企业即使有了出色的价值主张和完美的商业模型，也未必能保证新产品获得成功。由于创新往往对现状构成了威胁，常常会引起企业内外三类主要利益相关人的恐惧和抵触。这三类利益相关人分别是公司员工、商业伙伴和普通大众。创新企业如果忽略他们对新事物的反应，就会给自己带来危险。

公司员工

员工会因为创新可能影响他们的生计而忧心忡忡，如果不能充分消除他们的这些忧虑，企业将会付出沉重的代价。例如，当美林集团（MerrillLynch）管理层宣布将要推出网上经纪业务时，公司股价下跌了14%，因为有报道说这一决定遭到了公司庞大的零售经纪业务部门的强烈抵制。因此，明智的创新者无一例外都会先与员工进行充分的沟通，表示公司已经意识到创新可能对他们带来的威胁。他们会和员工一起寻找消除这些威胁的办法。与美林集团形成鲜明对比的是摩根士丹利添惠公司（Morgan Stanley Dean Witter），他们让员工参加内部的公开讨论，商讨公司应当采取什么战略来应对网络时代带来的变革。公司这一努力得到了丰厚的回报。由于投资者意识到摩根的员工理解公司发展电子化业务的需要，所以当摩根最终公布这项决定时，公司的股票上涨了13%。

商业伙伴

商业伙伴担心新创意会威胁到自己的收入或市场地位，而他们的抵触有可能比员工的不满更具有破坏性。SAP在开发新产品AcceleratedSAP（ASAP，R/3产品的快速实施版）时，就碰到了这样的问题。ASAP第一次使得中小型企业也可以使用ERP。但问题是，在为ASAP设计最佳实践的模板时，SAP需要得到大型咨询公司的通力合作，这些公司当时正通过实施SAP的其它产品而获取丰厚的利润。SAP通过开诚布公地与合作伙伴讨论，解决了这一难题。公司的高级经理让这些咨询公司相信，积极的合作将为他们带来更多的业务。尽管ASAP会缩短中小型企业的产品实施时间，但咨询公司将会开辟一个全新的市场，获得一个新的ERP客户群，新业务带来的收入要远远高于大型企业业务减少所带来的损失。此外，这种新产品还能让咨询顾问们有办法来消除其客户对ERP软件实施时间过长的忧虑。

普通大众

普通大众也会发出反对创新的声音，尤其当创新是一项新的科技突破、威胁到现存的社会和政治规范时。而普通大众的反对可导致灾难性的后果。生产转基因食品的孟山都公司（Monsanto）的遭遇就是一个例证。由于绿色和平组织（Greenpeace）、地球之友（Friends of the Earth）和土壤协会（Soil Association）等环保团体的不懈努力，孟山都在欧洲消费者心中成为一家动机不纯的公司，而这些欧洲消费者本可以成为孟山都的客户。

如果当初孟山都公司采取了合适的应对措施，例如，向大众宣传转基因食品能够在世界范围内消灭饥荒等好处；在转基因食品上做标记以便消费者自己在有机食品和转基因食品中进行选择，那么局面可能完全不同。

企业在与这三类利益相关人沟通时，关键的挑战是要公开讨论创新的必要性，阐述它的优点，清晰地预测创新带来的后果以及企业的应对方法。要让利益相关人知道，企业已经听到了他们的声音，而且将不会有任何意外的事情发生。不厌其烦地与利益相关人进行这种沟通的企业会发现，他们所付出的时间和努力将为自己带来丰厚的回报。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

创新可以造就百万富翁，创新可以带来新的市场空间，创新可以显著提高企业的收益。但如何才能为企业植入创新的基因呢？杰夫•戴尔¹ ，赫尔•葛瑞格森² 和创新大师克莱顿•克里斯坦森历时八年合作完成的研究成果展现了杰出创新者的普遍行为习惯，揭示了企业创新的过程，为企业培养卓越的创新能力并切实获得收益提供了路径指引。

