创新已经成为了商界的圣杯，创新的过程几乎是一个神圣的征程，企业纷纷踏上这一征程来找寻能够创造增长、开辟企业繁荣稳定新纪元的良策。然而，正如许多被冠以“神圣”的事物一样，创新的理念更多地是被仪式性地提及，而较少被付诸行动。在无数企业中，尽管关于创新的讨论源源不断，但各个部门的领导者却在实际行动中遏制了创新。他们嘴上说想要更多的创新，但同时他们似乎在以一套隐秘的规则来运作，阻止创新的出现或成功。

下面列出了一系列遏制创新的做法。如果以这套规则来运作，那么企业内部就会少有或者没有重大创新，因为这些做法将使员工缺乏创新的资源，也缺少创新的动力。

1. 对来自一线员工的任何新创意都抱持怀疑态度（只因为这些想法是新的，且来自于一线员工），认为如果这些创意有什么价值的话，高层领导应该早就想到了。
2. 援引失败的案例来打压新创意。如果某个新创意引发了热烈讨论，就援引一个早先没有奏效的创意，提醒大家过去的失败经历。
3. 让员工一直忙碌。如果员工看起来有闲暇时间，就给他们布置更多的工作。
4. 以让员工变得更为优秀为理由，鼓励员工之间的激烈竞争。让公司内部不同团体之间相互批评、质疑对方的提议，然后宣布谁是获胜者、谁是失败者。
5. 强调可预测性高于一切。尽量频繁地做计划，并且在计划时将一切可以考虑的因素包含在内。偏好精确和有成功保障的计划。不对超额完成目标的员工进行褒奖，认为这只会破坏规划。确保人们遵循所有的流程和规范。
6. 将关于公司战略和规划的讨论局限在一个小圈子里，等战略和规划完全成形后，才宣布重大决策。这样就没有人能开展新事物，因为他们永远都不会知道高层的新指令会是什么。
7. 以惩罚失败的方式来激励成功。当众羞辱那些未达到公司预期的员工，从而让其他员工吸取教训。这样人人都会知道冒险行为是不好的。
8. 将问题归咎于低层员工的不胜任，包括技能不过硬、职业道德不高等。频繁抱怨现今人才的质量低下。这样即使不会打击自信，也会降低员工对他人提出的创意的信心。
9. 最重要的是，永远不要忘记，我们之所以能够成为高层，是因为我们已经了解了这个行业内所有需要了解的东西。

如果企业的领导者遵循以上规则，那么创新即使能够出现，也注定会被扼杀在摇篮中。

反之，想要鼓励创新的管理者则应该对上面的规则反其道而行之，消除这些遏制创新的行为，努力营造鼓励创新的文化。下面这些行为可以让创新在企业内繁荣生长：

1. 鼓励新创意，尤其是那些来自低层员工和意想不到的来源的创意。
2. 向前看，而不是向后看。过去的经历只是序幕，而不一定是先例。
3. 为员工留出一些富余的时间和资金，便于他们进行创新的尝试。
4. 讨论时以寻求改进为目标，而不是相互批判。鼓励通过合作来达成共同的目标。
5. 保持灵活。强调内容而非形式，强调行动而非计划。允许计划之外的机遇。
6. 公开讨论公司战略。
7. 明白过高的目标意味着一些事情不能成功。避免当众羞辱员工；提倡对创新成果给予当众认可。
8. 尊重员工，尊重他们的才能。
9. 知道学习的必要性。每位员工，即使是经验最丰富的专家，也要以开放的心态来学习。

寻求创新的领导者应该遵循这些鼓励创新的原则。但如果把那些遏制创新的做法张贴起来做为警示，也会是个不错的主意。

本文基于哈佛商学院教授Rosabeth Moss Kanter《Nine Rules for Stifling Innovation》一文编译。

1998年，摩托罗拉隆重推出了被认为将改变整个移动电话行业的新产品铱星手机（Iridium）。摩托罗拉宣称，铱星手机将会是世界上第一台能够在全球任何国家和地区的任何角落提供不中断无线通讯的移动电话。然而，这个新产品最终一败涂地。摩托罗拉急于拥抱最领先的科技，却忽视了该产品的许多缺点，例如：机身很重，需要一大堆附件，无法在汽车或建筑物里使用（而这些场所恰恰是穿梭于世界各地、公务繁忙的高管们最需要使用电话的地方）。此外，铱星手机高达3000美元的定价，也让人们没有理由放弃原来150美元一台的手机。

