英国前首相丘吉尔曾经说过，无论你的战略看起来多漂亮，真正重要的都是最终的结果。管理者们也都知道，想要达到公司的目标，最重要的一点就是要让广大员工理解并接受公司的战略。

欧洲工商管理学院（INSEAD）的组织行为学教授Charles Galunic在其“战略嵌入性”的研究中探究了高层管理者如何提升战略在广大员工中的嵌入程度，Galunic从两个角度测量了战略的嵌入性——是否理解战略；是否接受战略。

Galunic和Immanuel Hermreck（贝塔斯曼全球人力资源总监）分析了一家全球媒体公司的员工满意度调查数据。该调查的员工参与率为85%，获得了来自其363个业务部门的60000份回复。该调查不仅包括员工对职位满意度和对领导的评分，也包括了对公司战略的认知和接受程度，即Galunic和Hermreck用于测量战略嵌入性的两项指标。

高层管理者应当避免“宣贯”

Galunic在此讨论的战略不是整体的公司战略，而是部门战略，因为组织下层的员工不必完全理解整个公司的战略，而部门层面的战略是可以真正与员工沟通，并且判断他们是否接受的。

要实现战略，战略本身是要被有效沟通的。而许多公司的败笔就在这里：高层管理者“下达”战略，然后由中层管理者去向底层员工进行宣传，并贯彻执行。

许多企业在制定了战略之后，惯于采用“宣贯”的方式。高层管理者们自认为他们费劲心思所制定的战略，可以顺畅地通过各级管理者们逐层往下传达到整个公司。但这种方式可能会导致广大员工最后接受到的是不一致的、混乱的信息（就好像传话游戏一样）。

Galunic认为，采用积极的方式让员工理解战略、接受并执行战略，是高层管理者的职责之一，高管身体力行地推广战略，会有意想不到的效果。Galunic的研究显示，如果高管更贴近员工，受到员工信任，员工就能更积极地推进战略。作为一个部门的领导者，没有人比高管本人更具符号性的影响力，当领导人“下基层”向员工传达战略，战略会更容易被信服和接受。

中层管理者的作用

如果高层管理者和广大员工之间存在一个双向的交流机制，战略嵌入性会增强。那么问题就来了，中层管理者在战略嵌入当中应扮演什么样的角色？

中层管理者不会直接对战略嵌入产生什么影响，但是Galunic认为，中层管理者的影响会通过他们的日常工作而间接产生。中层管理者的表现是被员工直接看见的，如果在实际工作中，中层管理者表现得很积极，那么底层员工的积极性也会增强。

换句话说，中层管理者被员工视作是“工作环境”的一部分，他们可以通过塑造和提供积极的工作条件来提升组织的战略嵌入性。

员工的任务是否定义清晰？是否有足够的资源去完成工作？这些“工作条件”扮演着重要的角色。人们热爱自己的工作，通常是因为能够着眼于更高的立意，或能在团队协作中发挥作用、或是获得晋升的机会。当人们处于更积极的工作条件之下，就更容易“嵌入”到战略当中。

不是每个人都能被“嵌入”

在理想的状态下，积极沟通的高层管理者和提供与企业战略相一致的良好工作环境的中层管理者，都可以提升员工的战略嵌入性。但Galunic同样指出，每个员工的不同处境都会影响其战略嵌入性，比如任期、所处层级、薪资水平。

很多人可能认为，在组织中工作时间越久的员工越能够理解和接受战略，但是研究结果却不然。Galunic提出的一种可能的解释是，公司的老员工如果经历了公司战略的不断更迭，那么，让他们信服企业制定的新战略反而会变得更难。

研究同样探索了层级与战略嵌入性的关系，结果是显然的：越是高层的管理者，对战略越买账；而越是一线的员工，则越有可能脱离公司战略。然而，公司的高层管理者们却可能没有完全意识到，他们应当在战略嵌入当中发挥关键作用。

理解战略总是必须的吗？

公司里的每个人都需要理解并接受战略才能够做好工作吗？不是的。如果是在一个高度模块化的组织当中，每个人的工作和整体工作能够完全分割开来（想象一下生产零部件的流水线工人），那么就不是每个人都必须理解公司的战略。

然而在当今的企业中，组织总是更希望员工能够更主动地去执行他们的工作。在工作过程中，指导他们工作的往往就是他们所理解的部门战略。如果他们存在理解偏差，那么他们的工作也可能会出现偏差，进而造成组织绩效或其它方面的负面影响。

本文原作者为Charles Galunic，INSEAD组织行为学教授。

在2001-2004年间，美泰公司的芭比娃娃在时尚玩偶市场丢失了约20%的市场份额，一个重要的原因是：另一家规模小得多的玩具公司MGA娱乐推出了大热的玩偶产品线，贝兹娃娃。MGA娱乐注意到了被美泰所忽视的市场变化，那就是小女孩们变得更加早熟，十二三岁的小女孩已经不再迷恋芭比，而更喜欢有些反叛或者是标新立异的娃娃，芭比娃娃实际上的目标人群从3-11岁缩小到了3-5岁，贝兹娃娃正是切入了看似无懈可击的芭比娃娃市场。美泰为了拯救玩偶市场的萎缩，不得不开辟针对更年长孩子的“My Scene”产品线，以及与贝兹娃娃正面竞争的时尚玩偶线Flavas。但是这些努力为时已晚，统治市场40余年的芭比在一夜之间丢失了五分之一的份额，而美泰却没能预知这种情况的到来。

企业常常面对各种各样的外部变化，新的竞争者、新的技术、新的法规和其它突发的意外事件。美泰所面临的挑战在最初可能只是企业外围，即企业所关注的领域的边缘地带中一个微弱的信号，这些信号很难被发现和解读，但却事关企业的成败。如何才能像MGA娱乐一样尽快识别这种信号？如何才能避免美泰的后知后觉？

管理者习惯于分析那些摆在面前的数据，但是他们也必须去了解有哪些他们没有意识到的因素可能会影响企业的生死存亡，即需要“审视外围”。对很多企业来说，审视外围的现状都是不尽如人意的。吉拉德-富尔德-赫林竞争情报研究院调查了140位公司战略负责人，结果显示，一半以上的企业都在过去五年间受到多达三次突发情况的巨大冲击，而大部分被调查者认为企业缺乏预警机制。

但这并不意味着每一家企业都必须具有非常强大的审视外围的能力。如果是在复杂多变的环境下，企业更需要注重审视外围的能力；而处于相对简单稳定环境下的企业，对该项能力的需求就没有那么强烈；有时候太过在意外围的企业，反而会变得过于敏感，在一些不必要的信号上浪费过多资源。

审视外围的第一步，就是提出正确的问题。当一个企业面对自己所专注的领域时，能提出的问题往往具有针对性，并且可以得出很明确的答案，比如：产品的市场份额是多少？利润是多少？销量是否在增长？员工流动率如何？但用于审视外围的问题往往更加开放，结果也更不明确。例如强生公司的战略规划小组可能会问：5年后的人口统计特征会是什么样的？那时候一个典型的医生办公室会是怎么样的？政府会扮演什么样的角色？

