导读：
《营销短视症》（Marketing Myopia，1960年）最初刊登于《哈佛商业评论》。该文因其独到的观点，一经发表便引起轰动，共有1000多家公司索要了35000份重印版，50多年来的推崇和传播，使其成为《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一，被认为是营销理论史上的一个重要里程碑，也由此奠定了作者西奥多·李维教授（Theodor Levitt）在现代营销学领域的大师地位。时至今日，该文仍散发着思维的光辉，触发读者对于营销战略的思索。

为何“营销短视”导致企业失败

很多曾处在增长行业中的企业认为，行业增长受到威胁并出现减缓或停滞状况的主要原因在于行业内同类企业竞争导致的市场饱和，致使利润空间下降，企业增长受阻。对此，李维教授通过《营销短视症》提出了一个非常有创见的观点：导致增长停滞的，不是市场饱和，而是管理失败，即忽视客户需求的产品营销短视。

李维教授首先指出企业失败的根本原因是目标导致失败，即那些制定长远目标和政策的管理者不恰当地定义了业务目标，从而做出错误的决定，导致失败。目标导致失败主要有以下两种表现形式：

其一，由于决策者狭隘地定义了企业所处的行业、企业的产品，或者一系列技术，而主观局限了企业的发展空间。以二十年代停止增长的美国铁路行业以及因电视的兴起而在五六十年代一度几乎全军覆没的好莱坞电影业为例，如果铁路公司能将自身定位在运输系统而非铁路生意，电影公司能将自己定位在娱乐业而非电影业，那么他们就能在新技术兴起的竞争格局中走出困境，继续创造出强有力的增长。

其二，人们往往认为企业的竞争实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性，似乎找不到什么产品能够有效代替。以化学干洗、电力、街角杂货店为代表的行业都曾被认为是有着无可替代的产品、增长前景不可限量的行业，但随着超声波的发现、新能源的开发、大型超级市场的崛起，这些行业都因需求被截断而不可避免地走向衰退。

由此可见，狭隘的产品观点全部聚焦于产品本身，而忽视了所面向客户的真正需求，这将给企业带来灾难性的后果。

造成“营销短视”的四个思维陷阱

李维教授通过进一步的分析，提出造成企业营销短视周而复始的是以下四种常见的思维陷阱，并着重指出：根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。

陷阱一：认为人口增长和收入的增加可以保证行业利润增长。以石油行业为例，这一错误的认识使石油行业内的企业只注重石油开采和生产而忽略了改进一般石油产品和其营销，石油行业以外的企业却在汽油质量提升、汽车燃料营销等方面做出了改进，进而对石油行业构成了威胁。

陷阱二：认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。再次以石油行业为例：白炽灯和内燃机的使用、天然气的出现等这些由行业外部推动的因素说明了石油存在替代产品，也使石油行业一次次面临困境。尽管后来交通工具的爆炸性需求使得汽油暂时逃脱了被淘汰的厄运，但如果该行业始终抱持错误的理念，认为自己的产品无可比拟，那么在不远的将来我们很有可能会看到汽油进入垂死阶段。

陷阱三：过分信任大规模生产优势，即在产出增加时单位成本迅速下降的优势。以五十年代的美国底特律汽车行业情况较为典型，由于过分注重汽车生产，追求现有产品大规模生产带来的利润，底特律汽车行业将销售服务及售后汽车修理维护放在次等地位，忽略了汽车营销的重要性，即与汽车设计和生产、汽车提供和最终消费相关的一系列满足客户需要的活动被忽视，客户群的意见无法得到重视，导致底特律汽车产品不能适应不断变化的消费需求和口味，客户转向其它能够满足自身需求的小型汽车生产商。

陷阱四：认为技术研发利润潜力巨大，持续的增长就等同于持续的产品创新和改进。以电子行业尤为典型，由于许多公司通过制造出一项优越的产品就成功创立了一家公司，同时这些公司的管理层中许多是由工程师和科学家组成，这就产生了公司倾向于研究和生产而忽视产品营销的选择性偏见。这些公司往往认为自己的任务是制造更优越的产品而不是探索研发符合客户需求的产品，没有充分考虑客户和市场的需求，导致企业在市场竞争中困难重重。

如何避免“营销短视”

