摘要：认知的变化是指人们改变了对同一件事情的看法，尽管事实本身并没有发生改变，但事实的意义却已经改变了。认知变化可能存在于各种不同的领域，同一种认知变化也能被不同的行业加以利用，成为创新的契机。

首先可以通过一个浅显的例子来理解什么是认知变化带来的机遇。从数学的角度而言，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有实质上的差别，但它们的意义却完全不同。如果人们的一般认识从前者转变为后者，那么其中就孕育着重大的创新机遇。

从具体实例来看，美国医疗保健事业很好地利用了美国人对于健康的认知变化。美国人的健康状况自上世纪60年代以来得到了空前提升，不论是从新生儿死亡率、疾病存活率、癌症治愈率、器官移植成功率或其它衡量指标来看，人们的身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。尽管如此，美国人民对生病的恐慌仍然在蔓延，对健康的忧虑和担心达到了前所未有的顶点，仿佛任何东西都有可能会致癌、诱发疾病。健康的水杯在人们的心目中是“半空的”，人们与“长生不老”之间的差距如同以往任何时代一样遥远。但就是这样一种全民性的感知差异为整个医疗健康行业带来了大量的创新机会：医疗保健杂志市场兴起，保健食品商店利润可观，健身中心、室内健身器材等新企业迅速成长。

这些认知的变化都有其经济学和社会学根源，但相比能否清晰正确地解释它们是如何产生的以及产生的原因，更为重要的是要回答这些认知的变化是否可以被鉴定、被检验和被利用。

要利用认知变化成功创新，其关键点在于选对时机。创新者必须拔得头筹，但也不能操之过急。上世纪70年代，随着女权运动的发展，美国大众对女性角色和地位的认知发生了革命性的变化。如果当时花旗银行不是第一家聘用女性MBA的公司，在今后的发展中也就较难成为最优秀、最有抱负、且希望在企业界谋求事业发展的年轻女性所偏爱的公司。而正是这些受过高等教育且具有雄心抱负的女性的加入，加速了花旗银行的扩张和发展。一个相反的例子是，在上世纪80年代，雅达利（Atari）等公司将小孩子玩电脑游戏视为认知变化而加以利用，但好景不长，公司只持续了一两年就遭受了惨重的失败。而这些孩子的父亲迷上家用电脑才代表着真正的变化。可见，一些看似是认知发生变化的现象，其实只是昙花一现的时尚，在一两年之后便销声匿迹。为了避免这种情况的发生，不为一时的流行趋势所误导，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：前四种创新来源都存在于一个企业、一个产业或一个市场体系的内部，而接下来的三种创新来源则是存在于机构或产业之外，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。除非它们以前面四种来源的形式反映出来并被业内人员所感知，否则常常被组织忽视。但事实上，后三项创新来源更带有根本性，是直接产生创新的源泉。

人口统计数据通常包括人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，这些数据是最为清晰易懂、丝毫不会造成混淆的，而且这些统计数据对于消费者区分、市场容量大小等都能预测结果。然而决策者常常错误地认为人口变化是长期缓慢的，因而忽视了人口数据的变化。而那些对其注意观察和善加利用的人就因此获得了很大的竞争优势。

以日本机器人产业为例。机器人技术源于美国，却在日本得到了产业化规模发展，重要原因是日本在上世纪90年代留意到了发达国家人口结构方面的变化，对该项变化给予了充分的重视，并加以利用。大约从1970年代开始，发达国家开始出现出生率下降和教育时间延长的现象，半数以上的年轻人在高中毕业后会继续读书而不直接进入工作阶段，因此劳动人口，尤其是从事传统蓝领工作的劳动人口到1990年代时已明显不足。尽管许多国家都注意到了该情况，但只有日本加紧投入研发和制造工业机器人，日本政府的一系列工业机器人鼓励扶植政策也大力推动了工业机器人的应用。1970-1990年代成为日本工业机器人产业爆发式增长的20年，也使日本获得了机器人研究方面领先10年的优势。

然而仅仅重视对相关统计数据的研究和分析是不够的。以此为起点，决策者必须要通过实地考察市场、观察消费者需求、聆听客户意见、洞悉客户的价值观念，才能将人口统计数据的变化转化为非常可靠而有效的创新机遇。