以下从过去、现在、未来三个维度出发，分别给出了三个关键问题。这些问题能够帮助企业思考和发现那些最容易隐藏机遇与挑战的死角。

过去：习得过去的经验

虽然人们并不能完全用过去的经验推测未来，但以下三个问题可以帮助企业发现过去的盲区，以及来自其他行业的教训。

问题一：过去存在哪些盲区，这些领域现在怎么样了？
系统地梳理过去十几年来与本行业相关的社会、科技、经济、环境、政治等各方面的变化，有哪些是被管理者忽视而最终对企业带来了巨大的影响的？这个梳理过程是为了让管理者认识到企业是如何应对外部变化的，是否在某些领域存在持续的盲点。

上世纪90年代初，杜邦公司的管理者发现公司的部分业务增长放缓，比如传统的涤纶业务和新发展的尼龙工程树脂业务。原因是成品市场销量下滑、竞争日益激烈，成品制造商不愿意为杜邦公司更优秀的材料支付相应的溢价。于是杜邦决定专注于利润更高的市场，将低利润的市场让给了低价入侵者，而这些入侵者因为销售规模的扩大，更好地压缩了成本。

杜邦对这些入侵者的短视，以及其战略撤退的决定，带来的后果是产能利用率的降低和单位成本的上升，也使得杜邦在低价竞争中更为脆弱。为了吸取过往的教训，并且更好地应对将来的挑战，杜邦组建了一支管理团队来分析公司面临的新的威胁和过往那些成功或不成功的应对，由此发展出了一套流程，得以尽早识别低价竞争的威胁，同时发展先发制人的战略。

问题二：在其他行业，是否存在一些可以与本行业类比的案例？
尝试找到一个可类比的行业，该行业是否有企业存在明显的外围盲区，或者是发现了正在形成的机会？

纳米技术正在形成的过程中，显示出了非常多的可能性，正如刚出现时的转基因技术。彼时，社会活动家尚未煽动群众的恐惧，零售商也还没有开始抵制转基因食品的销售。然而，纳米技术可能带来的潜在社会、立法、伦理问题都与如今被妖魔化的转基因技术有几分相似。纳米技术应当从转基因技术的命运中习得经验，例如，对转基因技术的反对很大程度上是因为人们能够想到转基因的风险，但却未能看到直接的好处。因此，如果纳米技术希望消费者能够接受其风险，就要让人们看到清晰的获益。

问题三：在本行业当中，有哪些企业是善于捕捉微弱信号并且及时作出反应的？
如果你的行业当中，有一个企业多次成功捕捉了外围信号，并且采取了迅速行动，那么它必定有值得学习之处。

安海斯-布希公司是啤酒行业低碳水化合物子品类产品的领军人物，它在2002年9月设立了Michelob Ultra产品线，并很快占据了领导地位。到2004年3月时，已经占据了淡啤市场5.7%的市场份额。而到这个时候，竞争品牌库尔斯（Coors）公司才开始作出应对，创立了低碳水化合物的产品线Aspen Edge。库尔斯公司为此投入了3千万美金，但为时已晚，Aspen Edge的市场份额在2004年7月达到0.4%的顶峰之后就逐渐滑落。

安海斯-布希公司看到了什么库尔斯没看到的事情？虽然淡啤的概念已经存在了几十年，但安海斯-布希公司上世纪80年代的市场调查显示，人们依旧对“更健康”的啤酒感兴趣，安海斯布希公司尝试了许多种办法来创造“更健康”的啤酒，甚至包括在啤酒中加入维他命。所以当低碳水化合物食品的潮流涌现之后，该公司原先的种种努力使得它能够立刻捕捉到市场信号。

针对过去的标杆管理仅仅是一个开始，使公司在面对外部剧变时不那么脆弱，不至于落后于人。但是，如果真的希望通过审视外围从而在竞争中获胜，公司必须同样对现在和未来进行检视。

现在：审视当前的情况

研究显示，人们常常会自动过滤掉庞大的信息，这种机制能够排除很多无关信息，提高效率，但也有可能把重要的信号排除在外。以下三个问题将帮助你找到那些在审视外围时可能忽视的重要信息。

问题一：有哪些重要的信号被想当然地忽视了？
几乎所有的意外事件都有可见的先兆。但是，人们往往会忽视那些与先入为主的想法相悖的信号。美泰可能认为芭比娃娃是无懈可击的，同样的，库尔斯也错过了低碳水化合物啤酒的浪潮。

在评估当前的环境时，管理者必须从“噪声”中识别信号。想要准确地识别出每一个微弱的信号是不现实的，也没有简单的法则能够帮助他们迅速提升直觉。但他们必须意识到自己可能正在错失重要的信号，并且积极地在企业内寻求关于这些信号的洞见，并且判断要花多大的精力来应对。

管理者应当邀请员工，高层管理者，以及那些能够提供相关建议的企业外部人员，比如渠道合作伙伴、供应商、行业专家来识别值得关注的信号。畅销榜上的低碳水化合物食谱可能就是被安海斯-布希公司的某个员工注意到，然后带入了管理者的视野，最终造就了低碳水化合物啤酒品牌。

企业应把重点放在那些企业主要领域之外的、但可能会对核心业务产生威胁的信号。在判断某个信号是否重要时，可以采用的方法是通过一些技术手段来模拟这个信号在未来的发展。

问题二：企业里那些特立独行的员工正传达出怎样的信息？
每个企业都有一些看似特立独行的员工，不接受常规的商业理念，这些人往往对外围环境有着独特的认知。他们可能并不喜欢企业目前发展的方向，可能天生就对新技术和潜在客户十分敏感，能够感受到一些其他人感受不到的风向的变化。但这些人可能很难将自己的想法传达给高层管理者。

在企业当中，智慧不一定是自上而下地流动，因此，跟基层员工沟通，捕捉企业内部的弱信号就尤为重要，成功的领导者通常会有广泛的内部和外部网络，一些CEO甚至还会定期与较低层级的雇员会面。

制药公司欧加农正是因为一个员工的意外发现而研发出了新型抗抑郁药剂Tolvon（脱尔烦）。当时欧加农公司新研发的抗组胺剂在临床试验当中没有展现出对抗花粉症和其他过敏的显著效果，但是，协助实验的一个工作人员却发现一部分参与试验的人表现出超常的愉悦，正是这个极易被忽视的微弱信号，使得欧加农发现了这种药物的潜力，最后成功研发出抗抑郁药剂脱尔烦。

问题三：外围用户和外围竞争者正传达出怎样的信息？
许多管理者认为自己牢牢把握了市场动态，但他们往往只关注当前为产品销售做出贡献的消费者，而不是包括了潜在消费者的更大范围的消费群体。其实，从那些时常抱怨的消费者或者转而购买竞品的消费者那里，往往可以获取更有用的信息。他们到底有何不满？为什么企业会丢失这些消费者？这是外围信息的有效来源。企业应鼓励那些与消费者直接接触的员工，分享在接触过程当中感知到的消费者的不满；企业还可以通过监听论坛、社交网络和各类网站来收集消费者的需求和不满。