以上四个思维陷阱充分展示了每一个走向衰退或濒临萎缩的增长行业曾经历的自欺循环。那么，如何才能避免企业因营销短视而走向衰亡？李维教授从营销（Marketing）和销售（Sales）的差异出发，说明了公司创造和利用增长机会的一般要求。

企业要理解营销和销售的实质差异：营销过程注重的是基于客户需求并通过一系列产品创造、生产、提供及与最终消费相关的一整套活动来满足客户的需要；而销售关注的重点则是卖方将产品转变为现金的需要，不涉及产品交换的核心内容即价值。真正具有营销思维的企业会努力根据营销活动要达到的结果来创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务，而不是本末倒置地根据自身产品生产情况来强化销售活动。

为了满足客户需求，企业要勇于进行创造性破坏。例如石油公司如果要保持增长，就必须考虑放弃自己的高利润资产而研制更有效、更持久的燃料。否则，再多基于现有产品的举措也无法避免其走向衰亡。任何产品都会过时，而如果一家公司自己的研发没能让现有的产品过时，那别的公司就会做到。

而要建立有效的以客户为主导、勇于“创造性破坏”的公司，就必然涉及领导力和组织文化的深层问题。企业的领导者必须具有伟大的远景，有着强烈的成功愿望，能够吸引大量热情的追随者；企业的管理者要摆脱狭隘的产品观念，以提供价值满足和创造客户为己任，并将该理念渗透到整个公司。企业管理者有不可推卸的责任来营造鼓励创新的文化和氛围，激发人们勇于创新和变革的态度和愿望。

李维教授的经典文章让我们再次把目光从产品导向聚焦到客户导向，认识到无论在任何行业中，唯有立足于发掘和满足客户需求，勇于自我颠覆，才能打破逐步走向衰亡的命运，不断为企业创造新的增长机会。

导读：在越来越开放的商业竞争环境中，如何辨别和制定一个正确的战略是很有必要的；但对于想要获得卓越业绩的企业来说，一个优秀的战略才是企业在激烈竞争中的生存之道。

许多人对战略的理解停留在企业的计划或规划上，但迈克尔·波特认为战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。通过对战略进行规范性定义，波特归纳出了以下影响战略的五种要素，集中关注了战略内容本身而非战略产生过程。

要素一、具有独特的价值取向

价值取向主要关注：服务哪些客户、满足哪些需求、相对价格是多少。每一种价值取向（外部因素）都只有通过特定的价值链（内部活动）才能得到最好的实施。企业可以通过寻找新的客户细分方式或者满足市场中未得到充分满足的服务来建立独特的价值取向。以美国西南航空公司为例：西南航空占领了美国其它各大航空公司不屑争取但却是潜力巨大的低价市场，通过短途点对点航线的市场定位满足了旅客对于低价、便捷服务、按时而缩短用时的需求；同时西南航空公司向旅客提供适可而止的服务，不提供餐饮、指定座位、行李转运等便利服务，从而大大降低了相对成本。西南航空的独特价值取向以特定的相对价格满足特定需求，为其客户创造了独特的价值。

要素二、特定的价值链

企业要根据自身的价值取向来确定具有针对性的价值链，即根据特定的运营任务和需求的资源配置（财务决策），来创建与之相匹配的新流程（设计、生产、销售、运送及售后）。以最大零售商沃尔玛为例：沃尔玛以将超级市场选址在远离市中心的小城镇作为关键战略，为此在生产和销售环节，沃尔玛通过规模经济和较低价格加强对供货商和消费者的控制；在运储及管理环节中，沃尔玛采用仓储式经营模式，并以先进的物流信息技术建立快速高效的物流配送和物流信息管理；在销售和服务环节中，沃尔玛以超大的购物空间给顾客以舒适的购物环境，同时通过改进管理和服务系统，最大限度的降低成本，提高效益。沃尔玛以其与众不同的价值链运作来支持它的战略定位。

要素三、有别于竞争对手的取舍抉择

作出取舍是创造并维持竞争优势的关键。取舍有几种不同的形式，包括形成无可取代的产品特色、建立最佳实践的价值链、营造不同的企业形象和品牌名声等。真正的取舍将效仿者拒之门外，使之无法模仿和赶超。同样以西南航空公司为例，西南航空公司在创业初始就做出低成本战略决策，与传统航空公司每班客满就上调票价的做法不同，西南航空公司载客增加时不提价，而是增加班机扩张市场，更通过降低票价来增加班机搭载率，提高飞行效率；同时西南航空在运营模式上舍弃了长途飞行线路、优质附加服务等，选择了点对点的短程运输方式，缩减了不必要的过度服务，有效降低了管理成本和运营成本。西南航空有别于竞争对手的取舍选择使它成为“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

