企业领导和经理人们对流创新及其战略并不陌生。流创新关注改善现有的价值链，其战略也都放在产品上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求等，这些都是流创新战略，也是企业惯用的创新战略。但是如果市场结构保持不变，这些战略都会导致回报递减，且因为原有竞争压力仍然存在，流创新给企业带来的优势并不能持久，所以企业还是会面临发展停滞，谢德荪教授将这种战略称为静态战略。而源创新战略因其针对市场的开拓而不是产品本身，需要建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，这种从无到有，建立一个生态系统的过程，则是动态的。

在解释源创新为什么会存在时，谢德荪教授在其《源创新》一书中引入了“Grabber”和“Holder”两个相互对应的概念。“Grabber”是任何可以吸引消费者或者商户兴趣的理念，即源创新所要实现的新理念，它触动的是人的感性而不是人的理性。但是如果不能从中得到真实的利益，人的理性就会让人放弃这个新理念，所以源创新还需要建立强大的生态系统来支持这一新理念，从而给消费者带来价值，给参与其中的商户带来回报。

而这个生态系统，就是“Grabber”理念的“Holder”。

与“Grabber”和“Holder”概念相对应，源创新的动态战略大致可以分为两个阶段，第一个阶段中，生态系统尚未建立，但是由于“Grabber”的吸引力，有一些经济成员虽然暂时不能得到好处，也愿意全力以赴，以期得到新理念会产生的巨大价值。源创新不断基于始创新和自身技术和能力，创造新的价值链。

随着新价值链的建立，“Grabber”的吸引力更大，从而吸引更多成员加入，创造多条相关的价值链，使新理念的价值逐步得到体现。

而在第二阶段，“Grabber”理念的“Holder”已经形成，新生态系统的基本结构已经确立。系统的基本成员开始互相竞争，但它们之间的竞争并非围绕产品，而是围绕理念展开，即通过系统内多条价值链的不同组合方法来展开。在这一过程中，更多投机商家看到某一个或多个生态系统能够带来很好的回报，因而通过流创新加入这些生态系统；更多投机用户看到新理念能够给自己带来的价值，因此也都加入这个新市场。竞争中的不同理念的生态系统所吸引的投机分子越多，从中获益的经济实体就越多，那这个生态系统提供的价值就越高。

JVC（日本三菱公司的一个子公司）在美国录像机市场取得成功的案例可以很好地诠释源创新战略及其过程。

1975年，索尼（Sony）成功开发了适用于美国大众市场的Beta标准的录像机。消费者可以用它录制自己喜欢的节目，然后自己选择观看节目的时间。一年以后，JVC也进入了这个市场，引进了与Beta标准不兼容的VHS标准的录像机。JVC作为后来者，却最终取代了一度占据美国录像机市场80%份额的索尼，这是为什么呢？

当录像机投入市场后，好莱坞的电影公司并不支持这一新产品，认为它们的知识产权被侵犯了，就要求索尼每卖一部录像机都要给好莱坞电影公司支付版权费，并在1976年与索尼进入诉讼。在诉讼失败后，好莱坞就把它们的电影录成录像带卖出去，推动一个新理念：“在家看电影”。当时美国电影院的票价大约为12美元，所以，如果他们希望推动消费者购买录像带的话，他们为电影录像带的定价应该为大约15到20美元，大约相当于夫妇两人看一场电影的开销。这样只为已拥有录像机的消费者增加价值，因而这是流创新。但录像机的售价在当时超过了500美元，因此很少有家庭会为了在家看电影而先付500美元来购买录像机，如果用这个商业模型，电影公司针对的消费者就是那些已经拥有录像机的消费者，而当时索尼的Beta录像机已经占美国80%的市场份额，这个商业模型只会加强索尼在录像机市场的地位。

但是电影院一定反对这个商业模型，因为这会影响它们的收入，也会影响电影公司从电影院所得的收入。当时电影院是电影公司的主要渠道，所以为了保护电影院以及它们从电影院中获得的收入，电影公司决定将电影录像带价格定为98美元。这对已拥有录像机的客户来说太贵了，但它却制造了新的机会：电影带租借店。租借店店主以批发价大量买进同一部电影的录像带，再反复把录像带以9.95美元一天的租金租出去，从中获益，这是“在家看电影”这一新理念对电影带租借店的“Grabber”。而电影带租借又成为了这一新理念对消费者的“Grabber”：9.95美元的租金要比夫妇俩去电影院看电影的费用低很多，如果四处都是电影带租借店，那么很多没有录像机的用户都会想购买一台。而对于电影业来说，电影带租借店也可以成为其新的渠道。所以如果有很多租借店加入，那么这一新理念的价值就更高了，这是源创新。