如果只关注直接的竞争者，企业就会忽视来自外围竞争者的威胁。在各行各业中，长期的威胁都不是来自那些提供更优质产品或服务的企业，而是来自那些提供更廉价产品的企业——美联航的真正威胁是最初仅提供区域服务的西南航空，而非美国航空。管理者应思考：有哪些低价竞争者可能从外围入侵低价市场？同样应思考，合作者会采取哪些有威胁的行动？他们会向上游或下游进行整合吗？

未来：想象新的未来

反思过去和审视现在提供了非常关键的信息。以下三个问题将针对未来的状况，为企业审视外围提供更长远的指导。

问题一：未来哪些惊人的变化会给企业带来重大影响（助益或损害）？
未来哪些惊人的变化可能会对公司的业务产生巨大的影响？在金融服务业，有哪些变化会像信用卡业务或者斯蒂格尔法案那样？在家庭食品领域，有哪些变化会像冰箱和微波炉那样？

有时，管理者可以假设一个完全理想化的场景来设想可能发生的意外。在上世纪70年代，AT&T的管理者要求贝尔实验室的研究人员在假设贝尔的电话系统完全被破坏、在不用考虑当前业务与技术局限的前提下来想象电话业的未来。研究人员因此提出了种种大胆的设想，比如语音信息、呼叫转移、自动拨号、语音指令等等。这些现在被视为理所当然的功能，在当时都是非常超前的，虽然AT&T无法在当时实现这些功能，但这些设想成为了后续研发的重要灵感。

管理者同样可以进行换位假设：如果自己是新进入者，将如何入侵在位者的业务？由此来形成对未来的预警。

问题二：哪些当前正在形成的技术会改变行业格局？
公司擅长追踪现有技术的发展，但是可能会忽视一些对于未来竞争来说非常关键的正在形成的技术。“颠覆式创新”之父－克里斯坦森教授认为，可以通过对消费者需求的追踪来指导技术的发展。市场上存在三类消费者：过度满足的消费者、未被满足的消费者、非消费者，这些不同的消费者对技术存在不同的需求。

最终选择发展何种技术取决于企业和行业，但是公司内部应该要对新的技术将如何影响业务有独特的见解。GE公司正是基于此发起了destroyyourownbusiness.com计划：业务部门被要求利用互联网模式来破坏他们的当前业务，这种尝试使得新技术的影响从一种猜测转变为现实。

那么，管理者应该看得多远呢？需要关注“治疗型克隆”这种遥远的构想吗？在短期内（比如10年）可能会对业务产生影响的技术，往往已在实验室里进行研究或登上专业期刊了。而“瞬间转移”这样理论上可实现的技术，距离实验室研究还有很长的路要走。但“大脑电极植入”技术已经实现了人脑与电脑的互联，因此可以预计在未来将实现人脑与互联网的互联，而这就是一个游戏和通讯业应当关注的弱信号。

问题三：是否存在“无法想象”的极端场景？
管理者至少需要假设出一种完全“无法想象”的场景。它可能实在太不可思议，以至于人们往往不予考虑。但如果能明确地拥抱这些“不可能”，就能更好地解读当前环境中的信号。

在上世纪90年代，委内瑞拉国家石油公司曾经进行了对未来场景的构想。从石油价格到出口市场的不确定性，公司管理者普遍关注的都是一些常见的未知因素。而真实发生的事情却从未在构想中被涉及：民粹主义领导人查韦斯出现了，他将石油公司收归国有，并开除所有高层领导。管理者当时能够注意到政治领域的预警信号吗？恐怕是可以的。但这种场景是完全无法想象的，至少在该公司管理者看来是如此。

写在最后

由于外围环境的复杂性，使得审视外围难有简单的良方，但这种能力是可以训练增强的。回答以上这些关键问题，就是审视外围重要的第一步。正如发现海啸前的先兆，尽早识别微弱信号可能是生死攸关的事情。具有优秀的外围视角的企业能够更快地识别机遇与挑战，从而在竞争中占据长足的有利地位。正如达尔文所说：最终能生存下来的，既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能应环境而变的物种。
本文编译自《Scanning the Periphery》，原作者为宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授George S. Day和高级研究员Paul J. H. Schoemaker。

金融业以缜密的程序和严格的控制系统而闻名，设计公司则恰恰相反，给予员工相当的自主权。大型组织相互合并以达到规模效益，但它们有时也会拆分事业部以让其更加灵活。

为什么组织之间如此不同？多样性的原因，在于组织结构会对组织的表现产生很大的影响。这就是为什么一些公司凭借严格的控制系统获得成功，而其他试图复制这种结构的公司却得到了惨痛的教训，这也是为什么初创公司必须在成长过程当中，在战略和环境的变化中不断调整其组织结构。

成功的组织往往都掌握了整合和协调关键的内外部要素的最佳组织结构，并且理解在不断前行的道路上反复回顾和重新设计组织结构的重要性。但是在那么多要素的组合当中，如何确定特定情境下最好的组织结构应该是怎样的？

根据著名管理学大师亨利•明茨伯格的理论，一个组织的结构从组织的战略出发，受外部环境影响，同时也在内部自我建构。如果这些要素能够完美匹配，就能创造出表现优异的组织，如果不能，那么组织将可能会遭遇危机。

明茨伯格定义了几种主要的、成功的组织结构，公司管理者可以以此为参照，反思公司的结构是不是和所处的情境完美匹配，如果不是的话，是时候开始思考如何做出改变了。

明茨伯格的组织类型：
1. 创业型组织（Entrepreneurial Organization）
2. 机械型组织（Machine Bureaucracy）
3. 专业型组织（Professional Organization）
4. 事业部组织（Diversified Organization）
5. 创新型组织（Innovative Organization）或灵活型组织（The Adhocracy ）

以下将对每种组织类型进行具体介绍。

创业型组织
这类组织有简单的、扁平的结构，由一个大的工作组和几个领导者组成，一个由所有者全权控制的年轻公司就是这种组织类型最常见的例子。和其他类型的组织相比，这类组织还未结构化、相对不正式、缺乏规范，但这种状态也使得它能够更灵活。

创业型组织是快速、灵活、精简的，很多公司都想要模仿这种组织结构。然而，当组织不断成长，这种结构往往不再适用，因为处于决策中心的领导者会负荷过大，做出一些不恰当的决策，权力的分散是必须的。如果公司的成功高度依赖于一个或两个杰出的个体，那么一旦他们退出，公司就将面临巨大的风险。

机械型组织
机械型组织最大的特点是有标准的规范，有许多例行工作和流程及相对集中的决策权。工作根据所需的职能明确划分给各个部门，具体工作会被定义清楚，组织内部常常对流程进行分析以提高效率。机械型组织有严密的垂直结构，各个职能部门由顶层管理者控制，但是职能部门的正式化会逐渐指向专业化，这可能导致职能部门的目标与公司整体目标相冲突。

