline将客户与供应商连接的传统预订模式创新地调整为逆向拍卖模式，即先由客户定义出行方案及准备支付的价格，再由系统为其匹配合适的供应商，直至满意为止。早在1998年成立之初，创始人便为其独特的“Name Your Own Price”模式申请了专利。
3. 改变活动系统的治理，指针对任何业务活动，企业改变一个或多个参与方。例如，特许经营模式就改变了活动系统的治理。日本企业家Toshifumi Suzuki早在上世纪70年代就意识到，美国的特许经营模式非常适用于应对日本政府对零售网点营业面积、营业时间有严格规章制度的情况，便将7-11引入日本，并以专业管理及本土化的方式打造新的零售活动系统，为企业创造价值。

那么，企业如何结合自身情况，提升商业模式创新成功的可能性呢？Amit和Zott教授在研究中确定了商业模式创新中四个相互关联的主要的价值驱动因素，即商业模式创新的四个着力点：

“新颖”（Novelty）：是指在整个业务活动系统中呈现一定程度的革新性，即上文提及的，在“活动系统的内容”、“活动系统的结构”、“活动系统的治理”方面有所创新。

“锁定”（Lock-in）：是指通过特定的活动来提高转换成本或强化激励，从而将商业模式的利益相关者维系在活动系统中。例如，雀巢公司下属的咖啡品牌NESPRESSO生产和销售一种新的、低成本的咖啡机以及配套的咖啡胶囊，客户一旦购买了NESPRESSO咖啡机，就需要相应地购买NESPRESSO的咖啡胶囊。该“锁定”商业模式为NESPRESSO创造的利润不仅来自于咖啡机销售，也来源于咖啡机拥有者在使用咖啡机时对咖啡胶囊的需求。

“互补”（Complementarities）：是指让商业模式体系内的活动相互依存、连结，以创造更多的价值。例如作为一家线上拍卖及购物平台，eBay要正常运转的关键是建立一个即使卖家没有信用卡服务权限，也允许买家使用信用卡支付的机制。因此，eBay通过收购在线支付公司Paypal来提供该支付功能，从而促成那些本来无法完成的交易。换言之，在eBay的活动系统中，Paypal的加入发挥了增值效应。

“效率”（Efficiency）：是指重组活动以降低交易成本。例如以零售折扣闻名的沃尔玛设计了一系列业务活动来支持其低成本战略，其中最重要的一项活动是高度精密的物流管理流程（如交叉配送等）。这些流程使沃尔玛保持了低于竞争对手的成本，为其在行业中提供了一项重要的竞争优势。

企业在设计商业模式时，如能充分考虑这几项驱动因素，将大大提升该商业模式创造价值的潜力。Amit和Zott教授的研究还发现，这些驱动因素之间存在显著的协同性，如果将几项驱动因素结合在一起，将能发挥出更大的增效作用。

商业模式创新“六问”

两位教授进一步给出了以下六个问题，管理者在为企业设计新的商业模式时，都必然要先清晰回答这六个问题：

1. 新的商业模式能够满足哪些客户需求？
2. 为了满足这些需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容创新）
3. 如何以一种新颖的方式，将所需要的活动相互连接起来？（商业模式结构创新）
4. 对于商业模式内部的每一项活动，应该由谁来执行？是企业、合作伙伴、还是客户？有什么新颖的治理方式能支持商业模式的结构？（商业模式治理创新）
5. 这个新颖的商业模式是如何为其中的每个参与方创造价值的？
6. 什么样的营收模式是与公司的商业模式相匹配的，并能够为企业获取该商业模式所创造的部分价值？