曾经风光无二的企业在创新方面遭遇重创，这样的商业故事已屡见不鲜。这些企业有时会过早地将新技术推向市场，或是给新产品定出不合适的价格。有时他们又对竞争者颠覆性的创新无动于衷。

企业并非不知道创新会带来怎样的挑战。一项新产品或是新服务必须能够以具有吸引力的价格为顾客提供独特的效用，才会被顾客所接受，而企业也必须能够从中获取丰厚的利润，这样才是成功的商业创新。然而，这其中涉及的不确定性是如此巨大，即使是最具商业洞察力的管理者，在评估一项商业创意的可行性和潜力时也常常会力不从心。

本文将介绍一套降低商业创新不确定性的系统方法，帮助企业的管理者鉴别哪些商业创意能够获得成功。这套方法主要由三个分析工具构成：第一个工具是“买方效用矩阵”（The Buyer Utility Map），企业可以运用它来分析顾客被新的商业创意所吸引的可能性；第二个工具是“大众价格走廊”（The Price Corridor of the Mass），通过它可以确定新产品设置什么价格将能够获得最大数量的顾客；第三个工具是“商业模式指南”（The Business Model Guide），它提供了一个分析框架，指导企业判断自己能否以及如何以目标价格推出新产品，并从中获利。

然而，仅仅采用上述工具还不足以确保成功。许多创新都需要克服“采用阻碍”（Adoption Hurdles），即企业内外的利益相关者对创新的抵触。如果企业在规划商业创新时未能有效地应对采用阻碍，即使是最了不起的创意，其商业可行性也将大打折扣。

创新具有种种不确定性。但我们相信，本文阐述的方法将为您揭开创新的神秘面纱，使创新成为可被规划的系统过程。事实上，这套方法不仅能够帮助企业识别出有商业价值的新创意，它还可以通过揭示新创意获得商业成功的各个因素，帮助企业制定出能够取得商业成功的创新战略。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

识别有商业价值的创意（一）
识别有商业价值的创意（二）
识别有商业价值的创意（三）
识别有商业价值的创意（四）

摩托罗拉内部负责铱星手机的管理者掉入了一个常见的陷阱：他们沉醉于华而不实的新技术，而忽视了产品本身的效用。而真正成功的创新者会重点关注新产品或新服务将在哪些方面、以怎样的方式改变消费者的生活。这种不同的视角非常重要，它提示我们：新产品的开发不应由其技术上的可行性来决定，而是取决于它为顾客提供的效用。

“买方效用矩阵”工具能够帮助管理者从正确的角度进行思考，从而确定一项产品或服务能够提供的效用。它包含了两个纬度：企业可以向顾客提供的六个效用杠杆，以及顾客对产品或服务的六个体验阶段（参见“买方效用矩阵”图）。

•买方的六个体验阶段：从购买产品到最终丢弃产品，买方的体验周期通常可以分解为六个不同的阶段。在每个阶段中，包含了各种不同的具体体验。比如，在“购买”阶段的体验既可以是浏览亚马逊网站，也可以是推着购物车在沃尔玛的货架间行走。

•六个效用杠杆：我们把企业在买方体验周期的各个阶段为顾客提供的效用称为效用杠杆。大多数效用杠杆都是显而易见的。环保、简洁、趣味性及形象这三项无需过多解释；产品可以降低顾客的财务风险或人身危险，这也容易理解；产品或服务还可能因为其容易获得、容易使用而为顾客带来便利；其中最常用但也许最不明显的一项，是顾客的生产率。一项新产品或新服务可以帮助顾客更快、更好或者以新的方式完成工作，从而提高生产率。例如，金融信息公司彭博公司（Bloomberg）提供的在线分析工具能够快速对原始数据进行分析和比较，从而提高了交易员的工作效率。

将买方效用矩阵中的六个体验阶段与六个效用杠杆相结合，就组合成了36个效用空间。通过确定新产品在效用矩阵中的位置，管理者就能清楚地看到，新创意创造出了哪些现有产品所没有的效用。

买方效用矩阵

通过将新产品定位于下面这个6*6的效用矩阵中，管理者可以清晰地看到新创意是如何区别于现有产品而为买方创造出不同的价值主张的。

许多管理者往往专注于在买方体验周期的同一阶段更多地提供原有效用。这种做法在新兴产业中或许能够奏效，因为在新兴产业中公司仍有很大的空间来改进现有效用。但在大多数成熟产业中，这种做法无法产生能够重塑市场的创新。下面我们来看看，成功的创新者是如何在效用矩阵中开辟新的市场空间的。