这些组织比较高效，它们的成功往往高度依赖于规模经济。大型工厂是机械型组织的典型代表，政府部门和提供一些日常事务的服务公司也是如此，如果遵从特定的章程或精确的说明在组织中是十分重要的，那么机械型组织结构就较为合适。

专业型组织
根据明茨伯格的理论，专业型组织也是官僚化的，专业型组织和机械型组织的最关键差异在于专业型组织依赖受过高度训练的专业人士，这些人希望掌控自己的工作，在高度专业化之后，决策过程就被去中心化了。当组织中拥有数量庞大的知识型人才时，这个结构就非常典型，比如大学、律师事务所、会计师事务所等。

尽管这些组织的主要生产力是专业人士，他们拥有很强的自治自主权，但专业型组织依旧十分复杂，有很多的规则和章程，这使得它也保留了一部分机械型组织的效率优势，在这些组织内从事支持性工作的人也通常遵循机械型组织结构。

专业型结构也存在明显的不足，因为权力层层下放，高层管理者的控制权被削弱，因此在专业型组织中推动变革将比较困难。

事业部组织
如果一个组织中包括不同的产品线或者业务，那么它很有可能采用事业部结构。事业部结构由一个集中的指挥部和一些自治的分部组成，这些分部不仅独立进行决策，而且还有自己独特的结构。大而成熟的组织往往会采取这种组织类型，它们拥有许多品牌，生产众多产品，或者在不同的区域运营，任何一种情况都可以成为事业部组织的基础，尤其是当公司非常庞大，难以集中做出有效决策时。

与机械型组织相比，事业部组织结构的优越性在于它允许各个事业部的管理者保有更多的控制权，也承担更大的责任。同时将日常的决策去中心化，使得公司中心团队能够专注于更长远的战略规划。

事业部组织最显著的劣势在于资源和活动的重复浪费，不同的事业部可能会因为争夺有限的公司资源而发生冲突。而且这种组织形式往往不灵活，所以比较适用于稳定不复杂的情况。

创新型组织（灵活型组织）
到现在为止，所提到的组织结构都适用于比较传统的组织。然而在新的产业当中，公司需要创新，并且常常需要应对临时性的事务。在这些组织里，无论是科层分工、权力下放、还是集中控制，都远远不能满足需求。

电影制作、咨询项目、药物研发，这些项目导向的产业往往会使用这种结构，公司引入各个领域的人才来组建具有创造力和特定功能的团队，决策权是分散的，视项目需求而定。
创新型组织的明显优势在于它保有一个中心人才池，当需要解决问题时，人们就被分配开来，以高度灵活的方式进行工作。随着项目的开展和终结，员工就在各个团队之间转移。因此，创新型组织能够对变化快速地做出反应，以聚集能够应对新的挑战的专家。

但创新型组织同样面临许多挑战。当权力分配十分模糊的时候，容易产生冲突，导致组织难以控制，应对快速的改变对员工来说非常具有挑战性，因此人才成为了关键的因素。然而，考虑到运营环境的复杂性和多变性，创新型组织结构依然是一种常见的选择，受到需要高度灵活性的年轻组织的欢迎。

结语
从来都没有什么完全“正确”的组织构型，所以理解组织结构和组织特点的相关性就显得尤为重要。明茨伯格对各种组织结构给出了实用的描述，这些适用于不同环境的组织结构没有一个是理想的，而且只是现实中存在的组织结构的简化版。在实际应用当中，公司将几种组织结构的要素结合使用是非常常见的。

当管理者考虑公司的组织结构时，需要从公司的实际情况出发，分析环境，评估内部需求和能力，从而确保组织结构与这些要素相匹配。

蓝海战略的八大精髓，此处尽览 ——

蓝海战略有何独特之处？它与传统的差异化战略差异在哪？它是另外一种形式的低成本战略吗？它背后的研究过程又是怎样的呢？《蓝海战略》出版后的这十年，诸多管理人员想要更充分地理解这一战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石，另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此，《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院（INSEAD）W·钱·金教授总结了八个关键点，为我们阐释了蓝海战略的本质。

1. 全面的分析与数据支持

蓝海战略是基于十余年长期研究而得出的理论，它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略举措，跨越三十多个行业，纵观百余年。

这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业，同时也分析了他们不太成功的竞争对手。整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡，也寻找两个群体的分歧之处。之所以如此，是因为这一理论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点，这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版，研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大，更多行业的蓝海模式得以被继续观察。

2. 差异化与低成本共存

蓝海战略的基础是倡导差异化和低成本共存。这是一个强调“和”（and-and）而不是“或”（either-or）的战略。

传统的观点认为，公司为客户创造更大价值的方式通常有两种：更高的成本，或较低的成本配套合理的较低价值。在这里，战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下，蓝海战略寻找的是一条打破“价值－成本”权衡取舍的道路，通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点。这就是我们所谓的“价值创新”。

价值创新与那些以产业结构为基础，在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企业去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界，从而实现差异化与低成本并存，为目标客群和公司创造价值飞跃。

3. 创造没有竞争的市场空间

蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手，而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争。传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性，并专注于成为同类中最好的那个。但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界，并定义它们自己想要如何竞争。打破了这些边界后，管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间。

4. 提供理论工具与框架

蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获得优势，并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。

蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼，这些战略模式为我们开发其背后的基本分析框架、工具和方法，系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础。“战略布局图”、“用户效用矩阵”等可视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市场空间提供了行动指南。企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用，在行业或市场中进行积极的改进举措。

5. 循序渐进的过程

从评估产业现状到经由六大路径探索崭新市场空间，再至充分了解如何将非顾客转化为顾客，蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争，并创造能够获取强劲利润增长的蓝海。

四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验，它建立在过去二十余年诸多公司的战略实践上。它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些数字改进行动，它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡，而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案。

6. 最大化机会，最小化风险

蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略。当然，任何战略都伴随着风险，无论是红海还是蓝海。然而蓝海战略提供了一个强大的机制，以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数。

蓝海理念指数可以帮助你检测蓝海战略理念的商业可行性，并显示如何去完善你的想法，以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个关键问题：首先，你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗？第二，你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗？第三，你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗？最后，你在推行想法时遇到了哪些阻碍，你已经在着手解决它们了吗？前两个问题回答了商业模式中的收入问题，第三个问题保证了商业模式中利润的获得，最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素，因为即便是最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折。

7. 战略规划与战略执行的协调

蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达的，这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧，从而真正得以通过行之有效的方法去实施。

同样重要的是，蓝海战略将组织中人的需求与理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法，因此人们也更乐于接纳新战略，并积极主动地参与或配合它的实施。为实现这一点，蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来。尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法，但研究表明，这也是组织在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反，蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”（Fair Process）的理念，采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法，获得人们的信任，促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任和自愿合作不仅是员工们的态度和行为，更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时，在速度、质量和一致性上的低成本与高效率。

8. 创造双赢结果
凭借其整合方法，蓝海战略展示了如何将三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）协调一致，以使它们围绕着新战略发挥作用。它既创造了公司的赢面，也创造了员工和利益相关者的赢面。任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品，建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润，同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张，可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和执行战略。协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。