最创新的企业领导者都具有某些共同的思维特点和行为方式。三位研究者发现：创新领导常常关联、发问、观察、交际和实验。而这不仅仅是创新领导所共有的行为特点，也构成了企业创新的程序。

掌握了这种创新模式的企业往往能够从一次成功中孕育出更多的成功，显著提高企业的市值，使之远远超出企业的当前收益（企业现有产品和业务所产生的现金流）。而这个超出的部分，即是三位研究者在他们的著作《创新者的基因》中提出的“创新溢价”。他们在书中解释了创新如何能将企业的市值提高50%甚至更多。他们指出：创新溢价的存在是因为投资者相信这些企业在未来会开发出高盈利的新产品或新市场。投资者不仅关心企业是否能够创新，还关心他们的创新产品或服务是否能够产生收益。以亚马逊公司为例，投资者会基于其现有的产品和市场表现以一定的价格购买股票。但如果他们相信亚马逊在未来会有所创新，会开发新市场，推出新服务、新产品，那么，消费者将愿意支付更多作为溢价。

基于创新溢价的理论，三位作者与HOLT（瑞士信贷第一波士顿银行的一个分支机构）合作，分析企业的市值和现有业务产生的现金流，根据创新溢价的计算结果排出了全球最为创新的公司榜单。结果非常惊人：诸如丰田、索尼、三星等在其它创新榜单中排名颇高的企业，其创新溢价却为负值。而取代它们位置的却是一些知名度相对不高的企业，例如：总部位于美国加州的直觉外科手术公司（主要产品为机器人辅助外科手术系统）、巴西的天然化妆品公司（原料取自亚马逊森林）和日本的基恩士公司（为自动化工厂系统生产电子传感器）等。
在这份榜单上，也包含了亚马逊、苹果、谷歌等出现在其它创新榜单中的家喻户晓的企业。但这份榜单的不同之处在于，其排名不仅依据企业过去的表现，同时还反映出投资者对于企业未来创新的预期。投资者的选择体现了他们认为哪些企业不仅现在创新，在未来也最有可能持续创新。

该份榜单上的企业都有一个共同之处：它们的市值都高出现金流25%甚至更多。例如Salesforce公司，它不仅引领云计算的潮流，还推出了APPExchange（为企业提供1000多种应用程序）和充分借鉴脸谱网和推特网之长的企业合作社交软件Chatter。目前Salesforce已连续4年位居该榜单首位，投资者对其未来创新的预期使得这家公司在2014年继续获得了75%以上的高创新溢价。相反，诸如丰田和宝马等一些有着知名创新能力的企业，却并没有出现在榜单上。这或许是因为投资者预期到在当下竞争激烈的汽车行业中，它们要应对中国汽车制造商带来的挑战，恐怕很难从未来的创新中取得收益。

[1]注：杰夫·戴尔（Jeff Dyer），美国杨百翰大学经济学教授，《创新者的基因》三位合著者之一

[2]注：赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen），欧洲工商管理学院教授，《创新者的基因》三位合著者之一

创新可以增加企业的收益，为企业带来“创新溢价”。那么企业如何才能提高自己的创新能力呢？《创新者的基因》一书的三位作者杰夫•戴尔、赫尔•葛瑞格森、克莱顿•克里斯坦森针对最创新企业展开的研究发现，有三个重要元素使得这些企业能够持续创新：人才、程序、宗旨。具体来讲，创新领导会为自己的组织或团队招揽类似自己的人才（即创新人才），建立鼓励创新技能的程序（如关联、发问、观察、交际、实验），树立有利创新的宗旨（鼓励所有人创新、培育创新文化）。戴尔、葛瑞格森、克里斯坦森在此基础上归纳出创新型组织的3P（People，Process，Philosophy）框架。