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4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：市场和产业结构是相当脆弱的，一个小小的冲击和变化，就会使它们迅速发生转变。此时企业需要采取措施，准确、及时应对这种变化，防止公司因固守成规而走向灭亡。为了能够让企业家更好地抓住和利用市场和产业结构变化带来的机遇，德鲁克总结归纳了四个判断产业或市场结构发生变化的指标。

第一个指标是某项产业的快速增长。这是最为可靠、也最容易被发现的一项指标。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是在一段时间内这种增长翻了一番时，就可以相当确信地预测，产业结构将会发生重大的变化。以汽车工业为例，20世纪初汽车被认为只是向富人提供的奢侈消费品，但当时的汽车销量却以每三年翻一番的速度迅速增长，明显超出了当时定位的狭窄市场的需求。针对这样的变化，业界的汽车生产商做出了不同的应对：1904年成立的劳斯莱斯汽车公司刻意采用传统的制造方法生产带有“皇家气质”、脱离“平民化”的昂贵汽车；福特公司截然相反地设计了一款可完全批量生产、价格亲民的大众可消费的汽车；而1905年创立的通用公司则认为汽车市场将成为一个巨大的“全方位”的市场，计划向市场的各个阶层提供汽车。可见，在发现创新的机遇之后，成功创新的方向往往并不止一个，每一个创新的想法和模式都可能取得成功。

当某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，说明之前的认知方式和服务市场的方式有可能不再合时宜了。通常可能是顾客的偏好和价值期望发生了变化，使得原先的市场区分方式已经过时，出现了跟过去的细分市场不一样的新市场。以上世纪50年代的美国图书市场为例，当电视出现后，越来越多的美国人特别是处于读书重要阶段的学生们把大量时间花费在电视机前，于是出版商纷纷预测书籍的销量将大幅下滑，于是将重心转移到新兴媒体的经营上。然而现实情况是书籍的销售不但没有暴跌，反而猛增，其增幅比每一项指标预测的增长速度都要快好几倍。尽管所有的出版商和书店都看到图书销量与日俱增，但却对此都毫无反应，反倒是一些大型零售商对此机会加以利用，建立了将图书“大众商品化”的连锁书店。连锁书店的形式与美国早期的书店截然不同，通常位于租金昂贵但客流量大的购物中心里，并且聘请化妆品推销员作为店员。在之后的数十年中，这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和成长最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。在上述的案例中，出版商和传统书店没有意识到新的客户群（即将书籍视作大众商品的购买者）出现了，也没有意识到新客户对于购买书籍方式的偏好，因而也不会尝试向他们提供服务。

另一个产业结构突然变化的表现是：原本一直被视为彼此独立的科技整合在一起，形成了一个新的企业或行业，从而拓展了不同领域的市场。例如电视、电脑、电话、照相机等，过去在技术不成熟的条件下这些都是相互分割和独立的产品。而随着技术的发展，一项新的产品即能实现所有的功能。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么意味着该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。例如上世纪50年代美国绝大多数医生都独自行医，到了80年代只有60%的医生这么做，其余40%的医生都加入健康维护组织或在医院团体行医。在70年代，一些人洞察到了医生改变运作模式的先机，成立了一家帮助医生团队管理整体运作的服务公司，从而利用机遇实现了创新。

显然，产业结构的变化向业外人士提供了显而易见的且可预测的绝佳机遇，但业内人士往往将这些机遇视为威胁，一些主流企业更是因为已经取得的长期成功而漠视这些变化，导致企业后来的失败。同时，在面对产业结构或市场结构变化所提供的机遇时，企业依旧保持创新的简单明确是非常必要的。复杂的创新通常不会奏效，反而会导致失败。

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4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：基于程序需要的创新通常来源于创新者对一项有待完成的具体工作或任务进行研究，找到工作流程中的薄弱环节，通过采用具体的、更优的方法来替换或加强薄弱环节，从而使一个已经存在的程序更趋完善。

德鲁克指出，要进行程序创新必须具备这五项要素：一个不受外界影响的程序；程序中存在一个“薄弱”环节；针对问题具有一个清晰、明确的目标；相应的解决方案具有详细的规范和清晰的界定；大众对“应当有更好的方法”这一信念的接受度很高。