Amit和Zott教授通过麦格劳-希尔（McGraw-Hill）图书出版公司的案例，详尽阐述了管理者如何有效地运用这六个问题来指导他们的商业模式创新。

在美国，通用和大众类图书（包括消费类图书和名人作家类书目）约占行业收入的55%，而学术和专业类书籍分占剩余的45%。尽管近年来Kindle、iPad等电子阅读器正在迅速普及，但几十年来耗时而又昂贵的图书出版过程并没有发生实质性的变化。然而，谷歌、亚马逊及其它参与竞争的内容提供商已经培育了越多越多数字内容的消费者。因此，欧美的出版商正在积极寻找解决方案，一方面满足在便携设备上创建和交付数字内容的紧急需求，同时又要维持和提升企业获取的价值。

为了满足对数字内容的需求，图书出版商必须执行新的业务活动（新的商业模式内容）。虽然传统的精装或简装图书不可能完全失去市场需求，但对印刷出版物的需求大幅下降将无可避免。显然，印刷及物流在此过程中的相关性较低，而设计、上传和维护最完整的在线目录则成为商业模式中新的核心活动。此外，出版商决定在新的商业模式内绕过传统的零售书店，因而他们将进一步开发针对目标零售购买者的新营销活动。同时，以精简化的流程来创建数字内容也是另一项关键的商业模式活动。

同时，出版商需要仔细考虑如何使这些商业活动互相连接、有效排列，并确定各利益相关者在新的商业模式中如何交互（新的商业模式结构）。麦格劳-希尔与苹果、亚马逊等数字内容分销商的合作关系，将影响公司对零售数字图书市场的进入广度。另外，内容创造者（包括作者、编辑、其他出版专业人士、经销商）之间的关联，将构成新商业模式的核心。

出版商还需要仔细权衡应该由谁来执行新商业模式中的每个活动（新的业务模式治理）。例如，麦格劳-希尔要考虑其数字内容的载体是一款自有品牌的阅读器，还是亚马逊、苹果等合作伙伴提供的专有设备(Kindle, iPad)，以利用他们已经获得的领先市场地位；又或者其内容应通过网络平台发行，与广泛的设备兼容，从而实现全球分销？一个新的出版模式将要做出这些至关重要的管理决策。

此外，出版商还要考虑怎样的营收模式与新的商业模式相匹配，例如：是收取一笔统一的订阅费，还是基于用户的下载数量收费，亦或是针对那些有时效性的出版物进行基于价值的收费。

通过回答上述六个问题，企业的管理者能够进一步明确当前的商业生态系统以及企业在其中所处的位置。从商业模式的视角来思考问题，能够帮助管理者目标明确地构建和设计公司的活动系统，这也是企业创新的一个重要来源。更为重要的是，这样的方式还可以帮助企业跳出对其传统合作伙伴、竞争对手和顾客的固有思维，激发更系统和全面的创新思维。

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想要完全掌握头脑风暴这一思维激发工具，仅笼统理解其概念和类别是远远不够的。高效实施头脑风暴的关键是明确各实施步骤的具体内容、实施目的和必要遵守的规则。通过有意识地结合使用个人和团体头脑风暴，并运用规则管理整个过程，才能让小组成员在整个会议中全神贯注聚焦问题而不被中断打扰，从而尽可能多地产生各类想法。同时，运作良好的头脑风暴会议又能使成员们感受到团队协作的意义。

团体头脑风暴的基本步骤

1. 会前准备

首先，需要布置一个舒适的会议环境，包括确保房间明亮，备好所需要的工具、资源以及补充精力的点心。需要注意的是，准备工作在头脑风暴会议中是非常重要的，但准备工作过于充分的话，则会限制、甚至是破坏头脑风暴会议不拘泥的特质。

准备工作还需要考虑出席会议的参与人员。与一个多元化的群体相比，满屋子志同道合的人则不可能产生同样多的创造性想法，因此会议团队应尽可能包含来自不同学科领域的成员，以及各种具备不同思维方式的人。

当会议成员都到场后，需要委任一人来记录来自会议的想法。这个人不必是小组领导，因为在记录的同时又要掌控会议是非常困难的。同时记录者应当将记录的内容张贴在所有人都能看得见的地方，例如可以使用活动挂图、白板、或计算机投影。

