汽车尾气要等到20年后让电动车解决?蓝海创新现在或能减少污染

以蓝海战略为背景的蓝海创新大赛是面向美国高中生的竞赛, 2014年成立于马里兰,如今在美国已颇具影响力。这项比赛在美国东海岸的约翰霍普金斯大学和西海岸的硅谷,以及虚拟的线上同时进行。

两个十年级学生凭借能将汽车尾气转化成燃料的设备,成为了2017年蓝海创新大赛(硅谷赛区)的头等奖获得者。

蓝海的灵感来源

获奖的两名学生Rohan Sreerama和Mehul Raheja就读于加利福尼亚州的美国高中(American High School),都是在美国出生长大的印度裔。在Rohan Sreerama的想象中,印度应该是个充满异域风情的美丽国度,但在某一年的暑假,他第一次去到印度时,却被印度的空气污染所震惊,大街小巷的汽车、卡车源源不断地排放出大量污染物,整个印度都是如此。这是他在美国从未见过的场景,他第一次真正意识到尾气排放所导致的空气污染是一个多么严峻的问题。

回到美国之后,他马不停蹄地开始了研究,但却非常失望地发现,即便是在美国,尾气控制的技术也基本没有发展,人们致力于为遥远的未来研究电动汽车,却鲜少为当前的空气净化做出努力。

至今为止,最先进的尾气控制装置是已有40年多历史的催化转换器,只经历过两次重要的改进。人口在不断地增加,汽车的数量也剧增,这项技术从现在来看显然已经过时了。

Rohan Sreerama和Mehul Raheja的目标是用现有的技术改进当前的环境,而不是20年之后的。

尾气控制如何实现

他们所发明的设备是一个可以安装在已有汽车上的尾气控制系统,利用开源技术减少碳氢化合物的排放。包括丙烷和丁烷在内的碳氢化合物目前还没有受到很多关注,但是在城市当中增长很快。这些气体是污染源,但同时也是液化石油气的组成部分,如果能够被收集再利用的话就能变得很有价值。

通过研究,Rohan Sreerama和Mehul Raheja了解了汽车产业中现有的一些环保高效的模式,比如新西兰的双燃料系统和欧洲的液化石油气汽车,他们决定将这些技术融入尾气控制设备当中。

他们的计划是用一个管道,将收集到的尾气转移到汽车的双燃料系统当中。一旦程序监测到尾气当中液化石油气的浓度达到一定的水平,就开始收集气体。收集到的尾气通过蒸汽注射法转移到液化石油气槽当中。这些气体再通过进气歧管(将气体分配到各个引擎的管道)转化成为可用于燃烧的气体,虽然从技术上来说不是所有的尾气都能转化为可用的气体,但是也已经足够为消费者节约一些燃料,同时减少对环境的污染。

创造新的市场

许多人都希望创造更清洁的环境,但并不是每个人都能负担得起最先进的技术。这就给Rohan Sreerama和Mehul Raheja带来了机会。

蓝海战略的理论基础是价值创新,即同时追求“差异化”和“低成本”。“增加-减少-剔除-创造”这个工具可以帮助决策者剔除和减少在竞争中广泛存在,但实际上并不被消费者重视的要素,从而降低成本;同时增加和创造出消费者真正在意的价值点,以实现差异化。通过剔除环保技术的延迟性,降低环保技术的成本,同时增加安装的便利性,创造出尾气转化的功能,这个尾气控制设备同时做到了“差异化”和“低成本”。

蓝海理论中三种类型的非消费者又帮助Rohan Sreerama和Mehul Raheja厘清了这个设备的受众。

三种类型的非消费者分别是:

1.在市场边界徘徊,一旦有更好的选择时会随时转化的准非消费者。

2.因为现有产品或服务不可接受或者超过其经济承受能力而不使用的拒绝型非消费者。

3.远离市场的未探索型非消费者,这些人的需求常常想当然地被认为是属于其他市场。

Rohan Sreerama和Mehul Raheja认为这个设备最大的潜在消费者是“准非消费者”,即关注环保的美国中产阶级,他们可能频繁驾驶着天然气驱动的汽车,但没有足够的预算更换一辆电动汽车,而一旦有合适的进一步改善环境的机会摆在他们面前,他们就会做出改变。因此这个尾气控制设备不是要跟电动汽车竞争,而是扩展整个市场。

因为全球变暖带来的负面影响和对当前可用设备的不满,这种新型设备的市场是确实存在的。这个设备不仅有益于环境还有益于消费者本身,不仅能够减少碳氢化合物的排放,也能够提升大约35%的燃料效率。因此除了吸引因为新能源技术成本过高,或者安装过于繁琐而拒绝使用的人群外(拒绝型非消费者),还有可能会吸引到未探索型非消费者,这些消费者可能并不在意环保问题,但却希望节约燃料费用。

结语

这两个高中生希望把这个设备真正推向市场,如今他们已经成立了自己的公司Green Gas Technologies,摆在他们面前的有两种选择,一种是获得专利,然后卖给知名的汽车制造商,比如福特或者通用;另一种是自行运营,同时也会遇到更多的障碍和挑战,其中最关键的是雇用合适的员工,找到愿意与没有商业经验的高中生团队合作的合伙人,同时要获得投资。

纸上谈兵的价值创新很简单,但创造一个真实可用的,能够创造价值的产品却是很难的,一些技术可能尚未突破,另一些技术可能并没有准备好进入市场,政府的政策法规也使得一些创新活动难以开展。而蓝海战略的最大优势是识别出巨大的潜在消费群体,通过基于现有技术的价值创新,把他们转化成为新的消费者。

 

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蓝海领导力的四大支柱

the four pillars

许多领导力课程都围绕着如何提升领导者在认知和行为层面的能力而设置,其背后的假设是,这些能力的提升终将转化为绩效的改善。尽管发展领导者的自我认知、自我调节和同理共鸣等能力是十分必要的,但当大家回顾这些课程时,却发现它们对于领导力水平的提升并没有显著的影响。正如一位高管所言:“没有多年潜移默化的作用,怎么能改变一个人的性格或行为特征呢?对于领导者在这些方面的改变,又该如何去衡量呢?理论上这些培训是可行的,但实践中却举步维艰。”最后的结果往往时,花费了不菲的费用,热度仅维持了一小段时间,但领导力的改变却微乎其微。

 

支柱一:专注于行为与活动

与大多数领导力理论或课程相比,蓝海领导力同蓝海策略一样以行动为基础。它关注于领导者们采取怎样的行为与活动以使员工的业务成果实现有效跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。显而易见,改变人们的行为与活动要比改变他们的价值观和品行更为容易。当然,拥有正确的价值观和品行非常重要,但改变行为与活动是任何人都可以做到的,只要他们被给予了及时、恰当的反馈和指导。

 

支柱二:将领导力与企业的市场现状紧密联结

我们观察到,许多企业管理者的领导方式脱离了企业在消费者心中的定位以及要达成的市场目标。例如,在一家保险公司中,呼叫中心人员的职责是快速满足客户的理赔需求,然而他们的领导对于理赔部门能否迅速完成理赔却不闻不问。呼叫中心人员自然会产生挫败感与极大的消极情绪,并因他们的领导感到失望。

相比之下,蓝海领导力关注于实际的领导效率,即如何帮助组织更好地面对现实市场并达成目标成果。蓝海领导力在不同的组织之间并不提供那些“普世”的通用的领导方法,这就好比同一套战略无法适用于不同类型的组织。蓝海领导力在定义领导力行为和活动时,邀请那些面对现实市场的员工们反馈哪些领导力行为和活动会激励他们发挥出最优表现,以更有效地服务于客户及关键的利益相关人。当人们被要求协助定义领导力行为和活动、并意识到这有助于他们的茁壮成长和实际表现提升时,他们会发掘出企业真正需要的领导力,并愿意尽其所能取得最佳表现。正如一位员工所说:“我时时处于达成市场目标的压力之下。我需要我的老板以决策和行动来支持我达成市场目标,但目前这里是有断层的。”