以20世纪50年代的白内障手术创新为例。白内障手术在当时已有较长的发展历史，手术本身已经是一个较为成熟的流程，风险也较低。但手术中需要切断一条韧带，如果过程中出现流血就会伤及眼睛。即使发生出血的概率只有1%，也还是让医生和病人很有顾虑。有一种半个多世纪以前就发现的酶可以解决这个问题：滴一两滴这种酶在韧带上，韧带就可以被溶掉，没有出血危险。但由于这种酶很难被保存和运输，因而无法临床使用。制药公司的销售员科纳发现了其中的机会，改良了冷冻保存这种酶的方法，随后申请了专利。无论是医生还是病人，都不在乎多花几百美金购买这种酶来消除风险，因此有多少人做这种手术，就有多少人购买科纳的专利酶。整个市场虽然一年只有五六千万美金的生意额，但当时完全被科纳的公司垄断，为公司带来了极高的回报。

在这一经典案例中，白内障手术是一项不受外界影响的独立存在的程序；在这个程序中，割断韧带会有流血风险是其薄弱环节；而在临床中使用酶来分解韧带是使用者（医生和病人）对解决这个薄弱环节的一个清晰、明确的目标；科纳申请专利的保持酶活性的解决方案是具体且清晰可界定的；医生、病人及病人家属对酶的购买意愿展现了大众对这项创新的接受度；由此可见，这是一项非常典型且成功的基于程序需要的创新。

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3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：不协调的事件或现象是指客观现实状况和主观设想推测的状况不一致，这种不协调是定性的、显而易见的，但业内人士却容易习以为常、视而不见。德鲁克将不协调现象归纳为四种表现形式，并对不同形式建议了相应的解决方案。

不协调的事件包括：不协调的经济现状、现实与假设之间存在的不协调、认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致、程序内部的节奏或逻辑的不协调。

不协调的经济现状：指某个产品或服务的需求稳步增长，但却没有获得相应的利润。

一般而言这种不协调都是宏观现象。“迷你钢铁厂”就是成功利用不协调来进行创新的极好案例。上世纪60年代美国的钢铁市场需求量持续上扬，但市场上的大型综合性钢铁厂的业绩表现却一直差强人意。原因在于即使是面对小幅度提高钢铁产量的额外需求，大型综合钢铁厂也必须进行巨额投资，并大幅提升产能。因此要扩建现有钢铁厂的规模，就很有可能在一段时间内造成使用率过低的情况，直到需求水平达到新的产能水平为止。但除了战争时期，其它时期对钢铁的需求总是少量、缓慢地增加。而如果面对需求不断增加却不进行扩产，就意味着钢铁厂可能会永久地丧失市场份额，因此没有哪家公司敢冒这种风险。面对这样一种需求和利润不协调的情况，“迷你钢铁厂”通过改进炼钢过程和运用自动化生产降低了生产成本，非常经济地满足了市场上额外增加的钢铁需求。以“迷你钢铁厂”为例，不协调的经济现状产生的机遇适合小型且资源高度集中的新企业来实现突破，同时该类型的创新必须简单、显而易见，并有清晰界定的解决方案。

现实与假设之间存在的不协调：指人们通常基于对事实狭隘的看法而做出错误的假设，导致与现实产生不协调。

20世纪50年代远洋货运业的从业者认为，造成海上货运成本急速上升的原因是船只航行的工作成本太高，因此一直致力于改善船只的装载量、行驶速度、能耗等，却对港口拥挤、船只必须长时间等待进港装卸的情况不予重视。事实上，造成海上货运成本上升的真正原因是货物装卸缓慢造成的船只闲置成本过高。直到滚装滚卸货轮和集装箱出现之后，装卸的时间才大大缩短，船只的闲置成本大幅降低，远洋货运业起死回生，轮船货运量在随后的30年里上升了5倍，总成本下降了60%。认知和实际现实的不一致一般出现在整个产业或服务领域里，但针对该类不协调带来的机遇，对应的解决方案同样必须保持简单、小规模、有重点且高度专业化。

认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致：通常来源于企业的傲慢和武断，总是假设对自己有价值的东西对顾客也会具有同样的价值。