最后，如果团队成员一开始并不习惯小组一起工作，那么可以考虑设计一些适当的热身练习，例如破冰游戏等。

2. 呈现问题

会议开始的首要议程是明确定义想要解决的问题，并制定出问题解决所必需满足的条件。同时使现场成员清楚认识到，本次会议的目标是尽可能多地产生各类想法。

在会议开始时，给成员们足够多的安静时间尽可能多地写下自己能产生的想法。然后，请他们向大家分享自己的想法，让每个人都有贡献想法的公平机会。

3. 引导讨论

一旦每个人都分享了自己的想法，就开始进入小组讨论环节，目的是进一步探讨和完善他人的想法，并利用它们来创建新的思路。在讨论环节中，应当鼓励每个人都贡献想法、拓宽思路，包括团队中最安静的人，并且阻止任何想要评判想法的行为。在这一阶段，基于他人想法进行创造性思考是头脑风暴工具最有价值的方面之一。

作为会议主持人，最主要的职责是花时间和精力去支持和引导团体讨论，确保小组完成一阶段的会议讨论。如果出现小组讨论偏离正题的情况，则需要重新调整小组讨论。当然主持人有相应的想法，也应该进行分享。

虽然会议主持人的主要任务是引导大家讨论，但同时也要让大家在头脑风暴的过程中感受到轻松活跃。在会议中，主持人应当欢迎一切有创造力的表现，并鼓励团队想出尽可能多的想法，不论这些想法是否可以实现。会议中也可以适当使用思想实验激发一些意想不到的创意。

在讨论过程中，切记不要跟随某一思路讨论太久，以确保产生一定数量的不同想法，并详细探讨个人想法。如果某些团队成员需要跳出团体，独自探索，则应当允许他们自由地做到这一点。

此外，如果头脑风暴会议是漫长的，则需要设置充足的休息，以便人们能够继续集中精力。

4. 分析、评价想法

在经过个人或团体头脑风暴会议后，小组就拥有了很多的想法，下一个关键步骤便是如何对这些想法做进一步的分析，从而选出最好的想法。在这一阶段，可以使用多种辅助工具，例如：决策矩阵工具可用于在不同的选项之间进行选择；六顶思考帽用于从不同的角度的看待想法；多重投票法则可以用于选择以小组为单位的选项，尤其是选择那些由主观因素造成差异的选项。下面我们对决策矩阵工具和多重投票法进行简要介绍。

工具一：决策矩阵

当人们要对产生的想法进行客观和全面的分析时，可以使用“决策矩阵”工具。它帮助我们依据清晰的评价指标（通常从“获益”和“实施难度”两个纬度）对各种想法迅速归类，从而找出那些能够快速生效的方法，并在团队内达成共识。

使用决策矩阵的关键步骤如下：
1. 绘制 “决策矩阵”。

2. 明确不同象限的含义，例如：
1. 获益高，实施难度低：立即可以实施
2. 获益低，实施难度低：立即可以实施
3. 获益高，实施难度大：可以成立专项组去做
4. 获益低，实施难度低：放弃
请注意：在使用“决策矩阵”对想法进行分类之前，就应该清晰地定义什么是“获益高”、“获益低”、“实施难度高、“实施难度低”，以免在后面讨论时发生争执，或者由于不同团队成员的理解不一致而影响决策的有效性。

3. 对团队生成的解决方案进行分类，填入“决策矩阵”中。

工具二：多重投票法

当需要对一大堆选项进行优先评级时，可以使用多重投票工具从一组想法中做出快速筛选。多重投票是指小组每个人都有多个投票的权利，即可投给多个选项，但每个选项每人只能投一次，优先级高的那些选项体现了大家共同的意愿，从而增加每个人对最终结果的认同度。