 

支柱三:在不同的管理层级内分配领导力

尽管组织现今面对的市场现实要求组织的每个层级都有高效的领导者,但我们留意到,许多课程仅聚焦于高层管理者的领导力提升。然而,一个成功组织的关键在于每个管理层级中都拥有极富影响力的领导者。仅仅期待或依赖高层管理者们的突出表现来实现组织的高绩效是不现实的。高层执行们需要将责任推行于整个组织,令前线的员工们也能有出色的表现。组织需要强有力的领导者深入组织并在不同层级中扩散领导力的影响,但现实中能做到的组织少之又少。

蓝海领导力主张在组织的各个层级中提升领导力来协助释放那些未被挖掘的员工潜力;也充分理解组织中各层级存在的巨大不同,每个层级都需要不同的领导方式并使之奏效,因为每个层级都存在着不同的潜能和任务环境,且关注和面对着不同的外部因素。判定优秀领导力的关键,在于其是否能够以合适的领导者行动去帮助每个层级创造出同时利于员工和客户的价值飞跃。在这个层面上来说,蓝海领导力和蓝海战略一样,旨在创造非零和的双赢效应。

 

支柱四:以低成本追求高影响力的领导力行为和活动

许多组织的行政人员成本已经被削减到最小,且市场形势步步紧逼,多数领导者的案头早已被事物填满。完成日常工作已是负担沉重,更何况让他们挤出更多时间为提升领导力而从事更多活动。

蓝海领导力意识到了这一点。通过关注于那些要尽可能避免的、不利于激发员工潜能的行为,以及要尽量增加的有助于员工实现高绩效的活动,蓝海领导力打破了效果与成本之间的固有平衡。在蓝海领导力框架下,高效能得益于员工的高积极性和对于商业成果的渴望,低成本源于领导者们较少的时间投入。我们都知道,对于领导者来说,时间是他们最宝贵和稀有的资源。

我们研究发现,许多占用了领导者时间的行为活动实际上有碍于领导力的真正提升,甚至有可能造成下层员工对于上层的误解和负面情绪。通过避免与减少这类行为活动的产生,领导者们得以专注于去施行真正利于商业成功的举措。

 

对于传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别,钱金教授总结如下:

传统的领导力发展方式 蓝海领导力
关注于构成优秀领导力所需的价值观、品质和行为风格,其背后的假设是这些要素终将转化为高绩效。 关注于领导者们采取怎样的行为与活动能实现员工业务成果的跃升,而非关注于领导者们要成为怎样的人。
过于宽泛,脱离公司所面对的现实客户和市场状况。 通过让一线员工参与定义哪些领导力实践和行为有助于他们更好地服务于客户和利益相关人,将领导者的行动与市场现实紧密联系。
主要关注于组织的高层管理者。 将领导力分配于各个管理层级,因为出色的组织表现往往离不开那些贴近市场的中层及一线领导者的动机和行为。
需要领导者在日常工作之外,投入额外的时间用于领导力实践。 对领导者需要“消除”、“减少”的行为以及需要‘提升’、“增加”的行为给予同等的关注,从而以低成本实现高影响力的领导力行为和活动。

图表一: 传统的领导力发展方式与蓝海领导力的区别

 

为了将蓝海领导力转化为行动,我们对蓝海战略的分析工具与理论框架进行了调整,使其适用于领导力发展的情境。而这样的结果便是:与领导力相关的诸多元素均可以被转化为易于被更多组织内部人员理解和沟通、并产生实际效果的行动。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

 

