一直以来，乐高的彩色塑料积木陪伴一代代人度过了美妙的童年时光，但是当孩子们长大，这些积木的吸引力便与日俱减，似乎不再是适合他们的玩具了。不过现在情况发生了变化，乐高不仅拥有了数量惊人的成人粉丝，这些粉丝还成了乐高的场外“工程师”。

故事要从上世纪九十年代末期说起，那个时候，乐高公司发布了一系列适合成年人的新产品，如乐高星球大战，乐高Mindstorms（机器人开发套件）；与此同时，互联网使得人与人之间的交流更加便捷。这两件事促使许多成年人回归乐高玩具，把玩乐高发展成了严肃的、高水平的成年人的爱好，并且形成了乐高用户团体。在1999年，乐高有11个乐高用户团体，主要集中在北美地区；到了2006年，成年人玩乐高的风潮已经蔓延到全球，形成超过60个用户团体；更近的2012年2月，乐高在全球范围内的用户团体已经超过了150个，总计拥有超过100,000名活跃的成人粉丝。在乐高雄厚的用户基础之上，还发展出了Bricklink这样的乐高交易网站，Bricklink拥有5800多家店铺，200,000左右的注册用户，买家卖家都来自世界各地。

为了把乐高玩出风格玩出水平，这些成人用户深入挖掘乐高的产品线，发展出了全新的战略游戏，新的模块化建筑标准和专业的软件。这些用户开发的创新增强了乐高积木的可玩性，让创造具有前所未有的可能性。这些创新不仅为创新者自身创造了价值，并且让乐高团体变得更加紧密有活力。也正是这些团体，逼迫乐高“打开了国门”。

乐高原本是一个非常“内向”的公司，非常严密地控制着自己的产品和知识产权，带来改变的契机是乐高Mindstorms的发布，Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程的机器人的软件和硬件。技术高超的乐高用户侵入了代码，改造了这个新产品，然后在独立网站上公开了他们的成果。此时的乐高有两个选择，用法律手段应对黑客，或者顺水推舟邀请用户合作开发新的产品和应用。诉诸法律维权十分困难并且将耗资巨大，而与用户合作的好处却是显而易见。很快，乐高做出了选择。

不过在乐高的员工当中，对与用户合作是否真的能凑效颇有微词，因为这些成人用户在开发产品的时候从来不考虑乐高公司最重要的目标用户——儿童。为了解决这个问题，公司内部建立了一个专门的审查团队，确保由粉丝带来的创新符合公司的市场目标，内部的妥协就这样持续了数年。与此同时，因为逐步上升的竞争压力和财务上的损失，乐高的日子越来越难过了。

乐高就这么不咸不淡地维持着与用户的关系，直到2004年，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO时才有了转机。2001年才加入乐高公司的knudstorp很快就下了论断，与用户合作创新的好处毋庸置疑，他在2005年的北美用户大会上说：“我们认为创新来源于跟用户团体的对话”，这标志着乐高开启了开放式创新的新篇章。

在Knudstorp成为CEO的同时，许多的管理者也开始意识到虽然很多的成人用户开发的创新产品超出了儿童的设计能力，但却并未超出儿童的接受能力。乐高的副主席（之后的市场总监）Soren Lund曾主导与粉丝合作设计乐高工厂系列的项目，他表示“我们希望尽可能地把这个项目做成一个群体项目”。项目从2004年3月开始，乐高精心挑选了一个乐高论坛的创始人作为粉丝领袖。在几周的时间内，粉丝活动的水准是惊人的，无论是Lund本人，还是公司的开发部门，都被这个项目的完成质量震惊了！

从那时起，乐高发起了“乐高大使”项目，正式与成人用户团体建立联系，提供了又快又直接的方式让乐高管理层与那些可能有新点子或热衷于为当前正在开发的产品提供反馈的粉丝接触。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计的可能性，恰好开发团队中的一名用户是做高科技传感器生意的。通过与这名用户所在的公司合作，乐高最终为MindstormsNXT提供了12种先进的传感器，使得Mindstorms相较前一代产品取得了极大提升。由该用户公司生产的传感器也在乐高的线上商店销售，成为第一款由独立供应商制造的乐高产品配件。