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一提到战略，公司领导人通常想到的是“战略就是发现并聚焦有吸引力的市场，然后精心打造能够提供持续的竞争优势的定位，提供独特的价值，或者达到低于寻常的成本”。但投资者不会因为高级管理者单纯地捍卫了市场定位就心满意足，市场上充斥着市场定位强大但股价低迷的公司股票，比如零售业巨头沃尔玛，沃尔玛的地位无可争议，也在持续获得可观的财务回报，但是它的股价在十几年的时间里都没有什么提升，这是因为投资者希望看到新的价值。

因此，领导者面对的最棘手的战略挑战不是如何获得或保持竞争优势，而是如何找到新颖的价值创造方式。要做到这一点，公司需要一套“公司理论”，它超越单一的战略，不是简单地到达某一目的地的路线图，而是一份战略选择指引。

有理论的公司叱咤风云

管理者在制定战略时，一般会借助现有知识和之前的经验，就“周边地形”制定理论模型，然后进行有根据性的推测，形成包括能力、活动、资源等在内的有价值的组合。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，管理者还能看清相邻“地形”，并有可能找到其他有价值的组合。

持续成功的公司往往有坚实的价值创造理论。迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论。下面的图描绘了一系列娱乐资产——漫画书、音乐、剧集、杂志、主题公园、专利授权……全部围绕着迪士尼的电影展开。资产间形成了紧密的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。漫画资产提振电影，电影为漫画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。剧集为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。

沃特的公司理论或许可以概括为：“利用迪士尼在家庭动画及实景电影方面的无敌竞争力，把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”

重要的是，沃特•迪士尼去世后，这一理论的影响力依旧明显。虽然沃特去世后，管理层曾经抛开沃特的愿景，迪士尼一度陷入低迷，后来迈克尔•艾斯纳接手了迪士尼，重新挖掘出沃特的理论，大举投资动画电影、发行DVD、发布人物形象授权、投资主题公园、收购动画公司……实现了各种资产的联动增长，迪士尼又重现了辉煌。

迪士尼的战略具备强大公司理论的所有特点，它能不断给管理者一个明确的愿景，他们据此来选择、收购和组织各种资产、活动及资源。一个公司理论的优劣取决于公司理论能在多大程度上提供所谓的“战略视角”：前瞻性视角、内部视角以及交叉视角。

一套行之有效的公司理论能针对行业演变趋势阐明公司的信念和预期，预测未来的消费者需求，预见相关技术的发展趋势，甚至有可能预估竞争对手的行为。前瞻性视角能识别哪些资产收购、投资或战略举措对预期的未来状态是有价值的。沃特•迪士尼的前瞻性视角是适合全家人一起观看的电影将大有可为。

如果竞争对手拥有同样的资产，那么他们能以类似甚至更强的能力迅速复制本公司的战略举措，这将削弱本公司的前瞻性视角带来的优势。因此，一种有效的公司理论是为本公司量身定制的，对组织现有资产和活动有着深刻的理解的，让管理者能够发现那些罕见、与众不同且有价值的事物。迪士尼的关键内部视角就是意识到公司早期对动画的领先并持续的投入以及公司所创造的独一无二的、永恒经典的卡通人物。

好的公司理论能发现公司有能力组合或收购的，并且能够与公司现有资产相得益彰，共创价值的互补性资产。迪士尼的理论表明，一系列娱乐资产能从核心的动画业务中汲取价值。

将这三种视角结合起来，领导者可以采取一连串的价值创造的行动。关于未来需求和技术的前瞻性视角，能帮助公司确定交叉视角的探索领域；有关独特资产的内部视角，使前瞻性视角和交叉视角更为聚焦；通过交叉视角可以找到有价值的互补业务，增强前瞻性视角。

不过，并非所有的公司理论都行之有效，有些公司甚至从未找到有价值的理论。美国电话电报公司（AT&T）正是如此。

1984年，7家地区性贝尔运营公司从AT&T分拆出去，母公司的资产规模也从1500亿美元降低至340亿美元。AT&T只保留长话业务、制造业务西电公司（Western Electric）以及研发业务贝尔实验室。未来增长之路并不清晰，因此该公司需要一套新的价值创造理论。

分拆完成后，领导层认为可以利用其管理技能将长话业务创造出的大量现金流用于多元化收购交易和新业务上。在接下来的几年，该公司涉足数据网络、金融服务、计算机和互联网门户，但市场表现乏善可陈。1995年AT&T放弃了多元化战略，宣布剥离两项关键性资产：NCR和朗讯科技（Lucent Technologies）——实际上将公司分割成三家独立公司。

管理层很快就设计出一套新理论，反映了公司的理念，即与本地客户建立起“最后一公里”的联系，提供包括电话、宽带和有线电视服务在内的套餐服务。在这一理论的指导下，该公司在1998年到1999年间在有线电视行业进行了一系列大手笔的收购，涉及资金800多亿美元。不幸的是，其他公司和投资者也看到了其中的价值，这点也反映在了高昂的收购价格上。尽管一开始市场对这些举措表示出了欢迎，AT&T的股价一度升至历史高点60美元，但是，到2000年5月份，股价已回落至接近40美元。AT&T再次质疑其公司理论，至少是在质疑其向华尔街兜售理论的能力。2000年10月份，该公司宣布将分拆无线和有线电视业务，5年后该公司不得不为自己寻找买家。

这个故事背后的寓意显而易见：AT&T花了大量时间和精力去制定公司理论，但公司分拆后的第一套理论未能明确指出公司如何把所谓的管理能力逐一应用到新资产上去。它缺乏内部视角和交叉视角，更不要说前瞻性视角了。该公司的第二套理论同样漏洞百出：它具备前瞻性视角，但是由于这一理念也被竞争者所采纳，因此无法带来独特的交叉视角。

当从事并购交易时，一套设计精良的公司理论会显示出其真正的力量。在市场上，价值创造总是落脚在最终支付的价格上，一套好的公司理论能让收购方以较低的价格找到情有独钟的东西。

米塔尔钢铁公司（Mittal Steel）是一个很好的例子。米塔尔钢铁公司创立于1976年，一开始只是印度尼西亚的一家小型钢铁厂，但它开发出直接还原铁技术（DRI），为小型冶炼厂提供高质量的废铁替代品。

随着印尼经济的腾飞，一跃成为亚洲四小虎之一，米塔尔钢铁也不断成长。但是直到1989年，该公司才进行了首次重大扩张，从特立尼达和多巴哥政府手中收购了一家陷入困境的钢铁厂。这家工厂的开工率只有四分之一，每周亏损100万美元。米塔尔钢铁迅速采取行动，通过转移知识、部署DRI技术、促销等手段，令该工厂起死回生。在接下来的15年中，该公司又陆续进行了一连串的收购交易，主要集中于前苏联阵营国家，结果证明，每笔交易都是一座金矿。