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从蓝海战略到蓝海领导力

钱金教授指出:正如蓝海战略可以创造无竞争的市场空间一样,蓝海领导力可以开发并释放人才和雇员在组织中的无限潜力。

blueocean leadership

请你对组织中的领导力有效性稍作思考:在人才的无限潜力和实际的工作效能之间,是否存在着鸿沟?如果有,你想象这条鸿沟有多大——10%,20%,40%?还是有更大程度的人才潜力与实际效能差值?如果可以更好地管理生产力、创新力、客户服务和员工价值感,这种差值可以减少多少?这一数字比大多数高管的预计值来得更大。

 

根据盖洛普(Gallup)2013年全球工作报告的调查发现:只有30%的美国员工、15%的德国员工、11%的韩国员工、9%的法国员工、9%的印度员工和6%的中国员工在工作中积极分享他们的好点子并全力给予高绩效表现。剩下的更大比例员工都是相对不积极的,他们仅是“无功无过”或“积极地不参与”。盖洛普(Gallup)估计,仅在美国,“积极不参与”型员工的年生产力成本损耗就达到近一万亿美元。

 

当然,没有领导者会故意将未被激发的人才和潜力放上案头置之不理。同时,员工们对于他们与组织的疏离也应负起一部分责任。我们都知道:当人们充满激情时,他们将无惧所面临的各种情况。也就是说,如果领导者们的角色是出色绩效的推动者,那么他们一定要了解扭转这种境况的关键所在。

 

我们相信,这片尚未开放的人才与潜力海洋将通过“蓝海领导力”得到有效释放。不同于大部分领导力领域的研究将重点置于认知心理学与认知科学,蓝海领导力从战略与实践角度切入该领域。具体来说,蓝海领导力成形于蓝海战略逾25年的研究之旅,其概念与分析框架能够帮助我们直面领导力挑战:不仅有助于挖掘新的市场需求,开拓新的市场空间,也能够帮助我们释放更多的领导力空间,将潜藏在许多组织中的未被激发的人才和能力发掘出来。“蓝色海洋”的比喻,反映了这一领导力将更广泛、更深层次、更具潜力地协助组织正确领导人才,释放他们的潜力。

 

蓝海战略与蓝海领导力的关联

无须赘述,战略与领导力密不可分。没有组织可以在没有领导力和人才的情况下规划或实施战略。然而,尽管我们都意识到领导力与人才战略对组织的良性发展拥有核心影响力,在过去25年对蓝海战略的研究之旅中我们还是一再发现组织在这一方面进行着苦苦挣扎。我们观察到:组织消耗了大量成本去进行领导力发展项目,然而仅取得微乎其微的进展。与盖洛普(Gallup)的调查结果相符,我们也观察到那些“无功无过”的不积极员工占据了很大一部分员工比例。他们如常工作,得到应得的薪资报酬,但谁也不会充满活力地额外去展示他们的聪明才智和创造力。然而,创造力和潜能是组织今时明日得以健康高效发展的重要“养分”。

 

管理者们常常向我们表达对于人才和潜能无法被真正激发的担忧,作为深入研究蓝海战略的协助,他们希望将蓝海领导力由最初的理念付诸于实践。管理者们指出:现在许多组织都困在一片红海之中亟待突破,若无法对其领导力进行变革,即使他们的组织创造了一片蓝海市场也无法真正实施其战略。大多时候,管理者们很难利用员工的创造力和潜能令战略转变更加迅速,员工们也很难适应新战略。然而通常情况下,这种转变应是一场时间博弈。

 

当蓝海研究开始深度思考这些管理者面临的挑战,我们发掘出蓝海战略和领导力挑战之间的关联。

  • 如果将领导者对组织的领导看做是一种服务,那么决定了组织中的人们“买单”还是“不买单”的,不正是潜藏在这些服务背后的领导力吗?
  • 从某种意义上来说,每一位领导者不都是有“客户”的吗?无论其位置是高于还是低于他们。
  • 蓝海战略奉行以低成本、高价值去创造和获取新的客户与市场。同样地,蓝海领导力不也是在寻求如何以低成本、高影响力来释放员工的才华和能力吗?
  • 如果员工的工作投入度低,那不是无异于“不买单”的客户吗?这些“不买单者”意味着公司组织尚有机会在使用蓝海战略探索新市场的过程中将他们的才华与能力充分释放。