上世纪80年代美国一家位于中西部城市郊区的证券公司正是抓住了认知的与实际的客户期望价值不一致的机遇，成为当时成长速度最快的金融机构之一。当时那些大型金融机构美林、惠天等普遍认为他们的客户与自己有着相同的投资理念，即投资就是对资金管理和运作投入全部的精力和时间，从而赚取更多的钱。但这种假设忽略了那些缺乏专业金融知识、忙于本职工作而无暇管理自己资金的专业人士、小商人以及富裕农民所持有的保守的理财观念。这家中西部证券公司利用这样的不协调为这些收入多过支出的人士提供资产保值产品，包括投资债券和股票、递延年金、避税项目合作等。此举挑战了这些证券商以往一直信奉的真理，牢牢吸引了华尔街大型证券商从未想象到的客户，从而在金融市场获得了成功。面对此类不协调，企业在保持对自身产品的足够信心之外，还需要多观察、多倾听，了解顾客的实际需求和价值期望。

程序内部的节奏或逻辑的不协调：往往通过产品的使用者在使用产品或接受服务时发现困扰和缺少的部分表现出来，敏感的业内人士因此意识到某个程序内部存在不协调的部件，对此加以改进并提升产品或服务来吸引消费者。

斯科特公司是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等，当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大好几倍的公司进行激烈的竞争。斯科特公司通过提供一种用于适量、均匀、“科学”散播草籽、肥料和杀虫剂的小独轮手推车获得了业界的领导地位。当时所有公司的草坪护理产品都在使用说明中明确标识撒播时需要相当精确并控制用量，但是除了斯科特公司，没有任何一家厂商向顾客提供控制这一流程的工具。斯科特公司洞察到并且切实完善了整个程序中的不协调的部分，解决了顾客的困扰，从而吸引了顾客、赢得了市场。由此可见，企业必须坚持“产品或服务的目的是解决顾客的困扰”这一理念，并付诸实践，为顾客提供解决困扰的方案。

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6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：绝大多数成功的创新都是抓住了变化的机遇来达成的，许多创新本身就蕴含着重大的变化。德鲁克认为：系统化的创新就存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。具体而言，系统化的创新从关注创新机遇的七种来源开始。本篇介绍最容易被利用、却也是预测性和可靠性最低的创新来源：意料之外的事件。

意料之外的事件包括三大类：意外的成功、意外的失败和意外的外部事件。

意料之外的成功提供最多、最可靠、也最容易被利用的创新机遇，但却也容易受到忽视和拒绝。多年以前，纽约最大的百货公司梅西公司在销售家电方面获得了意外的成功，但公司总经理却很不能接受这一点，因为公司一直是以销售服装为主，而他本人也是从服装起家，于是采取了限制家电销售的应对措施。结果，梅西公司逐渐丧失了行业领导地位。相反，另一家零售商店布鲁明戴尔则利用了同样的意外成功，从当时纽约百货零售市场的第四位跃至第二位。企业要想利用意外成功带来的机遇，首先必须克服企业家因个人情感和发展惯性对意外成功产生的天然排斥及忽视和拒绝，而应当抱以开放性的心态，带着问题来看待每一次成功，并系统分析意外成功向企业提出的要求，通过合理的资源配置对意外成功加以利用。

意料之外的失败通常能够引起企业家的关注，因为人们无法拒绝它，但它们很少被视为是机遇的征兆。德鲁克早年见习的一家进出口公司，专门向印度出口一种质量不牢靠但价格也很低廉的挂锁。在20世纪20年代，印度人的收入不断增加，这种挂锁的销售以惊人的速度急剧下降。公司理所当然地认为这是由于随着收入增加，印度人对锁的质量要求也不断提升，于是顺理成章对挂锁做了质量提升改进。然而，改良后的挂锁却依然滞销。另一家小的竞争对手公司注意到同样的销量异常之后，将挂锁划分成两种不同的产品：一种是售价更便宜的“样子”挂锁，卖给对牢靠性需求不高的农村人；另一种是售价翻倍、同时安全性更高的挂锁，卖给对安全性需求很高的城里人。这家小公司后来大获成功。德鲁克认为，意外失败产生的原因一方面是客户认知的价值与企业所认为的客户需要的价值不一致；另一方面是市场及客户群分裂成了两个或多个细分领域。面对意外失败时，企业家除了在办公室进行数据分析和解读，更应当深入市场进行调查，用眼看、用心听，将失败当作创新机遇的征兆来认真对待。