使用多重投票的关键步骤如下：
1. 向大家明确头脑风暴产生的想法清单，即需要做优先级评定的选项。先邀请大家对每个选项进行讨论，确保大家对每个选项有清晰的理解。

2. 与大家讨论运用怎样的投票标准，确保大家在投票时使用共同的标准。存在一些情况是允许多次投票的，每轮投票采用不同的投票标准，例如：
• 最重要的选项
• 成本最低的选项
• 最容易完成的选项
• 最先要做的选项 • 最有创意的选项
• 最符合战略发展的选项
• 对客户而言最重要的选项

3． 确定投票标准后，进行投票。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《你真的了解创造力么？——科学地激发创造力》

2. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

3. 《如何提升个人的创造力？——发展创造力的五步流程》

人们可能会有这样的经历，即在头脑风暴会议中产生了自己认为有点“异想天开”的好主意，却因为担心想法太过牵强或太与众不同，而让自己的想法一直深藏于心。但如果让人们以其他人的身份来分享想法，则会让人感到更自然舒适，这也就是角色头脑风暴的意义所在。

什么是角色头脑风暴

作为团体头脑风暴技术的一种，角色头脑风暴鼓励小组成员以扮演他人的身份参与头脑风暴，从而消除人们在团体内分享想法的顾忌，帮助人们说明自己的真实想法和观点。同时，角色头脑风暴还能促使小组成员以他人的视角看待问题，从而提出一些之前没有考虑到的想法。更重要的是，角色头脑风暴充满趣味性，对于成员们彼此自然地分享创意有很大帮助。角色头脑风暴还能帮助小组成员建立自信，使害羞或缺乏自信的人大胆表达观点。

角色头脑风暴的基本步骤

1. 运用头脑风暴提出显而易见的想法
首先，与团队成员召开一次常规的头脑风暴会议。这一阶段不仅会产生一些好的初步想法，而且也会更突出那些显而易见的想法，使成员们在之后的阶段中拓宽思路，突破思维的边界。

2. 确定角色
接着，决定小组成员要扮演的角色和身份。通常可以为小组成员每人分配一个角色，也可以大家先全体扮演同一个角色，当讨论达到一定程度时，再全体转移到另一个角色上。

除了会议小组成员，角色头脑风暴中可扮演的角色可以是任何人，包括：同事、老板、主要竞争对手、日常生活中的人、过去的领导，或者是朋友及家庭成员。比较理想的情况是，成员们对短时间内所要扮演角色的身份有足够的了解。值得注意的是，这些可扮演的角色并不一定要与团队正在试图解决的的问题有关。

3. 适应角色
对于每个将要扮演的角色，给小组成员几分钟让他们进入角色。可以通过以下几个问题来完成这个过程：
∙ 这个人是如何看待世界的？
∙ 这个人的性格和态度可能是怎样的？
∙ 这个人是如何解决问题的？
∙ 这个人的优点和缺点是是什么？
确保小组每个人都努力深入角色性格特征，越是能够深入了解要扮演角色的价值观、情感、动机，就越是能从该角色的视角出发，提出好的想法。

4. 在角色中进行头脑风暴
当人们对将要扮演角色的身份有更深入的理解之后，便可开始从这些新的视角进行头脑风暴。可以鼓励人们在提出意见时，使用一些具有身份指向性的词来开始陈述，例如，“我代表的人···”或“我的角色···”，这将有助于创建人们放开心胸、畅所欲言所需要的心理距离。同时，和常规头脑风暴一样，必须确保小组中的每个人都有机会发言，分享各自的想法。

5. 视需要地重复步骤
根据需要，以多个不同的身份进行重复练习，从而产生足够多的好想法。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《你真的了解创造力么？——科学地激发创造力》

2. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

3. 《如何提升个人的创造力？——发展创造力的五步流程》

逆向头脑风暴法是一种通过将讨论焦点集中在问题相反面上而获得创意的小组讨论形式，常用于为产品改进或服务提升寻找有效的解决方案。作为传统头脑风暴的一种扩展形式，与直接头脑风暴不同的是，逆向头脑风暴不以“怎样才能解决问题、防止问题产生？”、“如何取得这些成果？”作为小组讨论的出发点，而是从逆向提问开始，即：“哪些行为和因素可能会导致这个问题产生？”、“怎么做会产生相反的效果？”。

逆向头脑风暴的基本步骤

1. 清晰定义问题，并记录。
2. 将问题翻转，并开始提问，例如“怎么做会导致这个问题产生？”，“什么行为或因素会造成相反的效果？”
3. 对翻转后的问题进行头脑风暴，产生反向的解决思路。鼓励大家集思广益，并且在这一阶段不要评判任何想法。
4. 汇总翻转头脑风暴产生的所有想法，成为解决初始问题的方法和思路。
5. 最后，评估这些有关解决方案的观点，看看能否得出潜在的解决方案，或解决方案的某些要素。

运用逆向头脑风暴的案例

露西亚是一家健康诊所的经理，她的一项关键的工作任务是提高患者的满意度。在过去的一段时间内，露西亚带领的团队已经针对该问题提出了多项改善计划。为了解决该问题，整个团队已经尽了最大的努力，展开了多次讨论，长此以往，团队便不愿再花时间探讨这个问题。

于是，露西亚决定采用一些创造性解决问题的技术，以一种新的方式让团队会议变得更有趣、更吸引人，更为重要的是，激发出一些比平常所谓的“好创意”更多的、别人还没有采取行动的想法。

为了准备这次会议，露西亚仔细思考了需要解决的问题，并写下问题说明：“我们如何提高病人的满意度？”，接着她对问题陈述进行了翻转：“我们做什么将导致病人更加不满？”
显然，露西亚希望新的思考角度能激发一些令人惊喜的创意。

在会议中，团队中的每个人都参与了一场愉快和富有成效的逆向头脑风暴。团队成员不仅运用了与患者交流的相关经验，也充分借助了自己在其它场合作为患者或客户的亲身经历。在会议上，露西亚引导成员们自由畅想各种想法，并确保大家对各种想法不做任何评判，即便对于最无可行性的建议也是如此。

针对“我们做什么将导致病人更加不满？”的逆向陈述，团队生成了一长串“逆向”的解决方案清单，包括：
∙ 重复预约挂号
∙ 移除候诊室的椅子；
∙ 搁置或者遗忘患者的咨询电话；
∙ 让患者等候在外面的停车场；
∙ 在公众场合谈论患者病情…

接下去，需要以反转的眼光来看待这些“逆向”的解决方案，从而思考针对最初问题的潜在解决方案。有效讨论的结果是显而易见，例如：
“我们当然不会将患者留在外面的停车场，我们早就已经不这么做了。”
“但是在早上正式营业前，仍有患者需要在外面等候。”
“嗯，真的，对患者来说第一次预约是非常麻烦的。”
“那我们为什么不提前10分钟开放候诊室，这样就不会发生让患者在外面等候的情况了。”
“是的，从明天开始我们就这样做，事实上已经有员工这样做了，所以这是没有问题的。”

不出所料，逆向头脑风暴产生了很多团队可以迅速实施的改进意见。露西亚对此的总结是：“从反面的视角来看待问题是具有启发性和趣味性的，更令人惊奇的地方是，它帮助我们通过避免做一些事情而不是通过创造更多项的工作，来提升患者对诊所的满意度。”

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提及激发创造性思维，首先跃入人们脑海的必然是头脑风暴工具。数十年来，人们使用头脑风暴产生了无数想法和创造性的解决方案，但真正要使头脑风暴完全发挥其效力，则需要正确理解其含义，并且正确地实施操作步骤。