1. 在同一买方体验阶段开辟新的效用杠杆
许多成功的创新都是在顾客所熟悉的体验阶段中创造出了新的效用。星巴克对美国办公职员的咖啡时间所做出的革命性改变就是一个很好的例子。以往人们都是在熟食店或快餐连锁店购买咖啡，这些行业都围绕便捷性和价格来展开竞争。从买方效用矩阵来看，这些公司都专注于在“购买”阶段提高顾客的生产率。然而，星巴克却进入了一个全新的效用空间，通过开设时尚的咖啡馆，并提供各式各样富有异国情调的咖啡，为人们的咖啡购买体验注入了趣味性，并使之具备了某种象征意味。结果，美国的普通中产阶级变成了咖啡鉴赏家，咖啡馆也成为美国的一大特色。

2. 在新的买方体验阶段使用原有的效用杠杆
企业也可以通过把原有的效用拓展到买方体验周期的其它阶段来进行创新。迈克尔•戴尔（Michael Dell）正是使用这种方法改变了电脑制造业。过去，电脑制造商的竞争手段通常是为顾客提供速度更快、功能更多的电脑。从买方效用矩阵来看，他们是在产品的“使用”阶段提高了顾客的生产率。戴尔把这一效用拓展到了“送货”阶段，公司绕过经销商，以比其他电脑制造商都快的速度直接向顾客提供度身定制的电脑。

3. 在新的买方体验阶段使用新的效用杠杆
在一些行业，最成功的创新是通过全新的尝试来实现的。飞利浦公司生产的可随便丢弃的日光灯Alto就是一个很好的例子。大多数灯泡制造商争相给顾客提供更高的使用效率。他们没有注意到这样一个事实：由于他们的日光灯含有有毒的水银成份，需要按规定送到特殊的垃圾场进行处理。飞利浦就发明了一种符合环保要求的Alto日光灯，从而进入并主导了一个几乎被竞争对手忽视的效用空间。就在推出后的第一年，Alto就抢占了超过25%的美国传统日光灯市场，并获得了巨大的利润。

除了能够帮助管理者区分哪些创意是真正的创新、哪些创意本质上是对现有产品的改进，买方效用矩阵也能够展示还有多少种尚未发掘的创新可能性。实际上，即使是最具创造力的创新者，最终也只能占据36个效用空间中为数不多的几个。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

仅仅提供独特的效用并不足以使一项创新获得成功，您还必须为其制定合适的价格。这在以前从来不是什么急迫的问题：新品上市时，企业可以先针对追求新鲜事物、对价格不敏感的客户群推出一个市场测试价格，然后再逐步降低价格，吸引主要购买者。但现如今，管理者必须从一开始就知道什么样的价格会快速吸引大量的消费者。

为什么快速实现高销量至关重要呢？有两方面的原因。第一，在越来越多的行业中，销量能比以往带来更多的回报，这是因为随着产品中所包含的智力因素的增加，产品的开发成本要远高于生产成本。因此，一旦企业收回开发成本，随后的销售收入就可直接成为利润。第二，一些企业除了尽早占领大众市场之外，别无选择。一种产品或服务对于客户的价值与其使用人数有着紧密的关系。如果消费者认为使用某种产品或服务的顾客寥寥无几，他们便也不会掏钱购买。这种现象使得许多产品和服务处于一种两极分化的状态：要么销量惊人，要么乏人问津。

您为某一产品设定的价格不但要能够吸引大量的顾客，而且还要能够留住这些顾客。这个价格被称为“战略价格”。许多创新极易被人模仿，比如星巴克和家得宝（Home Depot）的经营理念就是不受专利保护的。要维持其客户的忠诚度，就必须让他们信服，从模仿者那里并不会获得更多价值。在今天这个网络化的社会中，品牌的建立很大程度上有赖于良好口碑的快速传播。因此，企业必须从一开始就向消费者提供让他们无法拒绝的价值。“大众价格走廊”工具将帮助管理者为企业的创新产品制定合适的价格，它包含两个使用步骤。

大众价格走廊

要为您的新产品定制合适的价格，您首先必须找出该产品的大众价格走廊，即能够吸引最大客户群的价格范围。然后，根据您受到专利和资源保护的程度，制定出一个不会招致竞争对手生产模仿性产品的价格。