意外的外部事件是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件。70年代初的IBM将所有力量和资源投注于大型机的开发和制造，并且内部人员对此达成惊人的共识。但到了70年代中后期，美国的个人电脑市场异军突起，年销售总额是大型机市场30年来的总和。IBM没有忽略这一发展趋势，而是紧紧抓住市场的潮流，加紧开发和生产自己的个人电脑，三年后就夺得了个人电脑的世界领导权。成功利用外部事件的前提条件是必须和企业当前所在行业的知识和技巧相匹配，所以特别适合已经具有一定规模的在位公司，通常它们具有较强的专业知识和调动大量资源的能力。

在本系列的后续文章中，我们将继续介绍创新机遇的其它来源。值得注意的是，德鲁克关于七个创新机遇来源的论述对企业而言并不是高不可攀的冷冰冰的理论，而是企业在创新实践的过程中容易理解并能加以运用的方法。尽管这七种创新来源的界限较为模糊，彼此之间也有相当的重叠，但只要能领会这七种创新能够带来的机遇，以不同的角度发现和审视机遇，就能寻找到企业创新发展的目标和方向。

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2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

导读：

创新无疑是经久不衰的时髦用语，无论是创业者、企业家、还是政府机构的管理者，总是在不同场合热烈地谈论着创新。而当论及具体的创新理论以及创新如何指导商业和管理实践，人们的理解却可能大相径庭。管理学大师彼得·德鲁克在其创新理论和实践的经典之作《创新与企业家精神》一书中，为我们提供了解读创新的完整视角，论述了企业家如何通过有组织、有目的、系统化的创新管理工作来实现创新，为企业如何在竞争激烈、瞬息万变的商业市场上取得创新成功提供了重要指引。在本系列文章中，我们将围绕创新与企业家精神、创新的来源、创新的原则、创新管理及创新市场战略这几个篇章，回顾大师对创新的真知灼见，为企业的创新实践提供借鉴。

什么是创新与企业家精神

 200多年前，发明了“企业家”一词的法国经济学家萨伊提出，企业家的核心职责就是“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。政治经济学家熊彼特也在其企业家理论中指出，企业家的本质就是进行创造性的破坏即创新。深受熊彼特影响的德鲁克通过对大量真实案例进行剖析，在前人的基础上延伸出了“企业家精神”这一概念，并发展性地将其定义为一种行动，而非企业家的心理和个性特征。德鲁克认为“企业家精神”意味着：能够大幅度提高资源产出；创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；开创了新市场和新顾客群；总是在寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。

那什么是创新？德鲁克将创新概括分为三类：产品的创新、管理的创新和社会的创新。

产品的创新是指企业所提供产品或服务的创新。

德鲁克深刻地指出，创新有别于创意或是发明创造，而要以是否为客户创造出新的价值作为检验标准。例如：爱迪生发明的灯泡相较于英国物理学家斯旺发明的灯泡而言，技术上并无优势，但却更适于电力公司使用。为了让灯泡走入千家万户，爱迪生还对融资、接线专利及配销系统做了周全的安排。斯旺发明了一项产品，但爱迪生通过建立一整套系统，创新了产品与服务。

管理的创新是指制造产品和服务、并将它们推向市场所需要的各种技能与活动的创新。

例如:麦当劳在发展早期就是通过将快餐作业系统化，使产品标准化、工作流程及操作工具规范化，从而改变了快餐业的运营方式。该举措不仅大幅提升了资源的产出，而且开创了新市场和新顾客群。

社会的创新是指对市场、消费者行为和价值的创新。

例如：收割机的发明者之一麦考密克通过发明“分期付款”制度，使得原本因收割机价格过于昂贵而无法购买的农夫能够以未来的收入来购买收割机，于是农夫就具备了农业机械的购买力。麦考密特的“分期付款”制度改变了消费者行为，创造了新的顾客。

正如德鲁克强调的，创新应该是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。创新就是改变资源的产出；就是通过改变产品和服务、改变制造产品和服务并将其推向市场的方式、以及改变消费者行为和价值来为客户提供价值，创造出新的客户满意。

综上所述，企业家精神与创新是紧密联系的，创新是展现企业家精神的特殊手段，企业家精神通过创新活动而实现。德鲁克眼中的企业家精神的本质，就是有目的、有组织地进行系统化的创新实践。我们将在后续的文章中，继续就德鲁克关于如何寻找创新的机遇、进行创新实践的论述展开介绍。