创新始于高层
创新型企业的领导人或创始人往往自己是善于发现、勇于创新之人。他们有着创新领导者的行为模式：关联、发问、观察、交际、实验。以苹果创始人史蒂夫•乔布斯为例，如果我们走入他的工作，便会注意到他是如何以一种能够持续产生创新的方式在行动的。他具有创新者的技能：他非常审慎地观察这个世界，他与各种不同的人交谈，他乐于参与不同类型的实验，他不断地向这个世界和他身边的人抛出引发思考或挑战现状的问题。同样地，Intuit公司（总部位于硅谷的财务软件公司）的创始人斯科特•库克也总是在发问：“怎么了？为什么不这样做？我们怎样才能做得更好？”创新领导者个人系统性地勤于关联、发问、观察、交际和实验，使得他们能够获得对于新市场、新产品、新服务以及突破性流程的深刻见解，从而对自己的企业产生重大影响。

建立鼓励创新的程序
创新必须渗透到企业所有层级的领导者和员工中去。在一个真正的创新型企业中，创新是每个人的职责。每位员工每天从进入公司大门的那一刻起，就在努力想出更好的方法、更创新的流程、更好的产品、更好的服务。因此，企业的创新型领导需要将自己的创新行为模式和程序融入企业。比如Intuit公司的斯科特•库克十分善于从观察中获得启发，因此他鼓励公司内部的员工借鉴相同的方法来促进创新。除了创新型领导者个人的引导和鼓励之外，企业更需要建立一套鼓励创新技能的程序，鼓励员工提升“关联、发问、观察、交际和实验”的技能，固化有利创新的行为模式，从而使创新成为企业中每个人而非仅是个别领导者或研发人员的职责。

树立有利创新的宗旨
企业需要警惕的是：创新有时会是颠覆性的，而如果企业缺乏创新的运营理念、不能以创新为宗旨，那么许多创新很可能不受欢迎并被扼杀在摇篮之中。在这样的情形下，潜在的创新者会面临两难境地：如果他在一个不鼓励创新的企业中，只做自己被要求做的事情而不去创新，那么将注定没有未来；而如果他发挥自己的创新技能、勇于创新，又可能遭到百般阻挠，甚至有被解雇的风险。因此，企业需要树立创新的宗旨，明确创新是企业所有人的职责，鼓励和奖励领导者和各级员工的创新想法和行为，最终营造出能够激发新想法并将之成功投入市场的创新文化。

创新是什么：是天才的灵光一闪吗？亦或是长期积累中的偶得？牛顿与苹果的故事总让人津津乐道，但真正的创新却并非这样美妙且戏剧化，而是需要投入大量的时间与精力。创新固然离不开出色的创意，但从创意到创新价值的最终实现，更是一个需要努力探寻和反复尝试的漫长过程。本文列举了四个创新的常见误区，希望通过破解这些关于创新的错误认识，能够帮助您更好地规划和实施您企业的创新管理活动。

一个最常见的误区，是认为必须要有了不起的创意才能创新。然而找到这类创意的过程就好比在沙漠中寻找珍宝，你可以四处探寻希望与它不期而遇，也可以专注于一处并期待自己会有好运。更合理且有效的方式是在多处进行挖掘。同样的，先快速提出大量的构想，然后在此基础上再来开展一系列工作，也是产生绝妙创意的好办法。

事实上，创意的产生是一个不断试错和持续改进的过程。当我们欣赏皮克斯的3D动画电影时，常常惊叹于其创意十足的各种动画形象和表现手法。然而，公司在创作时，并非一下子就有了一整套的方案，而是由数十人的团队准备几百套的方案以备筛选。在精挑细选出几套方案之后，再不断进行扩充和完善，最后才形成完整的故事情节。一部电影的创作过程往往历时三至五年之久，才有了我们最终看到的精彩作品。
所以，如果您或您的企业正在谋求创新，不妨采用一种漏斗模式：开口要大，从而有利于广泛接收各种奇思妙想；出口要紧，以通过系统化的筛选和优化机制来保证创意的质量。只有通过这样的方式，才能发掘出真正有价值的创意，并帮助我们将有限的资源聚焦于最有可能产生创新成果的地方。