步骤一：确定大众价格走廊

在制定价格时，大多数公司首先会参考在形式上最接近他们创意的产品和服务，也就是同行业内的其它产品和服务。这种做法仍有必要。但是，创新产品之所以能重塑市场、获得成功，往往是因为开发了新的客户群体，而不仅仅是扩大了现有市场中的份额。这些潜在的客户群体会将创新产品与传统竞争对手之外的公司所提供的看上去很不相同的产品进行比较，而不仅仅是将其与行业内的产品进行比较。因此，制定战略价格时的主要挑战是了解这些潜在客户对价格的敏感度。

对一些公司来说，确定一种产品的潜在客户易如反掌。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）在为其短程航线定价时，除了考虑其他航空公司的顾客之外，再把那些乘坐长途汽车、火车和自己开车的人都考虑进来即可。然而，对另外一些公司来说，这也许会费些力气。让管理者将视线越过自己行业界线的一个好方法是，请他们列出两类产品和服务：第一类是形式不同、但功能相同的产品和服务；第二类是形式和功能都不同、但主要目的相同的产品和服务。

• 形式不同、但功能相同。许多成功的创新产品能够将其它行业的顾客吸引过来，是因为这些顾客虽然原先使用的是不同形式的产品，但都对同样的功能或核心效用有需求。比如，对大多数使用Intuit公司Quicken软件的消费者来说，购买Quicken并不是因为它是一个软件产品，而是因为它能帮助消费者理清他们的个人财务。如果不使用Quicken，人们就需要使用纸和笔来计算，这种方法繁琐又容易出错。人们也可以请一个注册会计师为自己服务，但那样就要支付昂贵的费用。 Quicken、纸和笔、会计师三者虽然形式各异，但都提供了相同的功能或核心效用，也就是说，它们都能帮助人们处理个人财务。

• 形式和功能都不同、但目的相同。有的创新产品吸引了来自更远行业的顾客。比如，欧洲的连锁电影院Kinepolis就分流了喜欢过夜生活的顾客，抢走了许多行业的生意。在布鲁塞尔，它开设的第一家电影院Megaplex就使电影观众增加了40%，其中一部分观众来自与电影院的形式、功能都不相同的行业。比如，酒吧和餐馆在形式上与电影院毫不相似，在功能上也截然不同：酒吧和餐馆提供的是交谈的愉悦和美食的享受，而电影院提供的则是视觉的娱乐体验。但人们去酒吧、餐馆或电影院的目的却是相同的——外出享受一个愉快的夜晚。

通过列出替代产品和服务，可以让管理者了解他们从直接竞争对手以及其它行业那里能够赢得多少客户。接下去，管理者们应该在图表上绘制出这些替代品的价格和市场容量。这种简单明了的方法可以帮助管理者识别最大的潜在客户群在哪里，以及他们愿意为目前使用的产品和服务支付什么样的价格。能够抓住最大客户群的价格区间，就是我们所说的大众价格走廊。在某些情况下，这个价格区间可能很大。比如，在西南航空公司的最大潜在客户群中，有的平均花费400美元来买一张短程的经济舱机票（短程指400英里之内的距离），有的驱车行驶同样的距离只需花费约60美元。

步骤二：在价格走廊内确定合适的价格水平

使用该工具的第二步，是决定在价格走廊内制定一个多高的价格，才能保证企业可以接受，而又不会招致竞争对手生产模仿性的产品。产品价格的高低取决于产品受到专利、版权保护的程度，以及公司是否拥有某些专有资产，如造价高昂的厂房、品牌知名度等。显而易见，没有这些保护的企业需要制定出一个相对较低的价格。再回到西南航空公司的例子，因为其服务没有专利保护，也不需要什么专有资产，所以票价就只能处于价格走廊内的较低水平，也就是与乘车成本相仿的价格。而一些产品因为有足够的保护，能够定出高价。例如，凭借强有力的专利保护和出色的服务能力，英国戴森公司（Dyson Vacuum Cleaners）生产的无袋真空吸尘器自1995年面世以来价格一直居高不下。然而，能像戴森这样完全不受竞争对手威胁的公司屈指可数。所以，没有明确的专利和资产保护的公司，应该考虑把价格定在价格走廊的中间水平。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

确保新产品能以合理的价格提供独特的效用才只是一部分的工作。任何一家公司最终都需要实现赢利。所以，成功的创新企业从一开始就拥有精益而能够赢利的商业模式。好的商业模式本身就是防止竞争对手模仿的有力武器。例如，CNN能以电视网络新闻1/5的小时成本来进行24小时的新闻报道，这一商业模式在长达15年的时间里一直成功地将模仿者挡在了外面。