 

一旦开始思考这一挑战,我们愈发清晰地看到蓝海战略理念和工具是可以横向运用于蓝海领导力中的。过去十年,蓝海战略研究团队采访过来自公司组织的数百人,试图理清如何在那些存在领导力短板的组织里,将“不买单者”转换成“买单客户”,并且在实现该目标的同时,还能节约领导者的宝贵资源与时间。在充分理解蓝海战略和蓝海领导力互通关系的前提下,我们将蓝海领导力定义为:旨在以低成本快速释放组织未变现人才与潜力的组织管理理论及方法。其中,“低成本”指的是尽可能少的时间,因为时间是领导者最为昂贵的有限资源。

 

我们围绕“蓝海领导力”探讨以下内容:

  • 从蓝海战略到蓝海领导力
  • 蓝海领导力的四大支柱
  • 认清你的领导力现状
  • 领导力档案的筛选与重建
  • 制度化你的蓝海领导力

 

在后续“蓝海领导力的四大支柱”的介绍文章中,我们将首先探讨蓝海领导有别于传统的领导方法,以及如何用四大支柱实践蓝海领导力以使其发挥卓越效果。在这个领域,我们的大量实践证明,该方法在组织领导者快速且低成本地提升影响力方面行之有效。

本文基于《蓝海战略》作者W.钱·金(W. Chan Kim)教授和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)教授对“蓝海领导力”的研究文章编译。

奢华电影院:电影院的一片蓝海

奢华电影院提供了一种新的视角,即企业如何通过更深刻地理解消费者的需求,从而在被判断为夕阳行业的生意当中寻找到新的机会。

美国和西欧的电影院生意,在1940年达到了顶峰,然后就不断地走下坡路,至今观众已经减少了八成甚至更多。电视是最初的市场入侵者,然后是家庭录像,如今又有了网飞、亚马逊Prime这样的服务,载体也从电视机发展到了手机、平板电脑。在这种情况下,电影院不得不提升他们的服务,给观影者提供其他载体无法取代的体验。

电影院最初的努力是巨大的屏幕和高端的音响设备,营造出一种沉浸式的体验。技术的进步让THX (Tomlinson Holman Experiment ,一种音效标准),IMAX(Image Maximum,一种能够放映比传统胶片更大和更高解像度的电影放映系统)和3D效果成为可能,这种体验是家庭的设备无法提供的。如今一些影院甚至能够提供4D效果,在这些影院当中,座位会随着画面内容摇摆,还伴随有烟雾、水汽等特殊效果。

奢华电影院的体验

但是技术只是第一步,电影院为了挽回用户还做了更多的事情,而且似乎颇有成效。一些电影院开始提供与传统电影院具有显著区别的服务,这就是奢华电影院(luxury movie theatre):一到电影院,就会有人引导你到一个有着舒适灯光的区域,桌椅的布局好似一个悠闲的小酒馆。服务员给你一份菜单,这就更像小酒馆了,因为这份菜单完全超出了“可乐加爆米花”这种电影院的传统搭配,你可以在这儿点香槟、披萨、芝士拼盘等等。

你点了一瓶香槟和一份芝士拼盘,香槟上桌时还带着冰桶。这时候电影即将开场,有专人把你引导到影院内场中你的座位上,侍者也很快就把香槟和小食转移到了你的新座位上,每个座位都是航班商务舱的配置,整场最多只接待80位消费者,每个人都拥有非常私人的观影体验。

将自己安放在超舒适的座位上,啜饮一杯香槟,细细品味小食,然后欣赏一部电影,这一切放在一起,是多么特别的体验。许多人在体验过一次之后便把这种电影院列回了周末活动的名单。