误区二：创新就是开发新产品、应用新技术

新产品和新技术确实是创新，但创新还可以来源于对公司内部流程或系统的改进和优化。而商业模式的创新，则是通过引入新的价值创造方式来帮助企业获得成功。
历史上就有许多因生产方式的创新而带来行业革命的案例。例如，最早的汽车价格昂贵且难以维护，福特颇具创意地引入了全新的生产方式：流水线和标准化。工人只需各自负责操作流程中的数个步骤，从而大大提升了汽车的生产效率；而标准化的配件也使得汽车的维修变得简单。福特公司取得了令人难以想象的成功，汽车也从此开始成为人们广泛使用的交通工具。
值得注意的是，这种创新并非建立在新技术的研发和应用之上，而是采用了新的生产和管理方式。商业模式的创新相比产品创新来说更容易上手，风险也更低。它不依赖于创新技术，也无需开拓全新的市场。无论对于大型企业抑或是较小规模的公司，都可以尝试通过这种创新方式来取得突破。

误区三：好的创意能被迅速识别出来

事实并非如此。一项创意最终能否成功转化为商业成果，即使是行业经验丰富的人士也难以预测。创意的甄别需要企业进行大量的工作：对所有的构想进行测试，从中选择最具潜力的来做进一步的开发，同时逐步剔除那些不符合要求的想法。正如前文提到的漏斗模式，企业要以系统化的方式，从许多不同的纬度来对成百上千的创意进行筛选：这个创意能带来价值吗？财务上具备可行性吗？…只有经过这样的创新管理过程，才能确保好的创意被准确识别并真正付诸实施，从而实现从“拥有创意”到“创造价值”的跨越。

误区四：越早获得资金越好

一旦创意方案被确定下来，下一步就是拉到大笔资金以支持后续的开发工作。传统的方式是在这个阶段投入全部资源，但由于此时创意尚未经过层层检验，企业往往会以损失一大笔钱而收场。您也可以换一种方式：随着那些好的创意被不断完善和优化、而那些无法推进实施的创意被逐步剔除，再将资源投入于最有机会形成创新商业成果的领域。这个过程就好比拉胚，您不需要刻意捏造某一种形状，而只需保持一种灵活可变的状态，让商业模式自然地形成。
由此可见，成功的创新实践需要企业的相关领导者有胆识，有韧性，并具备出色的行动力，来推动创新管理工作的方方面面。

美国创新专家拉里·基利* 以是否具备提升人类生存安全、提高生活质量、延长寿命等特性，列出了史上最伟大的十五项创新，按顺序排列如下：

1.武器
2.数学和数字0
3.钱
4.印刷术
5.自由市场和资本市场
6.畜牧业和农业
7.财产所有权
8.有限责任制
9.参与式民主
10.麻醉剂和手术
11.疫苗和抗生素
12.半导体
13.互联网
14.基因测序
15.集装箱运输

可能您对这些选择尚持保留意见，我们将对这张列表的令人惊奇之处做出解释，并试图给那些在今后有志于重大创新发明的人传授一些经验。

让我们先来看看列表中的第一项：武器。武器常常勾起我们对于战争的恐惧。然而，不管您对它是爱还是恨，武器真真切切地改变了我们所居住的这个星球。比如，它的出现先是改变了我们的饮食结构，之后它又打破了权利的平衡。最重要的是，它使得许多政治问题得到理解并被稳定。如果没有武器，领土纠纷问题将会永无止境，并威胁到许多人的生命。

列表中第七项的财产所有权，看起来是个有趣怪异的选择。实际上它的创新意义在于，一旦人们拥有财产，他们就可以利用所积累的财产去尝试做别的事情，从而带动整个社会生活质量的提高。