渐渐地，录像机的价值链、电影业的价值链和录像带出租店的价值链形成了新理念的生态系统，并且形成了网络效应：一些地区租借店价值的建立会鼓励电影业将电影录成录像带出售给租借店；当一些地区租借店有很多电影录像带时，又会推动当地的录像机市场；当这些地区很多消费者进入录像机市场购买录像机后，又会推动租借店的生意；创业者看到这些地区租借店得到回报后，就会在其它地区建立租借店。

尽管在生态系统尚未形成时，各成员都不知道其他成员是否会加入：电影公司在制作电影带并定价98美元时，不知道租借店会加入；租借店主也不知道消费者会购买录像机来观看租回家的电影带，因为这在之前都是没有的，它们的投资是风险投资。因为它们没法保证市场存在，所以都作适量尝试。但是随着新生态系统的成员相继加入，因为上述价值链网络中正向反馈的存在，生态系统（“Holder”）慢慢形成并逐渐扩大。

此时，就步入源创新战略的第二个阶段，生态系统（“Holder”）的现有成员已看到系统会越来越大，所以投资的回报容易估计，它们可从传统投资中集资用以扩大它的活动；很多投机者看到新商机，纷纷抢先以传统投资方式加入这一生态系统，例如很多零售店也加设出租电影带服务，很多独立小制片商也拍摄专门卖给租借店的电影，各自的投资都产生了网络效应而使这一生态系统以指数增长。

而该源创新及其生态系统对录像机生产商产生的竞争影响最大。当时美国市面上主要有索尼的Beta标准录像机和JVC的VHS标准录像机。两个标准互不兼容，电影公司如果把它们的电影做成其中一个标准，则采用这一标准的录像机可以观看，而采用另一标准的录像机就不能观看。所以两家公司都可以支持电影公司的源创新，但是两者要争取消费者先购买它的录像机，那么什么因素影响消费者对两种录像机的选择呢？两种录像机播放电影带的影像质量相差很小，如果消费者是为了租电影带回家看，那他们对这两种录像机的选择是基于他家附近的租借店存有较多Beta标准的电影带还是VHS标准的电影带。所以这两家录像机生产商在竞争消费者的同时，也在争取租借店购买自己标准的电影带，从而各自形成自己的由消费者和租借店等组成的生态系统。而两种电影带的唯一不同之处在于：JVC的VHS带子长度是两个小时，一部电影只需要一盘带子；而索尼的Beta带子长度是一个小时，需要两盘带子才能录完一部电影。因此电影租借店为了在店内有限的空间内放更多的电影，都选择VHS标准格式的录像带，只有大店才为了兼顾拥有Beta标准录像机的顾客，而同时拥有两种格式的录像带。JVC因获得了租借店的支持，进而获得了消费者的支持，建立了比索尼更大的生态系统。随着小租借店越来越多，所有消费者都转而投向VHS录像机。为了满足快速增长的市场需求，JVC把它的标准技术使用权卖给所有想生产VHS录像机的电子生产商，这也做成规模经济而使VHS录像机更便宜，使更多消费者购买VHS录像机，从而也使更多租借店选择VHS标准格式的电影带。最终VHS录像机取代了Beta录像机原本在市场中占据的领导地位。

在这个案例中，始创新是录像机，源创新者是好莱坞的电影公司。他们的“在家看电影”的新理念和相应的录制电影录像带等源创活动吸引了一些看好这一新理念的录像带租借店、录像机生产商和供应商等人的全力投入，逐步创造了多条相关的价值链并形成价值链网络，网络中一条价值链的流创新将激发另一条价值链的流创新，从而不断为新理念增加价值，这样形成的价值链系统就是生态系统。

生态系统形成后，源创新战略就进入其第二个阶段。很多投机商家和用户都看到生态系统对自己的价值而纷纷加入。系统内的基本成员开始互相竞争。但是与流创新竞争不同，源创新竞争的重点是理念竞争而不是产品竞争，因而竞争中企业考虑最多的是如何组合生态系统内的价值链，使投机分子加入后能够获得更好的回报，并且它们的加入给新理念增加价值。Beta和VHS这两个不同的生态系统都能够提供“在家看电影”的理念价值，但VHS生态系统提供的价值更高，这决定了其在竞争中的最终胜利。

本文基于《源创新》一书第二章改编，原书作者为斯坦福大学教授谢德荪。