什么是头脑风暴

头脑风暴最初的形式是由美国创造学家A.F.奥斯本开发而来，并最早刊登在其1953年出版的《创造性想象》一书中。此后，研究者们又针对原先的思考技术做了很多改进。

头脑风暴是指以水平思考的方式，融合轻松、非正式的方法来解决问题。头脑风暴法鼓励人们一开始就以似乎有点疯狂的方式尽可能地提出多的想法和意见，其中有些想法可能会成为原创性解决方案的雏形，而另外一些想法则可能激发出更多的创意，有助于人们跳脱出常规的思维方式。

因此，在头脑风暴会议中，人们应该避免对当场提出的想法进行评判或奖励，而是应当尽量启发各种可能性，并打破有关该问题限制的错误假设。如果在此阶段进行评判或分析则会大大阻碍创意产生和限制创造力，而为了进一步探索解决问题的方案，则需要在会议结束后采用传统思维方式对提出的想法进行评估。

为什么要使用头脑风暴

常规的小组讨论常常因为成员的从众行为而失效，即便在小组讨论中非常注重以结构化分析为出发点，也避免不了限制团体打开思路的情况，进而导致缺乏具有创意的想法。相比之下，头脑风暴法则为小组成员提供了一个自由、开放的环境，鼓励大家踊跃参与。即使是古怪的想法也能受到欢迎和进一步深化讨论，所有参与者都有机会充分贡献想法，从而开发出一系列丰富的有创造性的解决方案。

在解决问题时，头脑风暴能促使团队成员的丰富经验发挥作用，增加探索想法的丰富性，这就意味着在面临问题时，头脑风暴通常能帮助人们找到更好的解决方案。另一方面，头脑风暴也可以帮助人们在选择解决方案时获得团队成员的支持，毕竟，成员们可能会更致力于曾参与开发的解决方案。更重要的是，因为头脑风暴的过程是有趣的，它可以帮助小组成员更好地融合，从而以一种积极、有益的氛围一起解决问题。

虽然头脑风暴是有效的，但重要的是以开放的心态和非评判的精神来运用它，如果不这样做，参与者常常一言不发，导致想法的数量和质量骤降，团队士气也会因此受到影响。

个人头脑风暴

虽然团体头脑风暴比常规的小组讨论通常能更有效地产生想法，但一些研究表明，个人头脑风暴往往比团体头脑风暴能产生更多更好的创意。

因为团体并不总能严格遵守头脑风暴的规则，所以通常会混杂一些无益行为。例如，小组成员过多关注其他成员的反应以至于无法自主提出想法、或在等待发言的过程中忘记了原本想要提出的想法，这些都是“阻塞”会议进程的行为。

相反的，当实施个人头脑风暴时，个人就不必担心其他人的自我意识或者意见，可以变得更自由和更富有创造性。例如，一些在团体头脑风暴中犹豫着是否要提出的想法，在个人头脑风暴的探索中可能会生成一些特别的创意。但是，当只有个人头脑风暴的时候，又可能会面临无法充分开发想法的问题，因为个人缺少其他小组成员广泛的经验作为参考和借鉴。

总的来说，当需要解决一个简单的问题、产生一系列想法、或专注于广泛性的问题时，个人头脑风暴法是最有效的。团体头脑风暴则往往在解决复杂问题时更为有效。
团体头脑风暴

团体头脑风暴的主要优势是，可以充分利用所有团队成员的丰富经验和创造力。当一个成员拘泥于一个想法时，其他成员的创造力和经验可以帮助将想法推动到下一阶段。团体头脑风暴比个人头脑风暴更能深入开拓思维和想法。

团体头脑风暴的另一个优势是，它可以使大家意识到自己对解决方案所做的贡献，同时也提醒每个人，其他成员也提供了创造性的想法。因而，充满趣味性的讨论方式非常有利于团队建设。