列在第八位的有限责任制也许应该赢得更加靠前的排名。其核心理念是企业有限合作关系，即当公司发生经营错误时，个人不必承担失去所有财富的风险。在本世纪初期，有大量的互联网企业倒闭了，但是，又有大量高价值的公司创立了。其中最值得注意的一点是：有多少CEO因为公司倒闭而进了监狱？一个都没有！更令人难以置信的是，就是这些曾把公司搞破产的家伙，在不久以后又被争相邀请去管理一些资金充沛的企业。而其中的关键假设是，他们已经从经营上一家企业的过程中，学习到了相关的管理经验。

基因测序则将成为人类在预防性药品和延长寿命方面取得突破的关键。

集装箱运输表面看起来似乎并不那么重要，但在人类历史上，这是第一次实现大规模交通运输，并使得全球供应链更为顺畅。想想《世界是平的》这本书吧。

由此看来，能够将行业、市场和其它应用综合起来的平台才真正具有巨大的价值。虽然平台并不总是能具有先发制人的优势，但是它却具有能将普通的想法集中起来而产生显著影响力的效果。正如英国科幻作家亚瑟·克拉克曾说过的：“足够先进的技术就如同魔术”。

所以，如果您再次仔细思考上文中的十五项创新，就会发现它们每个都是一个平台 — 超越了企业、行业和政治边界，并具有改变世界的力量。如果您的创新管理活动也能够发展成这样的平台，可以相信这一定是一个伟大的创新！

*注： 2007年《商业周刊》中 的原文作者。

路径三：跨行业整合数据

大数据以及新的IT标准为跨行业的数据整合及运用增添了无限可能。意大利北部的波尔查诺是一个退休人员占总人口数达1/4的城市，该市启用了一套社会健康服务IT系统：在老人家中安装的传感装置不仅能够监控室内温度、二氧化碳含量等常规指标，还能够追踪诸如烹饪时间等标识了居住者是否处于“正常生活状态”的指标；而这套系统的后端则连接至医疗、养老、物业维修等所有相关机构，从而得以实现高度协同的服务和保障。这种创新的服务方式在为老人们提供便利、显著降低其医疗和陪护费用的同时，也有效地缓解了该市的养老保障压力。

路径四：交易数据

既然数据已经成为一项有价资源，那么一家公司的数据就可以提供给其相关领域的其它公司。就拿最近的例子来说，英国著名的移动通讯公司沃达丰（Vodafone）就与全球高端导航领导品牌TomTom有着很好的合作关系：通过沃达丰的移动网络可以获得其用户的位置、行驶速度等信息，而这些信息对TomTom的价值在于能够有效帮助用户避开交通堵塞，TomTom因此向沃达丰购买这些信息。

路径五：搭建专业化的服务

运用IT系统实现公司业务流程的自动化并为企业创造价值的案例已经屡见不鲜。事实上，任何一家公司如果拥有业内领先的业务流程，都能够在持续完善和标准化之后将其销售出去，为公司创造一项新的业务并从中获利。而现今云计算的发展又大大降低了软件发行、版本控制的复杂程度，从而使这样的创新业务模式变得更加触手可及。

比如，花旗推出的新一代电子银行平台CityDirect BE，就能使采用该平台的金融机构及其客户在任何时间、任何地点都能够监测他们的支付状态。在该平台推出的第一年，系统已经能够支持千亿级别的交易，而现在更是上升到该数据的十倍。

另外，也并非只有IT流程中才蕴含着价值创造的契机。英国的一家目录零售商在设计和制作在线目录方面具备领先能力：一方面它能够提供极为丰富的在线商品供客户选择，而另一方面又能让库存量维持在竞争对手的一半以下。如果该公司有意围绕这项能力发展新业务的话，就有可能开发出一个颠覆性的创新平台，成为其它第三方零售商的营销渠道。