一套清晰、简单的公司理论指导着收购项目：米塔尔钢铁知道如何从从管理不善的国有钢铁厂中创造价值，这些工厂多位于发展中经济体，市场需求增长迅速。而其他钢铁公司都把精力放在了改善内部运营上，进行这类资产收购是难以想象的，对于那些拥有综合技术和大量铁矿石储备的公司来说尤为如此，因此米塔尔钢铁可以独享这块蛋糕。

米塔尔钢铁的内部视角在于，它知道自己有能力让老国企重新焕发生机。它的前瞻性在于，当看到新兴经济体日益强劲的钢铁需求之后，先人一步看到铁矿石资产的价值，以及行业整合带来的益处。它的交叉视角在于，能够识别出哪类资产能够匹配公司独特的能力。

心理学家库尔特•勒温（Kurt Lewin）曾发表过一个著名论断，“没有什么比一个好的理论更实用的了。”理论对因果关系的预期进行定义，它们可以帮助人们进行推理：如果我的理论准确地描绘了我的世界，那么当我做如下选择时，就会出现如下结果。理论是动态的，可以基于信息反馈来做出更新。

正如学术理论促使科学家实现知识上的突破一样，公司理论是那些创造价值的战略行动之本。它们为公司进入未知领域提供必要的远见卓识，指导管理者选择战略。更好的理论会带来更好的选择。只有为公司武装上一套设计精良的公司理论，企业的价值探索之旅才不会那么盲目。

本文编译自“What Is the Theory of Your Firm?”，原作者为犹他大学战略与战略领导力教授Todd Zenger。

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编者按：在商业世界日益复杂的今天，多的是新潮时尚的理论和它们的拥趸，缺少的是经典理论的踏实践行者。虽然距今已有30多年，但商业战略的基本原则依旧熠熠生辉，从未过时。如果忽视了它们而一味求新求异，无异于舍本逐末，注定事倍功半。在这篇文章中Andrew Campbell讲述了他对经典战略理论的理解，或许可以给读者些许启发。

几乎每一次当我在教授战略的基本原理，比如五力模型或者竞争优势原则时，管理者们都抱怨着同一个问题：“这些理论都至少已经有30多年了，你不能教给我们一些新的东西吗？”

不幸的是，这个问题本身就揭示出我们对于知识本质的了解是多么匮乏。这就相当于问一个教授计算原理的数学教授：“这些原理都已经超过100年了，没有什么新的东西吗？”

理清商业战略的基本原则往往需要数十年的时间。现在我们已经明确了这些原则，它们的价值绝对不会因为它们是30多年前的思想而有所折扣。

这些基本原则是：

1.如果你想要赚取超出资本成本的收益（即创造价值），你的投资回报率必须高于竞争者的平均水平。

2.想要获得高于平均水平的投资回报率，你必须有竞争优势，或者你必须在一个具有非同寻常的吸引力的领域竞争。

3.要获得竞争优势只有两条渠道。要么提高价格，要么降低成本。

4.在具有非同寻常的吸引力的领域当中，竞争往往比较温和。这通常是因为该领域中的竞争者较少。但也会有其他原因，比如法律限制，或者需求的增长速度超出了供应的增长速度。

每一天，企业家们都在寻找新的方法来提高价格或降低成本，以此与对手竞争。从这个角度来说有许多新的竞争方法。比如马克•华纳，一家家庭旅游公司，发现了一种聪明的方法来降低员工成本。

马克•华纳雇佣一些正处于间隔年的学生在假日旅游营工作，只付给他们法定的最低工资，不过学生们并不在意，因为他们更看重的是给他们的简历增色添彩。但是马克•华纳还找到了一个聪明的办法进一步降低成本。他们通过提供食宿和生活设施支付了薪水中的很大一部分。因此马克•华纳每周大概只用付给学生们50欧的现金工资，而即便这点工资还得看员工有没有完成他们的合约。

另外一个案例来自于餐饮业。一些餐厅老板发现如果他们让顾客自己来决定愿意为这一餐饭支付多少钱，他们往往会收获比自己定价更高的餐费。因为有些顾客会从这一次用餐中获得特别的享受，这很有可能是因为跟他们一起用餐的人让他们感到愉快。这一政策实际上帮助餐厅老板尽可能多地获取了用餐所创造的价值。

我想说的是，与寻找新的想法或者新的理论相比，着重思考最基本的价格、成本和竞争对手更容易获得成功。迈克尔•波特早在上世纪80年代中期就发现了这个道理，在面对激烈的市场竞争时，你的挑战不是去改写他的理论，而在于如何更创造性地应用他的理念。你需要想出更加聪明的办法引诱消费者支付更高的价格，或者进行一些流程创新来降低成本，又或者发现一块儿还没有多少竞争者的新市场。

本文编译自“The Basic Principles of Strategy Haven’t Changed in 30 Years”，原文作者为Andrew Campbell。Andrew Campbell是阿什里奇战略管理研究中心（Ashridge Strategic Management Centre，简称ASMC）的领军人物，在加入ASMC之前，Andrew就职于伦敦商学院商业战略中心，还曾供职于麦肯锡。ASMC聚焦于大公司的战略管理问题，提供先进的战略管理洞见，隶属于阿什里奇管理教育（Ashridge Executive Education，原Ashridge Business School）。

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谈及企业的组织结构，人们通常想到的是：我所在企业的组织设计是否合理？如何衡量其合理性？良好的组织设计应该是怎样的？与不理想的组织设计的差异又在哪里？

很多人把组织设计等同于组织结构，而事实上，组织设计比单纯的组织结构包含更多的内容：组织设计是将组织结构与组织使命相匹配的过程，它聚焦于工作任务、工作流程、责任、权力相互之间的复杂关系，同时又必须确保以上要素都支持组织的业务目标。

良好的组织设计有助于组织内部的沟通、生产率的提升、并促进创新，它为员工创造了能够有效工作的良好环境。很多关于企业生产率和绩效的问题归根结底，都能追溯至组织设计的问题。一家公司即便是拥有了伟大的使命、杰出的员工、优异的领导力，也有可能因为组织设计不良而经营不善。举个简单的例子，如果一家公司需要以开拓新客户的方式获得增长，但其销售团队的激励指标却仍然是客户保留率，那么公司的业绩将不可避免地受到损害。

下文将首先介绍不同类型的组织结构，再聚焦于组织设计的关键方面，探讨如何通过良好的组织设计来支持企业整体业务目标的实现。

组织设计的重要性

企业如何开展业务？各项业务流程是怎样的？企业内部如何共享信息？企业如何激励员工?这些对组织绩效产生直接影响的要素，正是组织设计所要包含的方面，其中任何一个方面对组织的成功都起着关键影响。

组织设计如此重要，但却经常受到“低效”、“不起作用”的批评。究其原因，在于组织往往处于自然演化的状态，而缺少精心设计的过程。在缺乏计划和干预的情况下，组织设计可能会表现出激励错位、流程缺失、沟通障碍等缺陷。