要素四、价值链的协调性

协调性是指一项活动的价值或成本受到其它活动的影响。协调性主要有三种形式：

1. 基本的一致性，各项活动围绕同一个企业价值取向开展；
2. 各个环节的活动相互补充或加强，并相互提升各自价值，发挥增效作用；
3. 各个环节之间的替代性，即开展一项活动后就没有必要开展另外一项活动了。

以时尚品牌Zara为例：作为世界上最大的服装零售商，Zara以速度取胜，目的在于迅速将最新款呈现给顾客，新品发布抢先于同类企业；Zara之所以能够实现这种迅雷不及掩耳的速度，就是因为其产品组织与设计、采购与生产、产品配送等价值链内部的各个环节能够高度协调：以快速复制为首要任务的大规模设计师团队、在欧洲进行的大量生产活动、在24小时之内完成配送的高效物流车队、位于市中心人流量大的店面选址等，这些活动都围绕了“快速”这一价值取向展开，并相互加强和补充，助力Zara成为全球领先的服装零售集团。

要素五、战略持续性

战略持续性能够提高一个企业应对环境变化的能力以及创新能力。保持战略的持续性并不意味着企业在不断变化的竞争环境中应该保持在原地不动；只要战略的核心价值取向保持稳定，企业可以并且应该寻求以创新的方式来落实价值取向。波特还指出，企业在充满不确定性的条件下并不需要对未来做出精准的预测，但可以制定战略并保持动态持续性，这样能够提高企业的创新能力和应对形势变动的能力。以宜家为例：低价格是宜家商业理念和概念的基石，同时也是其战略要素之一。随着人们环保意识的加强，更因为宜家的受众是喜欢追求时尚、受教育水平较高、较为关注环保的群体，宜家在2010年推出的系列家具就凸显了扁平包装的环保功能，而扁平式包装也降低了运输成本和运输过程中出现的货物受损概率，符合宜家的低价位战略定位。正是因为宜家的营销战略在数十年内保持了持续性，而且与其低价定位相一致，宜家才能成为全球最大的家具家居用品商家。

在上述五大要素中，独特的价值取向和特定的价值链是战略的核心内容，独特的价值取向回答了战略的基本问题，特定的价值链则是落实战略的最佳实践。此外，战略取舍、价值链的协调性同样具有极为重要的作用，在创造、维持竞争优势的同时，它们贯穿于战略的始终。最后，以上各要素都需要长时间才能形成，如果战略缺少了持续性，那么一个组织就不可能率先确立自己的竞争优势。

重读迈克尔•波特（一）：正确的竞争思维与企业竞争之道

导读：为什么一些产业的平均利润率总是比其它产业高？为什么在同一产业内，一些企业的利润率要远远高于其它企业？什么是正确的竞争思维与企业竞争之道？管理学思想大师迈克尔·波特采用了不同的研究路径，开创性地回答了这些关于企业竞争和竞争成功的基本问题。在新的商业管理理念和方法层出不穷的今天，波特关于竞争和战略的理论以及分析框架仍然能够独树一帜，为企业树立正确的竞争思维、制定出色的战略提供强有力的指导。

竞争的“零和思维”与“正和思维”

许多企业的决策者认为：竞争是一种在比较中争做最好的战争，是一种“零和博弈”，在这场战争中只有胜出者才能占据主导地位。然而这种思维方式是存在缺陷的，在这种情况下将产生竞争趋同，竞争对手之间的差异性会相继淡化，彼此之间的相似性也就日益显著，价格将成为客户进行决策的唯一依据。同时，这种“争做最好”的思维还将导致性能过度，超出主流市场的功能需求，为破坏性创新企业提供市场准入机会。

