任何一个阅读管理类文献超过15秒的人可能都会对“宝洁”的频繁出场印象深刻，作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁公司的产品每天被使用46亿次，在180多个国家拥有超过300个品牌。除了是多品牌战略的教科书之外，宝洁也常常作为公司应如何创新的例证。曾经扶大厦之将倾的宝洁前掌门人雷富礼曾说：“我们持续地创新我们创新的方式。”虽然听起来像是口号式的宣传，但是从内部创新到开放式创新，实际上宝洁就是这么做的。

从Research&Develop到Connect+Develop

每一个公司都有增长的需求，对于宝洁来说，哪怕是1%的增长率要求，那也是几十亿的大生意。对于一些较小的公司、或是市场竞争不那么激烈的情况，公司可以依赖内部的Research&Develop来进行创新驱动增长。许多年来，宝洁建立全球化的调研机构、雇佣最优秀的研发人员，依靠内部创新创造了大量显著的增长。但是随着小船变成了巨轮，企业内部的创新力已经难以提供足够的增长驱动力。

在2000年，公司的创新生产力日趋平缓，创新成功率（达到财务目标的新产品比例）停滞在35%，高额的创新开支无法换取等价的回报，强劲的对手和毫无新意的产品导致销售额持续低迷，这可能是宝洁经历过的最大的危机了——其股价一度从118美元跌落至58美元，蒸发了一半的市值。这使得宝洁不得不思考全新的创新模式，时代已经改变了，整个世界的联系变得更为紧密，对于宝洁所从事的领域来说，在世界范围内，有不计其数的科学家、工程师和其他公司，为什么不与它们合作呢？于是宝洁转投开放式创新，其知名的Connect+Develop（以下称C+D）战略应运而生。

C+D全球网络

C+D并不是单纯地把任务转移给低成本的外部创新者，而是发现好的点子，然后加以利用，提升内部的创新能力。宝洁为了贯彻C+D战略建立了全球性的网络，在这个网络当中，有政府、私人实验室、学术机构、供应商、零售商、竞争者，风险投资公司。以下将介绍对C+D战略助益良多的一些合作方，分为专有网络和开放网络。

​专有网络：专有网络包括技术经纪人和供应商。宝洁的技术经纪人遍布全球许多国家，他们领导宝洁需求清单的发展、定义宝洁需要解决的技术问题、与大学或产业内的研究人员会面、建立供应商网络……这些宝洁的优秀员工不仅深入挖掘科学文献、专利数据、同时也身体力行地探索着新的创意，比如实地考察罗马的商店货柜，走访日本的本土集市。宝洁的一款畅销产品“朗白先生神奇清洁海绵”就是从日本本土集市获得的创意。

C+D战略开始没多久，宝洁就意识到供应商是创新的一个重要的潜在来源，因此宝洁专门建立了与供应商分享技术需求的平台。双方的技术人员通力合作，有时是供应商的研究者进入宝洁实验室，有时候则是宝洁的研究者参与供应商的研究。

开放网络：开放网络是内部网络的补充，主要是各种众包平台，包括宝洁参与创立的NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive、退休科学家网络平台YourEncore、技术交易平台Yet2.com等。

2007年，宝洁自己的“Connect+Develop”英文平台上线，2009年，“联系与发展”中文平台上线，主要用于发布公司需求，寻找外部创意，让宝洁能够更好地管理外部创新。

宝洁深知，作为一个要真正为公司创造经济价值的网络，最关键的一点在于，要明白自身所探索的是什么。因此，无论是在专有网络还是外部网络，宝洁都明确地界定了自身的需求、产品的边界、技术的限制，而且要求外部创新者的提案必须已经有一定程度的进展，要看到初步的产品、技术、模型或者是被证明的消费者需求，从而保证了这些提案的有效性。在后续的筛选中宝洁也更倾向于选择那些与现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力的创新。

国际日化巨头和中国制竹企业的碰撞

2007年，宝洁和浙江味老大工贸有限公司合作，为Febreze（纺必适）新品合作开发了电子香薰。纺必适主打异味清洁功能，品牌下包含有织物清新剂，放置型空气清新剂，蜡烛型清新剂等产品，该品牌于2011年进入宝洁的10亿美元俱乐部。

​自2005年起，宝洁就开始着手纺必适的新产品系列（NEW FEBREZE® HOME COLLECTION）的开发。其中一款新品是电子香薰，因为重视环保，力图贴近自然生活，所以宝洁希望采用竹木等自然材质作为容器材料。

竹制品的研发并不是宝洁的强项，本着“联系与发展”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但却迟迟找不到合适的合作者。原因有二，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等，二是竹材料纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制。直到2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工，找到了远在浙江仙居县的味老大。这是一家已经有17年制竹历史并且还在不断创新的企业。

在研发过程当中，每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，最多一次15人参加，其中很多是宝洁美国的员工，美国总部的人员不下四次亲自到仙居县拜访味老大，而在宝洁中国的员工更是严密跟进项目进程。

味老大外销部长李俊表示：“宝洁之前做塑料材料比较多，最初设计的结构比较适合塑料脱模，但对竹木制品可能是不适合的。我们根据对竹料物理性质的理解，和我们自身的技术积累，已经向宝洁提出很多技术上的建议和改进措施。”在味老大采购部、设备部、技术部等通力协作研发，外加宝洁器具研发部的配合下，从工艺研发开始，到样品制作，批量生产，装船运货，不到6个月时间，宝洁要求的几百万件产品顺利出厂。

这不仅仅是一笔订单那么简单，作为宝洁“联系与发展”的中国合作伙伴，新型的供应商关系已经出现。味老大借助这一次合作大大提升了自己的产品品质和生产效率，而宝洁也获益良多。

C+D战略为宝洁带来了可观的成果，从2000年到2008年，宝洁的年销售额从400亿美元增长到835亿美元；创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％；而研发费用占销售额的比重则从4.8%下降至2.6%。如今，许多企业都开始探索开放式创新的成功之道，比如中国企业海尔，不仅拥有针对自身家电产品的“HOPE创新平台”，更建立起了“海尔众创意”创意征集奖励平台，旨在整合全球一流设计资源，征集全球优秀创意设计，共同创造出互联网时代，引领用户需求的产品和服务。

​虽然从2011年开始宝洁公司的表现就不尽如人意，但是导致这种局面的影响因素是多样化的，包括品牌老化、产品定位模糊、传统广告失效等。绝不能说这样的局面是应用开放式创新所导致的，也不能说开放式创新就此失效。作为一个拥有近两百年历史的企业，宝洁遭遇过形形色色的难题，开放式创新或许不是解决当前困境的灵药，但却毋庸置疑地是宝洁宝贵的财富，也是许多希望利用创新驱动增长的公司所能借鉴的方法。

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