导读

创新从来不只是风靡一时的概念，它总是经历着“盛行－遗忘”的周期性循环。大约每隔6年（基本相当于一代公司领导者的在位时间），创新就会携着助推企业增长的厚望卷土重来，掀起一轮新的浪潮。然而，尽管环境不断变迁，创新的类型也千差万别，每一轮热情高涨的创新浪潮却都因为相同的困境而草草收尾——这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收入，这是当下成功的关键；另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功起着关键性作用。

哈佛商学院的首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)从战略、流程、结构、技能四个方面阐述了企业在创新过程中的典型困境，并给出了相应的建议，希望能给企业一些启发，以正确的方法实施其创新战略，避免重蹈覆辙。

战略陷阱：目标太高，视野太窄

对溢价和高额利润的期望使公司纷纷追求轰动性的产品创新，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。这是因为创新过程中存在两个问题，一是创意筛选标准狭窄，二是创新类型单一。

公司的创意筛选往往以预期的收益作为标准，太过专注利润，厌恶风险。对利润的专注会使公司剔除预期收益不足的创意，执迷于一鸣惊人的成功而忽视小的创新点；对风险的厌恶会使公司剔除无法采用传统的市场研究方法进行测试和衡量的创意，公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。狭窄的创意筛选标准导致的最终结果很可能是一事无成，反倒是小公司从外部入侵，它们能够抓住点子迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。

创新类型单一的问题在于只注重产品的创新，而实际上，创新可以发生在各个环节，比如说制造和营销。因为从生产到销售是一个完整的体系，所以中间任何环节的改善都是有意义的，有时甚至会有意想不到的效果。20世纪90年代，优鲜沛公司（Ocean Spray）在包装上进行创新，独家采用利乐纸质饮料瓶，压倒了美国最大的果汁供应商；宝洁公司在新媒体营销方面进行了创新，为自己赞助的肥皂剧建立互动网站。这些都是生产到销售的体系中，针对其它部分进行改善的好例子。相反，如果一味只想着产品创新，可能会事倍功半，收效甚微。

当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它还可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性的项目上。平庸的产品改动导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑。卡夫食品公司就曾经面临过这样的问题——它提供了十几种不同份量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。

解决战略错误的关键词是“放宽”，放宽筛选标准，拓宽创新类型。公司可以采用“创新金字塔”模式进行创新管理。金字塔分三层，顶层是少数重大决策，它们指明公司本来的方向，并得到大部分投资；中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试；而底座则是大量尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔中的影响力是双向的，重大决策会促进那些同一方向的小创新取得成功；不经意的小发明也可能一步步发展成为重大创新。2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式来加速创新。结果，每个职能部门和业务单元部门源源不断地推出创新，从而提高了收入和利润。这些创新包括新产品（如电动牙刷）、新理念（如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀），还有击败竞争对手的创新式营销。

创新金字塔接纳各种规模的创意，并提供成长空间，形成了容量巨大的创意库，因此也有更多机会获得高质量的创意。同时创新活动在所有层级，所有部门展开，这种人人参与其中的渐进式创新有助于全体员工解放思想，创新文化也能由此形成。

流程陷阱：控制过严

前文已经提到公司有厌恶风险的属性，而控制风险的重要手段之一就是计划——将一切都安排好，然后按部就班地执行。然而创新过程有其内生的不确定性，难免会走些弯路或出现意想不到的转向，所以不能完全按照传统的计划模式对创新项目进行财务控制和绩效评估。

传统计划模式下预算早已被确定，并不给计划外的事务留下资金空间，这使得创新项目很可能因为资金不足而无法及时改进或者根本无法展开。为一些意料之外的创意预留一笔资金就能改变这种局面——前景广阔的创新项目可以随时展开，随时改进。IBM公司就在组织中明确规定了这种灵活性，它建立了一笔1亿美元的创新基金，用于支持从InnovationJam网上论坛中产生的最佳创意，这笔资金独立于常规的计划和预算流程之外，从而使最基层的创意得以发展。

而在绩效评估方面，老牌公司习惯将目标计划的完成情况作为评估标准，他们只期待完成计划，而不赞成随机应变，连优化都不被鼓励，这导致员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新项目可能就此被扼杀。所以公司不应该用这种标准来评估创新项目，应该根据创新项目的特点设立相应的评估标准，同时对其进度保持耐心——创新过程出现反复再正常不过了。20世纪90年代早期，波士顿银行（Bank of Boston）——现在是美国银行（Bank of America）的一部分——成立了一家名为First Community Bank（FCB）的创新型业务部。新成立的FCB并不能适应客户交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标，因为它需要投入时间培训客户，也需要不断追加投资。为了拯救这项创新，FCB的主管自己设计了合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对总公司的重要性。