对此，迈克尔·波特开的处方是：竞争的重点在于满足客户不同的需求，竞争成功的关键则在于企业拥有创造出独特价值的能力。波特强调，竞争的真正意义不在于打败对手，而在于赢利；正确的竞争思维不是“零和博弈”，而应该是“正和博弈”，即企业的关注焦点不是盲目地模仿对手、赶超对手，而是通过不同的竞争方式来满足不同的需求，为特定的顾客创造最优的价值。

那么，为什么一些企业的盈利能力要强于其它企业呢？波特的竞争理论指出，影响企业盈利能力的因素来自两个方面：首先，产业的固有结构决定了产业的平均价格与成本；其次，产业内不同企业活动的差异性是造成盈利差距的主要原因。波特的“五力模型”和“价值链理论”为我们分析企业的盈利能力提供了有效工具。

运用“五力模型”分析产业结构

波特的五力分析理论是基于产业结构与营利性之间的关联性所提出的。产业结构决定了一个企业的生存环境。由于一个产业的固有结构会使该产业内的企业受益或受损，产业结构强烈地影响着该产业内企业竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，所以产业结构的分析对一个企业的发展有着重要的作用。产业结构作为外部力量决定了企业可预期的平均赢利和产业内的基础经济结构，其作用力远远大于所属产业内企业间直接竞争的影响力。

波特运用产业结构分析提出了影响产业营利性的五种基本力量，包括：新进入威胁、替代威胁、买家议价能力、供应商价格谈判能力、现有竞争对手的竞争。

– 新进入威胁是指新进入的企业会增加这个产业的产能，从而威胁到产业的价格水平，同时又迫使既存企业投入巨额资金满足客户需求，增加成本。例如：许多不同的咖啡店涌入市场，迫使星巴克不断投入资金来装修店面和更新服务项目。

– 替代威胁是指与该行业当前产品或服务具有相同或类似功能的产品或服务，将会影响企业的销售价格及提升产品性能的成本。例如：电动汽车的推广和普及对燃油驱动汽车造成了替代威胁。

– 买家议价能力是指强大的买家可能会运用自身影响力压低价格，并驱使企业不断提升产品或服务的性能和价值。例如：市场上各种品牌电脑之间差异化特征不够明显，消费者为了获得更低的价格，很容易从一个品牌转到另一个品牌。在评估买家影响力的时候，需注意渠道和零售商可能与终端用户具有同等的重要性。

– 供应商的价格谈判能力是指强势的供应商将会依赖自身实力以获取更高的价值，造成企业成本上升。在分析供应商的力量时，需注意把所购买的产品或服务所包含的投入要素考虑进去，其中包含劳动力因素（比如雇员）。例如：工会强大的议价能力挤占了美国航空公司的利润空间。

– 现有竞争对手的竞争是指产业内既存企业之间的竞争程度加剧将导致产品价格降低或成本上涨。竞争的形式多种多样，包括价格竞争、广告竞争、服务水准竞争等。例如：长期以来各大药企之间虽然在研发和产品营销上竞争激烈，但它们从未将价格竞争纳入其竞争策略。价格竞争是最具危害性的竞争形式，这种策略只会带来一损俱损的局面。

总的来说，五力中每一种力量的影响力越大，它对价格或成本或者二者造成的压力就越大。这些作用力汇集起来决定着该产业内企业的平均利润，最终利润能力会随着这种合力的变化而发生变化。五力分析模型不仅帮助我们回答了产业是否具有吸引力的问题，其更重要的价值是能够指导企业的管理者划定竞争领域、决定竞争之道。

运用“价值链理论”分析企业竞争优势

除去外部力量，企业在其所属产业内的相对地位能够在更大程度上说明企业间赢利能力的差异，波特通过价值链理论阐述了企业竞争优势的基础性来源。

企业的价值链包含内外价值增加的活动，分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。波特认为竞争优势的来源就是那些能够为服务对象带来较高价值或是降低服务成本的活动。价值链的一般模式包括研究与开发、供应链管理、生产、推广与营销、售后服务五个价值创造环节，通过分析价值链每一环节上的不同要素，找寻拥有不同价值链的竞争企业间的优势差异。企业要保持竞争优势，实际上就是要在价值链中某些特定的战略环节上获得相对成本和相对价格优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

价值链理论能够引导企业正确理解竞争优势的内涵，并寻求如何通过打造与众不同的价值链，来使企业的业绩优于行业平均水平。

重读迈克尔•波特（二）：优秀战略的五大表现