缺乏计划性的组织设计常常以等级制结构呈现，由于业务主管和经理通常不愿下放控制权，导致这类结构在企业中较为普遍。然而，这类结构存在缺少灵活性、过于耗费资源、不能充分利用关键人才和技能等问题。反之，良好的组织设计则关注于如何取得恰当的平衡：包括恰当的权力管控、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及如何最大化利用人才和其它关键资源。

不同类型的组织结构

组织结构可划分为“等级式组织结构”和更为灵活的“有机式组织结构”两个大类。相较于等级式组织结构，有机式组织结构表现出更多的非正式性、较少的复杂性和更多的情境性，主要依赖于组织内部人员依据环境的变化，主动采取行动来改变工作方式。我们可以从复杂性、正式性、决策参与度、沟通方式这四个维度来比较等级式组织结构与有机式组织结构的差异：

大多数的组织设计中既包含了等级式组织结构的元素，也包含了有机式组织结构的元素。需要强调的是，不同的组织结构之间并没有好坏之分，而重要的是确保组织设计与组织的目标、组织内的人员相互匹配。

常见的等级式组织结构包括：职能型组织结构和区域型组织结构。

在职能型组织结构中，组织的各项职能（包括财务、市场、人力资源等）是完全独立的，每个职能部门都由一个直接向CEO汇报的高管来领导。职能型结构的优势是，在职能技能至关重要的情况下，能够高效工作并实现规模效益；而其主要劣势是职能目标可能最终掩盖组织的整体目标。

在区域型组织结构中，企业依据办公室或客户所在地来组织。每个区域都实行自治，由分管的区域经理向CEO汇报。区域型组织结构的优势在于，各个区域都能集中关注本区域的绩效，从而取得更佳的业务结果；而其劣势是不同区域的职能部门和业务投入可能彼此重复，例如，每个区域可能都有自己的市场部，从而造成市场活动的整体效能低下。

有机式组织结构包括：扁平式组织结构、矩阵式组织结构和网状组织结构；

许多小规模的公司采用扁平式组织结构。它可能只有两到三个层级，员工们往往以一个大团队的方式工作，并向某一人汇报。扁平式组织结构的优势是高效、灵活，权责也较为清晰；其主要劣势是，当企业规模扩大到创始人或CEO无法持续做出所有决策时，这样的组织结构会抑制企业的进一步发展。

在矩阵式组织结构中，人们通常会有两个或更多的汇报对象。例如，某个矩阵式组织中的市场经理既要向其职能部门的总监汇报，也要向其所在区域的管辖领导汇报。矩阵式结构的优势是：组织在专注于取得区域最佳绩效的同时，也共享了职能部门的专业技能和资源；而其挑战则在于双重汇报关系所带来的复杂性。

网状组织结构通常被称为精益结构，该类组织结构拥有集中的、核心的职能部门来运营战略性业务，并根据不同的业务类型，外包或分包那些非核心业务，这可能包括制造、分销、信息技术、市场等职能。网状组织结构非常灵活，并且通常能够应市场需要而迅速调整；其劣势则在于不可避免的管控程度的降低、对第三方的依赖、以及管理外包或分包供应商的复杂性。

制定组织设计决策

在了解了不同类型的组织结构之后，我们来思考如何为当前的业务系统匹配适当的组织结构？不同的组织结构会产生不同的效益，但需要遵循的根本原则是：整体的组织设计必须与企业的业务战略以及业务运营的市场环境相协调，具备恰当的管控程度、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及适合的人才和资源。

以下是我们在制定组织结构的决策时，需要考虑的五个方面：

企业战略：组织设计必须支持企业战略。如果组织追求创新，那么等级制的组织结构将是无效的。而如果企业推行的是低成本、高销量的战略，那么管控严格的组织结构设计可能是合适的。

组织规模：组织设计必须考虑组织规模。一个小型组织可能会因为过于职能化的分工而瘫痪。相反的，一个大型组织则可能通过职能化的部门或团队而获得规模效益。

市场环境：如果企业处在不可预测或不稳定的市场环境中（包括客户、供应商、监管部门的变化所带来的不确定性），那么组织结构需要保持足够的灵活性来对市场环境的变化做出反应。

管控程度：在业务系统中，怎样的管控程度是恰当的？一些业务活动需要特别的管控（例如医院的病人服务、银行的现金交易、机场的维修养护），而其它一些业务活动则在高度灵活的环境下将会更为有效。

激励制度：组织的激励制度必须与业务战略和目标相一致。再次以前文提及的那家需要以开拓新客户的方式获得增长的公司为例，如果其销售团队的激励指标依旧是客户保留率，那么结果必然是销售团队关注于自身的当前利益，与组织的业务目标相违背。

在进行组织设计时，除了组织结构还有许多方面需要考虑，以上仅列举了其中一些最为关键的方面。在企业发展的不同阶段、基于企业的变革需要，对组织设计所包含的各个方面进行重新评估并做出调整将是十分必要的。

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有效的战略规划是业务成功的关键，它是高管们用来思考如何使企业在未来致胜的工作流程。然而，不论战略本身有多好，如果不能被正确地理解并付诸实施，最终还是会失败：员工们不知道企业要向哪个方向发展，也不知道如何帮助企业发展，为此感到沮丧和迷茫；另一方面，企业也可能无法令客户满意，其他利益相关者也会对组织的交付能力失去信心。因此，企业在制定战略规划的同时，也需要很好地传递战略。本文介绍的“目标金字塔”是一种有效的战略沟通工具，其简洁、图示化的战略描述，往往比大部头的战略文件更为有效。

什么是“目标金字塔”

描述战略的方法有很多种，而“目标金字塔”不仅很好地说明了战略的层次结构，并通过回答下列问题引导人们对战略进行思考：

1. 企业为什么要从事当前的业务活动？
2. 为了达到预期目标，企业需要开展哪些活动？
3. 企业需要采取哪些具体行动，以完成这些活动？
4. 谁（或哪些事）将确保战略被施行？

回答以上四个问题能够帮助企业全面阐述战略内容，并涵盖了一般战略规划所需的关键要素：

问题1：WHY“为什么”，指企业的价值观、使命和愿景；
问题2：WHAT“是什么”，涵盖目标和目的；
问题3：HOW“怎么做”，指为实现目标所需采取的行动；
问题4：WHO“由谁做”，指交付或实现上述内容的人员、系统和工具；

以上四个问题体现了战略的层次结构：要想回答下一层级的问题，必需先解决上一层级的问题。作为最高层次的元素，企业的愿景、价值观、使命（“为什么”）贯穿公司整体业务，并渗透到每一环节；目标和目的（“是什么”）向下决定了必需的行动和方法（“怎么做”）；而为了实现这些战略要素，则需要一定的资源（“人员和系统等”）。综合起来，可以呈现为如下图的金字塔：

如何构建企业的“目标金字塔”

构建目标金字塔的起始点，是回答“为什么”的问题，这需要从企业的价值观、使命和愿景当中抽取相应的内容进行阐述。具体要阐述什么内容，则取决于沟通的受众以及希望向他们传递的信息：如果针对的是组织的客户及其它利益相关者，那么金字塔的顶层应当是关于组织愿景的陈述；而如果是针对企业的内部受众，“为什么”层级则可能要更多聚焦于企业的使命，甚至同时包含企业愿景和使命的陈述。