但对参与者而言，团体头脑风暴是有个人风险的。一些非同寻常的建议，可能在刚提出的时候第一眼看上去缺乏价值，这时需要会议主持人掌控好会议流程，从而使整个团体不至扼杀这些想法，并且不阻碍创造力。

如果可能的话，团体头脑风暴的参与者最好选取拥有不同学科背景的成员，这种个人经验的宽广性可以使会议变得更有创意。但值得注意的是，也不要使团体人数过多：与其他类型的团队合作一样，人数为五到七人的小组工作通常是最为有效的。

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引言：

产生新想法的能力是当下必不可缺的工作技能，人们可以通过有意识的练习来获取这项技能，包括：促使大脑建立新的联结、打破旧有思维模式、采取新的角度来看待问题等。此外，人们也需要采取辅助的推动性措施来营造有利于提升创造力的氛围。

运用不同的思考方式激发创造力花火

在工作中是否常常会有这样的声音，“我们需要不一样的思考方式！”、“解决这个问题需要新思路！”、“我们必须更具有创造性！”？

面对复杂多变的商业环境，组织要想在竞争中保持领先地位，就需要持续性地实施创新，这也是为什么在团队中需要具备不同的思维方式，提升团队成员产生新想法和创意花火的能力也变得日益重要。

不过，人们通常会有这样错误的假设：好的想法只需要提出即可。更糟糕的是人们常陷入这样一种思想误区，即创造力是一项天资，有些人拥有它，而有的人则天生不具备，并因而产生自我挫败的想法，“我不够聪明，所以没法提出好的想法。”

事实上以上假设很少属实，每个人都能通过打开思维、转化思考方式来提出新颖、激进的主意。那么如何才能做到呢？下面我们介绍四种产生新想法的方法。这些方法将有效地促使大脑产生新的联结、产生不同的想法并从新的视角思考问题。

值得注意的是，要有效运用这些技术和工具来取得成功的一项先决条件，是在相关工作领域具备丰富的知识。这就意味着，如果不针对需要解决的问题充分准备好相关资料，便不可能借助这些工具产生任何伟大的想法。

产生新想法之：打破思维模式

人们在思考时通常都倾向于停留在特定的思维模式内，打破这些常规的思维模式将有助于产生新的想法。具体来说，可以运用以下四种工具：

挑战惯性思维：通常面对每一种情况，人们都会自动形成相应的假设，如果对这些假设提出挑战，人们就会得到完全反转的可能性。例如：你想买房却没有足够的钱，通常你会假设需要通过贷款来支付首付。但挑战惯性思维的做法是，即使在银行没有现金存款的情况下，你也可以通过变卖其它资产来筹集资金，或者动用自己的退休基金，又或者通过加班在六个月内筹备资金。突然，之前令你感到苦恼的画面开始转向光明。

重述问题：用不同的方式解读问题往往会导致不同的想法产生。通过从不同的角度看待问题，人们可以对问题进行重新定义。例如运用提问的方式提供新的视角来看待初始问题，“我们为什么需要解决问题？”，“有什么障碍吗？”，“解决了这个问题后将导致什么情况发生？”，最后则可以基于调整后的新问题来生成新的想法。

比如说在20世纪50年代中期，航运公司的货物运输业务整体都处在赔钱状态。为了扭转局面，航运公司一直致力于建造更快速、高效的船舶，但问题并没有得到改善。直到一名咨询顾问将该航运公司考虑的问题重新定义为“如何降低成本？”，重新定义的问题促进了新想法的产生，航运业务涉及的各个方面包括货物存储、装载时间等都被重新审议。问题重心的转移，最终导致了集装箱船和滚装/滚降货轮的出现。

反向思考：面对没有任何新想法的状态，人们可以尝试溯本清源，即不再专注于如何解决问题、改善运营或提升产品，取而代之的是思考怎么做会导致问题产生、运营恶化、产品降级等情况。这些反向问题会促使新的想法产生。通过再次反转，就能获得原本问题的解决方案。