要找到这种商业模式并没有任何神奇的工具，但借助一套思考商业模式的系统方法，能够帮助管理者避开某些陷阱。这就是我们要介绍的第三个工具——商业模式指南。它包括一组精心设计的问题，能让管理者在思考生产和分销模式、企业能力、产品价格结构等问题时，更好地开拓思路。

问题一：目标成本是多少？

许多企业都难以控制新产品的成本。而为了补偿高成本，他们只能给产品定出一个在战略上来说并不明智的高价。然而，成功的创新者从不让成本来支配定价，而是根据由市场驱动的战略价格来设定目标成本，不允许成本超支。这样就迫使企业考虑通过降低原材料、设计和生产成本等各种可能的方法来降低成本。事实上，这种方法往往会取得令人惊喜的成果。

瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一个很好的例证。从一开始，其创始人尼古拉·海克（Nicholas Hayek）就将手表的目标价格设定在40美元，并要求公司设计出在这个价格水平上能够实现目标利润的手表。由于瑞士的劳动力成本很高，Swatch只有对产品和生产方法采取重大变革方可达成海克的目标。比如，Swatch舍弃了传统的金属和皮革材料而改用塑料。工程师大大精简了手表内部装置的设计，将零件数量从150件减少到51件。最后，工程师还开发了全新的、成本更低的组装技术，例如表壳改用超声波熔接技术密封，而不再使用螺丝。设计和制造两方面的改革综合起来，大大降低了Swatch的总生产成本，使这家瑞士公司能够在大众手表市场中竞争并赢利。

问题二：我们能与谁合作？

在新产品推向市场的时候，很多创新者错误地试图自己完成所有生产和分销的活动。很多时候，那是因为他们把新产品当成企业开发新能力的一个平台。然而，除非新产品受到很好的保护，不会被模仿，否则这种做法将可能是灾难性的。时间总是对模仿者有利，而对创新者不利。

我们看一下百代公司（EMI）的例子。该公司开发出的医学仪器CAT扫描仪为其发明者戈弗雷·豪恩斯弗尔德（Godfrey Houndsfield）赢得了诺贝尔奖。虽然百代没有医疗行业经验，在美国也没有品牌知名度，但还是试图在这个对先进医疗设备需求最大的市场上建立自己的分销渠道。CAT扫描仪虽然是医学上的一大突破，但是极易被竞争者模仿，因为它的基本技术都已成熟。不到三年时间， 通用电气（GE）、西门子（Siemens）等电器巨头生产的一大批CAT扫描仪就开始抢占美国市场的份额，而百代却在节节败退。就在豪恩斯弗尔德被授予诺贝尔奖的同一年，百代不得不把扫描仪业务卖给了索恩电子有限公司（Thorn Electric）。

明智的创新者越来越多地通过合作和收购来弥补自身能力的不足，这样能够让他们更聚焦于专长领域、更快速地发展。SAP公司通过这样的方式快速成长为ERP软件的全球领导者。早在1972年刚成立时，SAP在技术和分销方面的能力都很欠缺，但它采取了从外部获取的方式而不是通过内部培养来获得这些能力。比如，SAP与甲骨文公司（Oracle）形成合作伙伴关系，从而能在其核心产品R/2和R/3中使用甲骨文的中央数据库软件。SAP还寻找合作伙伴来帮助安装和实施它的产品，这些合作伙伴与SAP的目标客户群保持着良好、广泛的关系。此外，SAP收购了德国的iXOS软件公司，迅速获得了UNIX的专业技术。SAP公司主动寻求外部力量来弥补自身缺乏的能力，是它得以在商业应用软件领域持续保持全球领先地位的原因之一。而且，它未来的成功也将依赖于这项能力。

问题三：我们应该使用什么价格模型？

有时候，似乎再怎么对设计或制造方式进行调整，或者形成再多的伙伴关系，也无法推出符合企业战略价格的产品或服务。

成功的创新者从不认为一种产品只有一种定价方式。我们来看看百视达（Blockbuster Video）的例子。电影录像带在刚面世时，定价为80美元左右，结果没什么人愿意支付这么高的价钱进行购买，因为同样的录像人们最多只看两到三次而已。百视达通过将定价模式从出售改为出租，解决了所在行业成本价格过高的问题。由于租一次录像带仅需几美元，于是家庭录像市场蓬勃发展了起来，而百视达也从中尝到了甜头。比起直接出售定价80美元一盒的录像带，该公司靠重复出租同一录像带赚取的利润要更为可观。

