一直以来，乐高的彩色塑料积木陪伴一代代人度过了美妙的童年时光，但是当孩子们长大，这些积木的吸引力便与日俱减，似乎不再是适合他们的玩具了。不过现在情况发生了变化，乐高不仅拥有了数量惊人的成人粉丝，这些粉丝还成了乐高的场外“工程师”。
故事要从上世纪九十年代末期说起，那个时候，乐高公司发布了一系列适合成年人的新产品，如乐高星球大战，乐高Mindstorms（机器人开发套件）；与此同时，互联网使得人与人之间的交流更加便捷。这两件事促使许多成年人回归乐高玩具，把玩乐高发展成了严肃的、高水平的成年人的爱好，并且形成了乐高用户团体。在1999年，乐高有11个乐高用户团体，主要集中在北美地区；到了2006年，成年人玩乐高的风潮已经蔓延到全球，形成超过60个用户团体；更近的2012年2月，乐高在全球范围内的用户团体已经超过了150个，总计拥有超过100,000名活跃的成人粉丝。在乐高雄厚的用户基础之上，还发展出了Bricklink这样的乐高交易网站，Bricklink拥有5800多家店铺，200,000左右的注册用户，买家卖家都来自世界各地。
为了把乐高玩出风格玩出水平，这些成人用户深入挖掘乐高的产品线，发展出了全新的战略游戏，新的模块化建筑标准和专业的软件。这些用户开发的创新增强了乐高积木的可玩性，让创造具有前所未有的可能性。这些创新不仅为创新者自身创造了价值，并且让乐高团体变得更加紧密有活力。也正是这些团体，逼迫乐高“打开了国门”。
乐高原本是一个非常“内向”的公司，非常严密地控制着自己的产品和知识产权，带来改变的契机是乐高Mindstorms的发布，Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程的机器人的软件和硬件。技术高超的乐高用户侵入了代码，改造了这个新产品，然后在独立网站上公开了他们的成果。此时的乐高有两个选择，用法律手段应对黑客，或者顺水推舟邀请用户合作开发新的产品和应用。诉诸法律维权十分困难并且将耗资巨大，而与用户合作的好处却是显而易见。很快，乐高做出了选择。
不过在乐高的员工当中，对与用户合作是否真的能凑效颇有微词，因为这些成人用户在开发产品的时候从来不考虑乐高公司最重要的目标用户——儿童。为了解决这个问题，公司内部建立了一个专门的审查团队，确保由粉丝带来的创新符合公司的市场目标，内部的妥协就这样持续了数年。与此同时，因为逐步上升的竞争压力和财务上的损失，乐高的日子越来越难过了。
乐高就这么不咸不淡地维持着与用户的关系，直到2004年，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO时才有了转机。2001年才加入乐高公司的knudstorp很快就下了论断，与用户合作创新的好处毋庸置疑，他在2005年的北美用户大会上说：“我们认为创新来源于跟用户团体的对话”，这标志着乐高开启了开放式创新的新篇章。
在Knudstorp成为CEO的同时，许多的管理者也开始意识到虽然很多的成人用户开发的创新产品超出了儿童的设计能力，但却并未超出儿童的接受能力。乐高的副主席（之后的市场总监）Soren Lund曾主导与粉丝合作设计乐高工厂系列的项目，他表示“我们希望尽可能地把这个项目做成一个群体项目”。项目从2004年3月开始，乐高精心挑选了一个乐高论坛的创始人作为粉丝领袖。在几周的时间内，粉丝活动的水准是惊人的，无论是Lund本人，还是公司的开发部门，都被这个项目的完成质量震惊了！
从那时起，乐高发起了“乐高大使”项目，正式与成人用户团体建立联系，提供了又快又直接的方式让乐高管理层与那些可能有新点子或热衷于为当前正在开发的产品提供反馈的粉丝接触。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计的可能性，恰好开发团队中的一名用户是做高科技传感器生意的。通过与这名用户所在的公司合作，乐高最终为MindstormsNXT提供了12种先进的传感器，使得Mindstorms相较前一代产品取得了极大提升。由该用户公司生产的传感器也在乐高的线上商店销售，成为第一款由独立供应商制造的乐高产品配件。