广大且忠实的用户是乐高不可多得的宝贵财富。在这些年与用户接触的过程中，乐高也已发展出了一套与用户互动、共同创新的原则。

1.明确规则和预期

当乐高刚开始与粉丝合作时，鲜有对流程的规范和预期，这让双方都感到为难。粉丝们抱怨在设计产品时被要求考虑成本和复杂度，并且所使用的搭建技术必须要能达到乐高的高标准严要求。乐高的员工则抱怨这些粉丝不受公司规则的控制，而且大多数的成人粉丝都有全职工作，只有在工作之余，比如说晚上才能参与乐高项目，这增加了合作的难度。乐高逐渐明白，需要提供更详细、更明确的合作规范和行动计划来让合作更加井井有条。乐高也发现，相比与不直接参与项目的公司管理者沟通，让用户与直接参与项目的乐高员工沟通，更能激发用户的合作积极性。

2.保证双赢

在与这些用户合作时，公司很容易把目标锁定于“完成这项工作”，而忘记了用户不同于员工，他们有不一样的需求，合作本身就应是对用户的一种回馈，发展起双赢的心态是重中之重。与设计、开发产品相关的内在奖励往往要比财务上的奖励更有驱动力。意识到了这一点之后，乐高公司回馈给用户的是开发经验、接近乐高的机会以及乐高产品。不过，对于那些参与长期项目或者更加“全职”的用户，乐高给出两个选择，他们可以获得免费的产品或者直接的津贴。

3.意识到团体的独立性

乐高的员工很早就发现了，虽然合作者“效忠”于乐高品牌，但他们同样也被粉丝团体的氛围所吸引。实际上，是和其他粉丝的友好关系、相互的投入和鼓励，激励着这些用户持续提升创意水准，探索更新更好的点子。用户团体不只是乐高公司的延伸，他们是独立的存在，因此，这些参与合作的成员也应被视为热情的、经验丰富的、有才华的个体。

4.提供多样化的合作方式

乐高很早就意识到不同的用户偏好不同的沟通方式，不同类型的创新需要不同的环境。乐高的应对策略是建设许多不同的合作平台。最简单的方式是民意调查和电子意见箱,让用户为预先定义的问题做出贡献；更先进的平台是“虚拟乐高”（LEGO Digital Designer），允许用户设计虚拟的乐高模型并创造可以与人共享的建造指令；更新的平台则是LEGO Cuusoo（现已更新为LEGO ideas），让用户将自己的设计上传到一个网页，发起投票，如果某项设计在一段规定的时间内达到了10,000票，乐高就可能考虑把它变成真正的产品，如果产品真的商业化了，创新者可以获得净销售额的1%作为奖励。在2011年，Minecraft项目仅在48小时内就达到了10,000票，并且在乐高和Minecraft的facebook上收到了30,000多个“赞”。

5.尽可能地开放

为了保护公司机密信息和专利信息，公司通常要求合作者签署保密协定。在“乐高大使”项目的最初，乐高也是这么做的。但随后乐高发现，保密协定能够有效防止合作者向第三方泄露信息，但是同样也会带来一些意外的后果——“签约大使”们会非常严肃地对待保密协定，因此也不与其他未签署保密协定的用户分享信息。如今，乐高更加谨慎地运用保密协定，只将保密协定限定在非常有限的情境当中，从而保障合作者能够在最大程度上与其他粉丝互动。

不将合作看作是由公司一手掌控的，而是把它视为同盟之间的持续对话，逐渐地，以上这些原则帮助乐高在平衡公司需求和用户需求的前提下建立起良性的合作关系，持续向市场退出新的产品。其他企业在运作开放式创新项目时或可借鉴这些原则。本文编译自《Collaborating With Customer Communities: Lessons From the Lego Group》一文，原作者为Yun Mi Antorini等。

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伟大的公司认为创新是必须的，并且在催化和推动创新的过程中，领导者起着责无旁贷的作用。面对个人和组织对变革的本能排斥，创新领导者的要职是克服这种阻力，开拓前进的道路。让我们通过亚马逊、通用电气和IBM等代表性企业的案例，看看成功的创新领导者是如何做的。