一旦组织完成了对“为什么”层级的描述，那么下一步就是通过依次明确“是什么”、“怎么做”、“由谁做”等问题来构建金字塔，向目标受众清晰阐述战略的层次结构。

下面我们来看一个应用案例：一家初创的木质玩具零售公司要向其潜在的投资人阐明他们的战略规划，为此，他们利用目标金字塔来传达战略规划中的关键要点。

为什么：愿景/使命

通过提供外形美观、可供收藏的木质玩具，使家长和孩子感到愉悦，并以此成为全国领先的高品质木质玩具零售商。

是什么：目标

通过启动试点商店并在18个月内实现赢利，来验证商业概念的可行性。

怎么做：行动

为试点商店选址；
采购高品质的木制玩具；
设计具有吸引力的店铺陈设和商品推销方法；
…

由谁做：人员

谁负责商店选址；
谁负责选择供应商、采购产品；
谁负责挑选店面设计师和装潢工；
…

综上，目标金字塔是一种图示化描述组织战略规划的工具，通过将战略规划的各要素填充在金字塔模型内，便于他人看到战略全貌，并易于理解模型中不同要素之间的关系：每一个层级的目标都由上一个层级的目标所决定。其简洁、图示化的战略描述，往往比大部头的战略文件更为有效。

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“你打算如何在未来取胜？”这是战略制定背后的关键问题。任何企业、部门或者个人若想取得有价值的胜利，都需要制定专门的竞争计划。反之，若是没有相应的计划，则很难在竞争中获得成功。本文介绍一个基础性的战略制定方法，包含以下三个阶段：分析企业状况和经营环境；确定战略选项；评估和选择战略。

阶段一：分析企业状况和经营环境

在战略制定的第一阶段，企业必须充分了解自身的情况和经营环境，具体包含以下内容：

组织分析

组织分析包括检查组织资源、负债、能力、优势和劣势等情况。在此，SWOT分析是一项可以用来揭示企业优势和劣势的分析工具。通过制定突出优势、避免劣势的战略，企业将很容易实现自己的组织目标。另外，核心竞争力分析（Core Competencies）也是帮助企业突出独特优势、思考如何从竞争对手中脱颖而出的有效工具。

企业环境分析

企业环境分析是指检测企业当前的经营环境，以此预测哪些部分会发生变化，“是否有可以追逐的、令人兴奋的机会？”“所处行业的未来前景如何？”以及“这些内容将如何影响企业工作？”。在这一部分，PEST分析、波特钻石理论模型、波特五力分析都是企业分析自身环境的重要工具，这些工具可以显示企业在宏观（行业）环境中所处的地位，以及可能存在的问题。当企业准备创建战略时，需要确保工作开展方式与运营环境变化相一致，而不是互相矛盾。外部因素往往超出企业本身的控制范围，如果企业制定的战略是基于某些不可控的外部因素会发生变化，那将会经历一个长期、辛苦、且无利可图的阶段。

客户及利益相关者分析

战略决定了企业的赢利方式，而赢利又取决于企业使客户满意的程度，因而营利性企业必须保持其客户和股东满意。战略制定必须要考虑、并确认企业的客户和利益相关者。在此，企业需要思考以下几个问题，“客户想要的是什么？”“企业成功的关键利益相关者是谁？”利益相关者分析（Stakeholder Analysis）工具将帮助企业发现这些需求和偏好。此外，企业还需要仔细分析市场情况，回答诸如“市场是如何划分的？”“企业能够以成本有效的方式来服务于哪些细分市场？”“企业的最佳营销组合是什么？”等问题。

竞争对手分析

在传统营利性组织中，企业必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比如何，竞争对手的能力、市场准入的难易程度、客户需求的替代品。关于产品独特销售主张的USP分析可以帮助企业确定有效的竞争方式。此外，还可以借助其它一些工具来帮助理解竞争对手，分析竞争情报等。

阶段二：确定战略选项

在上一阶段中，企业通过各项分析了解了组织或团队匹配内部工作内容和适应外部环境的方式，接下来就需要考虑企业如何建立显著优势，满足企业战略目标。此阶段包含的具体工作如下：

列出战略选项

领导者可以使用诸如头脑风暴、反向头脑风暴、角色头脑风暴等创造性工具，探索企业能够运营和发展竞争优势的项目。需要注意的是，在引导小组进行头脑风暴时，应参照组织的使命陈述。但是，引导者也可根据其在组织中的角色，决定要受多大程度的限制。

检验机遇和威胁

根据第一阶段的SWOT分析，以企业面临的主要机会和威胁为出发点，企业需要集思广益各种方法来最大限度地提升机遇、减少威胁，甚至把威胁转化为机遇。

解决问题

解决问题关注的重点是，有效运用解决问题的方法。如果企业面临的问题是目标没有实现，则需要思考怎样做才能确保实现目标。另外，如果企业所属行业中存在一个很难解决的特殊问题，那么企业可以通过解决该问题获得竞争优势。例如，在一个饱受恶劣的客户关系困扰的行业内，某家企业要想提升客户满意度排名，则可以将“较低的客户满意度”作为出发点。此外，根本原因分析（Root Cause Analysis）、5次发问分析法（5 Why）、肯定式探寻法（Appreciative Inquiry）等工具可以帮助企业在相关问题上拓展出一些有趣的新视角。

阶段三：评估和选择战略

最后是具体地评估战略选项，并决定想要执行的战略。

评估战略选项

经过前两个阶段的分析和思考，企业通常已经确定了一系列可以运作的好项目。现在，企业必须对此进行评估，选出最佳战略。在这一阶段，企业需要全面思考之前确定的每个选项，在完成所有的评估之前，不要轻易做出最终判断。首先，以第一阶段所明确的情境因素为基础评估每一个选项，此处可运用风险分析（Risk Analysis）等工具挖掘每一个选项中可能存在、又容易被忽视的负面后果，以确保彻底探究这些战略选择。当然，也需要从财务角度对选项进行分析，可以运用的工具如成本-收益分析（Cost-Benefit Analysis）工具。值得一提的是，决策矩阵是一项能将财务及非财务的决策标准整合在一起的有效工具，它能够帮助衡量个人决策标准，并综合考虑其中的主观因素（如团队合作、获得团队认可的可能性）和客观因素（如成本、投资回报等因素）。

做出战略选择

在评估完成之后，企业必须据此选出最佳的战略选项，并确保没有因考虑过多的选项而造成企业资源过于分散。在这一阶段，企业需要检核战略想法与组织愿景、使命及价值观的一致性，并在必要时对此进行更新。在进行战略规划时，人们很容易忘记这些关键要素，因此，务必要确保企业希望获得的“成功”有利于组织整体目标的实现。

基于以上三个战略制定阶段，以系统化的方式分析企业内外部情况、做出战略选择，将能够帮助企业在执行战略的过程中获得竞争优势，实现组织目标，找到面对未来的成功之路。