希望上述提到的五种创新路径能给您的企业创新带来启发。事实上，一些好的创新举措常常是两到三种路径的集成。以下几个问题看似简单，但却能够在企业探索创新路径的初期帮助我们理清思路：
• 我们拥有哪些数据？
• 我们能够获取但却没去获取的数据有哪些？
• 我们的产品或服务能够产生哪些数据？
• 我们能从其它地方获得哪些有价值的数据？
• 哪些对我们有价值的数据可以通过双方合作的方式从它处获得？

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。

环顾当今的商业世界，企业寻求商业创意或商业模式创新的努力往往以失败告终。大量的文献研究对此的解释是：企业经理人仅擅长于执行定义清晰的战略规划，却缺乏“跳出盒子外”的思考技能；而且，当他们碰到好的商业创意时，他们所在企业的组织结构和流程不支持创意的实施。

当然，如果您能够更系统地去实施创新管理，而非天真地期待人们通过类似“创新头脑风暴”变得充满创意，您将提升创新活动的成功概率。为促进企业创新，已有不少经过实践证实的传统方法，例如：通过培育组织的创新能力来更好地进入新的业务领域、通过细致的客户行为研究挖掘未被满足的需求、通过分析商业环境的变化趋势来寻求未来的机遇等。本文要探讨的是第四种创新方式，即利用数字化资源来驱动业务的增长。该方式可与传统的创新管理方式互为支撑，其包含了以下五种路径：

路径一：强化产品产生数据的能力

传感器、无线通信、大数据等技术的发展使得信息收集和处理分析容易了很多。这些数据可以很好地促进产品设计、运营和维护，甚至有助于提供新的服务或企业经营模式。

一个经典的例子就是由劳斯莱斯公司所开发的发动机健康管理系统（EHM），它可以在发动机投入运行的早期就检测到潜在的问题，从而优化发动机维护和检修计划，并改善发动机设计。这些发动机运行成本控制的新手段，使得劳斯莱斯非常有信心地推出了一种新的商业模式：由劳斯莱斯公司拥有发动机的所有权，而航空公司仅需按照发动机实际使用的小时数来支付费用。而且，从传感器传来的新数据还能促成其它的服务业务，如零部件库存管理和飞机飞行效率分析。

不难想象，劳斯莱斯公司可以将该项业务进一步拓展至豪华游轮行业，开发一个用于游轮发动机的维护和检查的平台；它甚至还可以开发一个能够处理大量传感器数据的IT系统，面向特定行业的第三方应用开发者开放。

再如，SKF智能轴承，其自供电传感器可以不间断地传回轴承运转状况的数据。这样，不用拆卸轴承，用户就可以知道轴承的磨损程度，并采取相应的维护措施：例如添加润滑油，或是消除过度负载的情况。

非制造型企业也可以采用该路径。如美国前进保险公司（PI）开设了一项名为“快照”的新业务：它基于每个司机的驾驶情况和参数（如：里程、夜间行驶、急刹车等）来确定保费的金额。

路径二：数字化资产

在过去的二十年中，音乐、书籍、视频的电子化使得已成为夕阳产业的娱乐行业重新焕发出活力，并催生了iTunes、流媒体、电子阅读器等崭新的商业模式。

例如，一家名为“国际女士博物馆”的非盈利机构，它专注于将全球女性画家的作品放在网上展览。目前它在200多个国家和地区拥有每年60多万次的网上访客，1万多位画作贡献画家。传统博物馆为组织一次画展往往要花费大价钱来筹借画作、安排运输和展出，而这家博物馆却能够大幅缩减开支。

电子化同样也对其它行业带来了改变。例如，健康记录的电子化无疑将对整个医疗行业带来革命性的影响：在大幅降低医疗成本的同时，促使病患得到更为高效且恰当的治疗。

对数字化资产本身的管理也成为了一个全新的服务领域。无论是航空航天公司、石油勘探公司、娱乐公司还是政府部门，一个共同的诉求都是确保其数字化资产得到持久、安全的保存，尽管
被保存的数据本身可能千差万别。而对于一家已经成功管理好自家数据的企业而言，它也有可能为不同行业的其它公司提供该项服务。

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。