广大且忠实的用户是乐高不可多得的宝贵财富。在这些年与用户接触的过程中，乐高也已发展出了一套与用户互动、共同创新的原则。
1.明确规则和预期
当乐高刚开始与粉丝合作时，鲜有对流程的规范和预期，这让双方都感到为难。粉丝们抱怨在设计产品时被要求考虑成本和复杂度，并且所使用的搭建技术必须要能达到乐高的高标准严要求。乐高的员工则抱怨这些粉丝不受公司规则的控制，而且大多数的成人粉丝都有全职工作，只有在工作之余，比如说晚上才能参与乐高项目，这增加了合作的难度。乐高逐渐明白，需要提供更详细、更明确的合作规范和行动计划来让合作更加井井有条。乐高也发现，相比与不直接参与项目的公司管理者沟通，让用户与直接参与项目的乐高员工沟通，更能激发用户的合作积极性。
2.保证双赢
在与这些用户合作时，公司很容易把目标锁定于“完成这项工作”，而忘记了用户不同于员工，他们有不一样的需求，合作本身就应是对用户的一种回馈，发展起双赢的心态是重中之重。与设计、开发产品相关的内在奖励往往要比财务上的奖励更有驱动力。意识到了这一点之后，乐高公司回馈给用户的是开发经验、接近乐高的机会以及乐高产品。不过，对于那些参与长期项目或者更加“全职”的用户，乐高给出两个选择，他们可以获得免费的产品或者直接的津贴。
3.意识到团体的独立性
乐高的员工很早就发现了，虽然合作者“效忠”于乐高品牌，但他们同样也被粉丝团体的氛围所吸引。实际上，是和其他粉丝的友好关系、相互的投入和鼓励，激励着这些用户持续提升创意水准，探索更新更好的点子。用户团体不只是乐高公司的延伸，他们是独立的存在，因此，这些参与合作的成员也应被视为热情的、经验丰富的、有才华的个体。
4.提供多样化的合作方式
乐高很早就意识到不同的用户偏好不同的沟通方式，不同类型的创新需要不同的环境。乐高的应对策略是建设许多不同的合作平台。最简单的方式是民意调查和电子意见箱,让用户为预先定义的问题做出贡献；更先进的平台是“虚拟乐高”（LEGO Digital Designer），允许用户设计虚拟的乐高模型并创造可以与人共享的建造指令；更新的平台则是LEGO Cuusoo（现已更新为LEGO ideas），让用户将自己的设计上传到一个网页，发起投票，如果某项设计在一段规定的时间内达到了10,000票，乐高就可能考虑把它变成真正的产品，如果产品真的商业化了，创新者可以获得净销售额的1%作为奖励。在2011年，Minecraft项目仅在48小时内就达到了10,000票，并且在乐高和Minecraft的facebook上收到了30,000多个“赞”。
5.尽可能地开放
为了保护公司机密信息和专利信息，公司通常要求合作者签署保密协定。在“乐高大使”项目的最初，乐高也是这么做的。但随后乐高发现，保密协定能够有效防止合作者向第三方泄露信息，但是同样也会带来一些意外的后果——“签约大使”们会非常严肃地对待保密协定，因此也不与其他未签署保密协定的用户分享信息。如今，乐高更加谨慎地运用保密协定，只将保密协定限定在非常有限的情境当中，从而保障合作者能够在最大程度上与其他粉丝互动。
不将合作看作是由公司一手掌控的，而是把它视为同盟之间的持续对话，逐渐地，以上这些原则帮助乐高在平衡公司需求和用户需求的前提下建立起良性的合作关系，持续向市场退出新的产品。其他企业在运作开放式创新项目时或可借鉴这些原则。
本文编译自《Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group》一文，原作者为Yun Mi Antorini等。
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