运用不同的媒介表达想法：每个人都拥有多元智力，但不知何故，当人们面对工作上的挑战时，通常都倾向于运用口头推理能力。那么如何运用不同的媒介来表达问题呢？粘土、音乐、文字游戏、绘画等可以帮助人们用另外一种方式清楚地展示遭遇的挑战。在这一阶段，不要为如何解决困难而费心，只需要清楚准确地呈现该问题。因为不同的表达方式可能会激发不同的思维模式，而这些新的思维模式则有可能会激宕出新的想法。

产生新想法之：无限联结

一些最好的想法产生似乎都发生在偶然之间。人们通常都不会将当下看到的、听到的事物与试图解决问题的情况相联系，但只要一经联系，便会恍然大悟，例如牛顿和苹果的故事、阿基米德和浴缸的故事，这样的例子比比皆是。

为什么会出现这样的情况？因为随机性的元素给大脑提供了新的信息刺激，促使大脑运转。知道了这一点以后，人们就可以有意识地尝试将两种原本互不相关的事物联结起来，积极寻找一些意想不到的信息，然后分析这些信息是否可以与当前问题的情境发生联结。在这个过程中通常有以下工具可以使用：

随机输入法：从字典中随机找一个词，将它与要解决的问题进行新颖的联结。

思维导图：在页面中间写下一个关键词或短语，接着在页面的其它地方写下大脑中冒出的所有其它想法，并寻找两者之间所有可能的联结。

拼图游戏：运用类似拼图游戏的手法，考虑如何将信息与所面对的情况进行联结。

设定一个项目：问自己诸如此类的问题，“这个项目将如何帮助解决所面临的挑战？”，或者“这个项目的哪些属性可以帮助解决所面临的挑战？”

产生新想法之：转变视角

在经过了多年的学校教育、有了丰富的生活经验之后，人们往往都形成了固有的看待事物的角度，也导致在面对问题时常常会产生某些特定类型的想法。如果想要形成不同的想法，就必须转变看待问题的视角。一些常用工具如下：

获取他人的观点：询问不同的人面对同样的挑战时会如何做。可以与身边的人以及从事不同类型工作的朋友进行交流，例如配偶、孩子、顾客、供应商、长者，或一些来自不同文化背景的朋友等。事实上，任何人看待问题的方式都有可能不同。

进行“如果我是某某某”的游戏：问自己“如果我是……我将如何应对这一挑战？”在这个过程中你可以是任何人：亿万富翁、高尔夫球冠军…这个游戏的出发点是，人们希望要成为的人通常都具备一些易于识别的特征，可以通过运用这些特征来解决面对的问题。例如，如果扮演百万富翁的角色，人们在制定想法时就会考虑到角色带有的特质，例如，华丽、宏观思考、冒险等亿万富翁通常具备的特质。如果是扮演高尔夫球冠军的角色，则一些共性的特质为：专注、追求完美、持久性和执行细节等。

产生新想法之：实施创意推动措施

创意推动措施是辅助性的行为，不是直接激发创意的工具。通过创造积极的氛围，创意推动措施可以帮助人们得到源源不断的创意。

信任自己：相信自己富有创意，能提出很多想法，这种积极的思维会推动人们有更好的行为表现。

设置创意时间：包括午睡、散步、听音乐、与孩子玩耍、从正式的头脑风暴会议中休息一下，等等。工作中的大脑也需要休息，通常在不试图使用大脑的情况下往往会创造出准确的联结。

改变环境：有时候，改变所处环境的设置也会相应改变思维过程。例如去附近的咖啡馆，而不是在会议室进行工作，或在公园散步时进行讨论。

避免分心：保持一定的思维空间，无论从形式上还是精神状态上，都是如此。关闭手机，关上门，然后进行思考。

娱乐和幽默：这些是产生创意必不可少的构成部分，尤其是在团队创意工作中。

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