除了百视达的租赁模式之外，创新者还使用其它好几种价格模型，使大众市场能够消费得起价格不菲的产品。一种模式是分时共享（time-share）。 美国新泽西州（New Jersey）的Executive Jet公司就运用这种模式使许多企业客户能够使用喷气式飞机。客户无需购买飞机，而只需购买一定时间的飞机使用权就行了。另一种模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金经理把以往由私人银行专门提供给富人的高质量投资组合服务向小投资者们开放，不过他们出售的只是投资组合的一部分而不是全部。还有的企业甚至完全丢弃价格的概念，它们用产品换取客户公司的一定股权收益。比如，惠普公司向硅谷的初创企业提供高性能的服务器，以换取它们的部分利润。这样，客户可以马上获得一项关键能力，而惠普能够获得的收入也远远超过服务器的售价。这种做法并没有放弃战略价格，而是通过采用一种新的价格模型来实现目标。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

企业即使有了出色的价值主张和完美的商业模型，也未必能保证新产品获得成功。由于创新往往对现状构成了威胁，常常会引起企业内外三类主要利益相关人的恐惧和抵触。这三类利益相关人分别是公司员工、商业伙伴和普通大众。创新企业如果忽略他们对新事物的反应，就会给自己带来危险。

公司员工

员工会因为创新可能影响他们的生计而忧心忡忡，如果不能充分消除他们的这些忧虑，企业将会付出沉重的代价。例如，当美林集团（MerrillLynch）管理层宣布将要推出网上经纪业务时，公司股价下跌了14%，因为有报道说这一决定遭到了公司庞大的零售经纪业务部门的强烈抵制。因此，明智的创新者无一例外都会先与员工进行充分的沟通，表示公司已经意识到创新可能对他们带来的威胁。他们会和员工一起寻找消除这些威胁的办法。与美林集团形成鲜明对比的是摩根士丹利添惠公司（Morgan Stanley Dean Witter），他们让员工参加内部的公开讨论，商讨公司应当采取什么战略来应对网络时代带来的变革。公司这一努力得到了丰厚的回报。由于投资者意识到摩根的员工理解公司发展电子化业务的需要，所以当摩根最终公布这项决定时，公司的股票上涨了13%。

商业伙伴

商业伙伴担心新创意会威胁到自己的收入或市场地位，而他们的抵触有可能比员工的不满更具有破坏性。SAP在开发新产品AcceleratedSAP（ASAP，R/3产品的快速实施版）时，就碰到了这样的问题。ASAP第一次使得中小型企业也可以使用ERP。但问题是，在为ASAP设计最佳实践的模板时，SAP需要得到大型咨询公司的通力合作，这些公司当时正通过实施SAP的其它产品而获取丰厚的利润。SAP通过开诚布公地与合作伙伴讨论，解决了这一难题。公司的高级经理让这些咨询公司相信，积极的合作将为他们带来更多的业务。尽管ASAP会缩短中小型企业的产品实施时间，但咨询公司将会开辟一个全新的市场，获得一个新的ERP客户群，新业务带来的收入要远远高于大型企业业务减少所带来的损失。此外，这种新产品还能让咨询顾问们有办法来消除其客户对ERP软件实施时间过长的忧虑。

普通大众

普通大众也会发出反对创新的声音，尤其当创新是一项新的科技突破、威胁到现存的社会和政治规范时。而普通大众的反对可导致灾难性的后果。生产转基因食品的孟山都公司（Monsanto）的遭遇就是一个例证。由于绿色和平组织（Greenpeace）、地球之友（Friends of the Earth）和土壤协会（Soil Association）等环保团体的不懈努力，孟山都在欧洲消费者心中成为一家动机不纯的公司，而这些欧洲消费者本可以成为孟山都的客户。

如果当初孟山都公司采取了合适的应对措施，例如，向大众宣传转基因食品能够在世界范围内消灭饥荒等好处；在转基因食品上做标记以便消费者自己在有机食品和转基因食品中进行选择，那么局面可能完全不同。

企业在与这三类利益相关人沟通时，关键的挑战是要公开讨论创新的必要性，阐述它的优点，清晰地预测创新带来的后果以及企业的应对方法。要让利益相关人知道，企业已经听到了他们的声音，而且将不会有任何意外的事情发生。不厌其烦地与利益相关人进行这种沟通的企业会发现，他们所付出的时间和努力将为自己带来丰厚的回报。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。