创新领导者总是做出大胆而负责任的决策

以亚马逊总裁杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）为例，在1997年，当羽翼未丰的亚马逊成功上市的时候，贝佐斯概述了自己的投资决策理念，即追求可持续性的市场领先，而非追逐短期效益，并承诺了要对每一个内部计划都积极管理的雄心壮志。贝佐斯认为，只要是有大利可图、并能帮助企业获取市场领先的机会，都应该做出大胆而非保守的决策，且不论成功与否，企业都将为此获得宝贵经验。

尽管这么多年媒体对贝佐斯的某些决策尚抱有怀疑，但他仍坚定不移。以亚马逊进军高端时尚产业的MyHabit.com网站为例，秉持着长期效益和市场领先的承诺，亚马逊聘请了3名全职女性试穿8号尺寸的鞋子、通过一家专门的时尚工作室利用专利技术每天拍摄3000张图片。这种基于长远考虑做出的决策，不断壮大着亚马逊的产业帝国：1997年，亚马逊销售收入是1.487亿美元，而到了2011年增长至超过480亿美元。然而，在2011年的给股东告示中，贝佐斯仍宣称“我们的方针不变，仍然是‘第一天’！”

回顾成功案例，创新常常是如此显而易见。虽然实现创新的途径很丰富，但创新过程中的质疑和危险是无法回避的。作为领导者，在领导创新的过程中总会受到分析师、股东和员工等的一再质疑，但领导者的天职之一就是持续不断地努力。

创新领导者相信自己的天赋，并勇于负责

大多数企业成长到一定规模时，便会面临保持持续增长趋势的挑战。以通用电气公司为例，在2011年，通用电气年收入约为1470亿美元，为保持其每年5%的增长，通用电气每年需创造相当于一家《财富》500强企业的价值。为此，CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）通过要求管理者创新来应对这一挑战。

2003年，通用电气启动了“创想突破”项目，旨在激发组织中的管理层及员工的创新精神，充分利用、积极保护并推广“金点子”。每年，为推动项目的有机增长，各业务单元负责人都会提交自己的最佳想法，而这些提案则由领导团队（包括伊梅尔特）审阅，其中部分将被授予“创想突破”证书。接下来，这些“创想突破”项目由各业务单元内部设计、发展并执行，并且每月由上级领导挑选几个查看最新进展。这为项目及参与者提供了极大的可视性和商业知识，有时还有补充资金。伊梅尔特对此评论到，“创想突破”项目的焦点并不在那些重磅产品上，而更侧重于整个业务中的创新。最终，该项目获得了令人欣喜的结果：在随后几年里，伊梅尔特向100多个创想项目投入了数十亿美元，涵盖分布式能源到高级软件及服务。

结合成功案例可以发现，最优秀的创新领导者通常对年轻、高潜力的员工充满创新的期待，并相信他们会竭尽全力完成计划。但与此同时，领导者也必须采用正确的评估和激励工具，以确保整个组织的创新。这也正是保证创新行之有效的方法。

创新领导者立足于未来，并能帮助他人“看见”未来

20世纪90年代，在CEO郭士纳的领导下，IBM成功从产品制造商转型为服务提供商，这一创举也成为了管理教学的经典案例。但很少被人注意到的是，在2002年，郭士纳的继任者彭明盛（Sam Palmisano）掷下豪赌：付出两三倍的努力向服务业转型。

彭明盛的决策包括：将ThinkPad业务部门卖给联想，并收购普华永道、康格诺在内的近100家企业，从而向全球咨询和数据分析业务迈进，这也正是IBM企业转折的开端；每年投入60亿美元用于研发，整理和利用模块化的“可重复资产”设计不同情境下问题的解决技术和方案。目前，IBM提供的咨询已不再是低利润的企业硬件实施，而是从大量研究成果中得出的高价值商业理念。

历史总是充满警示，例如企业忽视了市场中的基本转变：施乐公司在发展进程中忽视了许多构成电脑整体所必不可缺的部分，包括鼠标和图形交互界面；百事达没有积极应对在线影片租赁公司Netflix异军突起的威胁和视频点播需求对其商业模式的冲击。面对此景，领导者要做的就是立足未来，并勇敢的拥抱未来，不要过分关注对现有业务可能带来的影响，而是要帮助企业、帮助员工立足未来。

综上所述，伟大的领导者总是将创新视作不可推卸的责任，而非可有可无的选择。他们支持希望看到的变化，为企业设定创新环境，并且激发人们的主观能动性，以求成功把创新概念转变为现实。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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