路径四：跨越互补性产品和服务
产品和服务为客户提供的价值很少是孤立存在的，多数情况下，还受到其它产品或服务的影响。但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务上。以电影院为例，对于想看电影的年轻夫妇来说，为小孩找到临时保姆的成本、电影院停车的便利性等，都影响着他们对于外出看电影的价值评估。但由于这些互补性的服务超越了影院业的传统边界，很少有影院经营者会去考虑。但事实上，这些方面切实影响着市场对他们生意的需求。
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。通过分析人们在使用产品之前、之中、之后的整个过程中都有哪些诉求，能帮助我们发现那些对自身产品或服务有影响的互补性产品或服务，并在此基础上考虑如何为客户开发出整体解决方案，从而开创新的市场空间。
以英国的电热茶壶产业为例。尽管喝茶是英国文化中相当重要的一部分，但电热茶壶的销售额却始终平平，利润率也在缩减。直到飞利浦公司推出一款电热壶，这种情况才有所改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦公司发现：英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项互补性产品。问题是自来水中的水碱：随着水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。英国人在喝茶前通常要拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。尽管水质问题是另一个产业——公共供水业的问题，但飞利浦却把它看成自己的机会，研制出了一款壶嘴处带过滤装置的茶壶，在倒水时可以有效地截住水碱。随着人们开始使用这款新式的过滤茶壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。
路径五：跨越功能与情感诉求
产业中的竞争不仅容易聚焦于人们已经接受的产品和服务范围上，还容易集中于产品和服务的功能或是情感诉求上。一些产业主要在价格和功能上竞争，其诉求主要来源于对效用的计算，是理性的；而另一些产业则主要在情感诉求上展开竞争，是感性的。
事实上，人们对产品或服务的诉求很少是非此即彼的。通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为又不断强化着这种期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。这也就难怪市场调查很少能在“是什么吸引顾客进行购买”这个问题上给人以新的启发了。顾客在填写问卷时所反馈的，恰恰是产业不断灌输给他们的，产业所赋予他们的，他们要求更多，并期望价格更低。
如果企业愿意挑战产业现有的功能或情感诉求，便往往能发现新的市场空间。以星巴克为例。20世纪80年代末，咖啡是一种日用品，产业内的竞争以大幅降价和抢占市场份额为主。在企业行为的引导下，顾客学会了以价格和品牌做为他们购买咖啡时的考虑因素，咖啡被打造成了一种功能性产品。而企业得到的却是极其微薄的利润。星巴克挑战了咖啡产业传统的功能诉求，将咖啡重塑成一种情感诉求的产品。在其他企业出售罐装咖啡时，星巴克出售的却是一种零售理念——咖啡吧。咖啡吧提供的不仅是咖啡本身，还是个人的放松时光，或与朋友的欢聚畅谈。喝咖啡成为了一种情感体验，普通大众变成了咖啡鉴赏家。而此时，3美元一杯的价格对顾客来说也是合理的了。几乎没有任何广告宣传，星巴克就成为了全国知名品牌，其利润率也几乎是行业平均水平的五倍！
路径六：跨越时间
任何产业都会随着时间的推移而受到外部潮流的影响。对于新技术的产生，或是政府管制政策的变化，管理者们往往着重于预测潮流本身，比如一项技术会往什么方向演变，将如何被应用，以及是否可能达到规模化等等。他们自己则跟随潮流来调整步伐。
然而，开创新市场空间的关键灵感很少来自于对潮流本身的预测，而是要从商业角度来洞悉这些潮流将如何改变顾客所获得的价值。通过跨越时间看市场——将眼光从市场今天提供的价值转移到市场明天可能提供的价值——管理者们就能主动塑造未来，开创新的市场空间。
我们以苹果公司的iTunes为例。在数码音乐服务出现之前，人们购买一张CD需要花费19美元，即使这张CD里只有一两首他们想听的歌曲。随着免费下载数码音乐技术的出现，音乐爱好者们可以在全球范围内免费但却非法地共享音乐。苹果公司从中看到了数码音乐的发展潮流，并决定抓住其中的获利机会，在2003年推出了iTunes网上音乐商店。iTunes与几家主要的音乐公司达成协议，提供合法、灵活的音乐下载。顾客可以免费浏览20万首歌曲，试听30秒钟的音乐样本，花99美分可以下载一首歌曲，花9.99美元就可以下载一本专辑。此外，iTunes还为顾客提供高质音效，以及业内最好的查找和浏览功能，从而大大超越了免费下载服务。同时， iTunes抽取下载歌曲售价的60%给唱片公司和艺术家们，使他们也成为数码音乐下载服务的受益者。而苹果公司设计的版权保护措施也让各方都感到满意。这样，苹果公司的iTunes通过跨越时间看市场，从不可逆转、轨迹清晰的潮流入手，开创了数码音乐这一全新的市场空间，并获得了丰厚的利润。
结语
在当前许多产业都过度拥挤、需求不足的经济环境下，无论是初创公司，还是行业内的标杆企业，都可以通过这六条路径来重塑市场边界、开创新的市场空间。只有这样，小企业才可能做大，大企业才能够获得持续的利润增长，在激烈的市场竞争中获得新生！
本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。
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