谈及企业的组织结构，人们通常想到的是：我所在企业的组织设计是否合理？如何衡量其合理性？良好的组织设计应该是怎样的？与不理想的组织设计的差异又在哪里？

很多人把组织设计等同于组织结构，而事实上，组织设计比单纯的组织结构包含更多的内容：组织设计是将组织结构与组织使命相匹配的过程，它聚焦于工作任务、工作流程、责任、权力相互之间的复杂关系，同时又必须确保以上要素都支持组织的业务目标。

良好的组织设计有助于组织内部的沟通、生产率的提升、并促进创新，它为员工创造了能够有效工作的良好环境。很多关于企业生产率和绩效的问题归根结底，都能追溯至组织设计的问题。一家公司即便是拥有了伟大的使命、杰出的员工、优异的领导力，也有可能因为组织设计不良而经营不善。举个简单的例子，如果一家公司需要以开拓新客户的方式获得增长，但其销售团队的激励指标却仍然是客户保留率，那么公司的业绩将不可避免地受到损害。

下文将首先介绍不同类型的组织结构，再聚焦于组织设计的关键方面，探讨如何通过良好的组织设计来支持企业整体业务目标的实现。

组织设计的重要性

企业如何开展业务？各项业务流程是怎样的？企业内部如何共享信息？企业如何激励员工?这些对组织绩效产生直接影响的要素，正是组织设计所要包含的方面，其中任何一个方面对组织的成功都起着关键影响。

组织设计如此重要，但却经常受到“低效”、“不起作用”的批评。究其原因，在于组织往往处于自然演化的状态，而缺少精心设计的过程。在缺乏计划和干预的情况下，组织设计可能会表现出激励错位、流程缺失、沟通障碍等缺陷。

缺乏计划性的组织设计常常以等级制结构呈现，由于业务主管和经理通常不愿下放控制权，导致这类结构在企业中较为普遍。然而，这类结构存在缺少灵活性、过于耗费资源、不能充分利用关键人才和技能等问题。反之，良好的组织设计则关注于如何取得恰当的平衡：包括恰当的权力管控、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及如何最大化利用人才和其它关键资源。

不同类型的组织结构

组织结构可划分为“等级式组织结构”和更为灵活的“有机式组织结构”两个大类。相较于等级式组织结构，有机式组织结构表现出更多的非正式性、较少的复杂性和更多的情境性，主要依赖于组织内部人员依据环境的变化，主动采取行动来改变工作方式。我们可以从复杂性、正式性、决策参与度、沟通方式这四个维度来比较等级式组织结构与有机式组织结构的差异：

大多数的组织设计中既包含了等级式组织结构的元素，也包含了有机式组织结构的元素。需要强调的是，不同的组织结构之间并没有好坏之分，而重要的是确保组织设计与组织的目标、组织内的人员相互匹配。

常见的等级式组织结构包括：职能型组织结构和区域型组织结构。

在职能型组织结构中，组织的各项职能（包括财务、市场、人力资源等）是完全独立的，每个职能部门都由一个直接向CEO汇报的高管来领导。职能型结构的优势是，在职能技能至关重要的情况下，能够高效工作并实现规模效益；而其主要劣势是职能目标可能最终掩盖组织的整体目标。

在区域型组织结构中，企业依据办公室或客户所在地来组织。每个区域都实行自治，由分管的区域经理向CEO汇报。区域型组织结构的优势在于，各个区域都能集中关注本区域的绩效，从而取得更佳的业务结果；而其劣势是不同区域的职能部门和业务投入可能彼此重复，例如，每个区域可能都有自己的市场部，从而造成市场活动的整体效能低下。

有机式组织结构包括：扁平式组织结构、矩阵式组织结构和网状组织结构；

许多小规模的公司采用扁平式组织结构。它可能只有两到三个层级，员工们往往以一个大团队的方式工作，并向某一人汇报。扁平式组织结构的优势是高效、灵活，权责也较为清晰；其主要劣势是，当企业规模扩大到创始人或CEO无法持续做出所有决策时，这样的组织结构会抑制企业的进一步发展。

在矩阵式组织结构中，人们通常会有两个或更多的汇报对象。例如，某个矩阵式组织中的市场经理既要向其职能部门的总监汇报，也要向其所在区域的管辖领导汇报。矩阵式结构的优势是：组织在专注于取得区域最佳绩效的同时，也共享了职能部门的专业技能和资源；而其挑战则在于双重汇报关系所带来的复杂性。

网状组织结构通常被称为精益结构，该类组织结构拥有集中的、核心的职能部门来运营战略性业务，并根据不同的业务类型，外包或分包那些非核心业务，这可能包括制造、分销、信息技术、市场等职能。网状组织结构非常灵活，并且通常能够应市场需要而迅速调整；其劣势则在于不可避免的管控程度的降低、对第三方的依赖、以及管理外包或分包供应商的复杂性。

制定组织设计决策

在了解了不同类型的组织结构之后，我们来思考如何为当前的业务系统匹配适当的组织结构？不同的组织结构会产生不同的效益，但需要遵循的根本原则是：整体的组织设计必须与企业的业务战略以及业务运营的市场环境相协调，具备恰当的管控程度、恰当的灵活性、恰当的激励制度、以及适合的人才和资源。

以下是我们在制定组织结构的决策时，需要考虑的五个方面：

企业战略：组织设计必须支持企业战略。如果组织追求创新，那么等级制的组织结构将是无效的。而如果企业推行的是低成本、高销量的战略，那么管控严格的组织结构设计可能是合适的。

组织规模：组织设计必须考虑组织规模。一个小型组织可能会因为过于职能化的分工而瘫痪。相反的，一个大型组织则可能通过职能化的部门或团队而获得规模效益。

市场环境：如果企业处在不可预测或不稳定的市场环境中（包括客户、供应商、监管部门的变化所带来的不确定性），那么组织结构需要保持足够的灵活性来对市场环境的变化做出反应。

管控程度：在业务系统中，怎样的管控程度是恰当的？一些业务活动需要特别的管控（例如医院的病人服务、银行的现金交易、机场的维修养护），而其它一些业务活动则在高度灵活的环境下将会更为有效。

激励制度：组织的激励制度必须与业务战略和目标相一致。再次以前文提及的那家需要以开拓新客户的方式获得增长的公司为例，如果其销售团队的激励指标依旧是客户保留率，那么结果必然是销售团队关注于自身的当前利益，与组织的业务目标相违背。

在进行组织设计时，除了组织结构还有许多方面需要考虑，以上仅列举了其中一些最为关键的方面。在企业发展的不同阶段、基于企业的变革需要，对组织设计所包含的各个方面进行重新评估并做出调整将是十分必要的。

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