总之，解决流程错误的关键词是“灵活”，采用灵活的计划模式。因为创新业务是通过快速的原型设计（从一系列快速试验中学习）来往前推进的，这意味着同成熟业务相比，它会更快地取得阶段性成果，因此需要及时评估，并对计划做相应调整。

结构陷阱：联系过松，分拆过急

公司推进创新的尝试之一是设立专门的创新部门，但是这个创新部门却极可能陷入尴尬的境地。

一种设立方法是将创新部门独立在主流业务之外，这会导致创新领域和主流领域之间的联系过松的问题。创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来，所以当创新部门关起门来自行其是的时候，公司会错失创新的机会。这种设置所导致的另一个问题是，当创新涉及其它行业的专长或不同领域的技术知识时，会引发冲突——成熟组织的管理者由于对其本质不甚了解，会感到对自己构成了威胁，公司就可能因此而错过或扼杀创新。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司（AT&T）本可以利用其旗下worldnet成为IP电话领域的开路先锋，但是却因为担心其固定电话业务受到威胁而限制了worldnet的发展，失去了先机。

还有一种设立方法是在现有业务中成立创新部门。这时，文化冲突会在内部两类人群中产生——缔造未来的创新者和为当前现金流辛苦工作的员工，前者的优厚待遇和宽松环境往往使后者觉得不公平，于是本该合作的双方互相斗争，业务反而受到负面影响。

归根到底，以上问题都源自创新部门和主流业务之间的联系不足。因此，公司要做的是“整合”，要营造一个良好的外部环境，打破部门之间的阻隔，形成跨部门的整体网络。可以在一开始就告诉创新部门，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。无论创新部门设立在主流业务的内部还是外部，都要鼓励创新部门与其他部门相互沟通，相互学习；同时，还要尽力对创新产生的新业务进行整合，使其与主流业务发生联系，帮助主流业务发展。较灵活的组织结构还能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而加强不同部门成员的联系。

技能陷阱：领导力太弱，沟通不足

企业创新过程中的另一个常见错误是：低估创新中人的重要性，比如对领导力和人际关系的忽视。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，但这些人并不一定具备领导才能，他们可能只在意技术和创意，而忽视人际关系。

在部门内部，成员之间能建立起相互信赖、默契合作的关系从而激发出绝妙的创意，往往需要一段时间的磨合。麻省理工学院的研究就表明，富有成效的研发团队必须至少在一起工作两年以上。如果管理者不注重团队内沟通和团队建设，团队的磨合就会出现问题，成员难以发挥出最大价值。公司方面的频繁调动更是加剧了这一点，团队构成的不断变化，不仅使凝聚力难以形成，还使项目执行的连贯性出现问题，这导致人们倾向于采用快捷、简单的传统方案来敷衍了事，而不愿花精力进行钻研和创新。因而，注重保持团队的稳定性和连贯性非常重要。而对外如果不注重人际沟通，则可能会导致与外部联系松散，自身创意难以得到理解和支持。

所以，公司应该对创新部门管理者的领导技能予以重视，同时为创新部门创造稳定的环境。一个好的创新主管不需要多么精通业务，而要善于沟通，在内部团结同事，在外部注重人脉网络的建设和维护。First Community Bank的盖尔•斯诺登（Gail Snowden）就是一个非常好的范例——她的团队关系融洽，这些出色的人才团结紧密，而且对任务充满激情；她也注重同资深高管建立牢固的关系，他们能够帮助她调解与中层经理之间的紧张关系；她还擅长沟通和表达，经常向大家解释为什么她的业务单元要与众不同。正是她在团队协作方面的这些技能使她能够带领波士顿银行的First Community Bank安然化解中层经理们的敌意阻挠，成功推出一项又一项的新产品和新服务。

综上所述，扩大新创意的搜寻范围，放松过于严厉的控制，加强创新部门和主流业务之间的联系，重视创新管理者的沟通协作技能，这四方面的改进能让公司避免落入创新的经典陷阱。创新涉及的是创造未来的理念，在挖掘（从当前业务中获得最高回报）和探索（开辟新业务领域）之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构以及对人际关系的密切关注，无论是过去、现在还是将来都是如此。