如何开辟蓝海

奢华电影院可以说是在“夕阳产业”中发现了一片蓝海,而这片蓝海是通过跨越他择产业的边界来实现的。
欧美的电影院生意之所以不断地走下坡路,是因为有了电视、在线视频业务的竞争,这些形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往互为替代品。但在最广泛的意义上,一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争,还与其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品(Alternatives)的概念比替代品(Substitutes)更广,包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。环境优美的公园和餐厅,二者在外观形式上鲜有相似之处,功能也大不相同,前者让人们呼吸新鲜空气、欣赏美景,后者则让人们享受美食。但人们去公园和走进餐厅却可以是为了同样的目的:出门散散心、与朋友聚会。这两者虽不互为替代品,却互为他择品。

技术方面的提升还是仅仅将视线聚焦于“观影”,这可能会吸引那些喜爱动作片或惊悚片,非常在意观影效果的观众,而奢华电影院则是将自身提供的效用从单纯的“观影”转向了“优雅地度过闲暇时光”,这显然对其他的消费者,比如说情侣,或者是希望在观影同时能够享受美食的人具有极大的吸引力。

为了贯彻这个价值主张,奢华电影院采取了跟传统电影院完全不同的价值曲线,以下两图分别是传统电影院的价值曲线和奢华电影院与传统电影院的价值曲线对比。

注:此处订票便捷度为美国市场情况。黑色标记为剔除的元素;橙色标记为创造的元素;绿色标记为提升的元素。

从价值曲线来看。奢华电影院对传统电影院的价值曲线进行了“剔除”、“创造”和“提升”。剔除了传统电影院的“爆米花加可乐”的小食标配,创造了高端餐食这个新的元素,同时对私密度、座位舒适度等元素进行了提升,票价也超出传统电影院一大截。

不论是剔除、创造还是提升,都是围绕着价值主张来展开,并且互相协调。

屏幕和音效自然保持着高品质,为了提供一段“优雅的闲暇时光”,电影院引入了高端的餐食,并且改善了座位的舒适度,高端的餐食需要相应的高端服务,更宽敞的座位和摆放餐食的餐桌占据了不少空间,因此减少了座位的数量,而座位数量的减少又恰好增加了私密性。同时为了不让消费者对奢华电影院的定位产生困惑,爆米花之类的快餐被移出了菜单。奢华电影院的票价,虽然高于传统的电影院,但是跟高级餐厅或是歌剧院的消费比起来却并不昂贵,消费者愿意为此买单。

通过改变自身的价值主张,调整所提供的价值元素,奢华电影院为消费者提供了差异化的服务,也让自身获得可观的收益。各个产业的管理者都可以从这个案例当中借鉴良多,不将关注点局限于产业内,而是从消费者的需求出发,跨越产业的边界,或许就能发现一片蓝海。

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参透蓝海战略的八个关键点

蓝海战略的八大精髓,此处尽览 ——

蓝海战略有何独特之处?它与传统的差异化战略差异在哪?它是另外一种形式的低成本战略吗?它背后的研究过程又是怎样的呢?《蓝海战略》出版后的这十年,诸多管理人员想要更充分地理解这一战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石,另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此,《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院(INSEAD)W·钱·金教授总结了八个关键点,为我们阐释了蓝海战略的本质。

1. 全面的分析与数据支持

蓝海战略是基于十余年长期研究而得出的理论,它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略举措,跨越三十多个行业,纵观百余年。

这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业,同时也分析了他们不太成功的竞争对手。整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡,也寻找两个群体的分歧之处。之所以如此,是因为这一理论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点,这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版,研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大,更多行业的蓝海模式得以被继续观察。

2. 差异化与低成本共存

蓝海战略的基础是倡导差异化和低成本共存。这是一个强调“和”(and-and)而不是“或”(either-or)的战略。

传统的观点认为,公司为客户创造更大价值的方式通常有两种:更高的成本,或较低的成本配套合理的较低价值。在这里,战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下,蓝海战略寻找的是一条打破“价值-成本”权衡取舍的道路,通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点。这就是我们所谓的“价值创新”。

价值创新与那些以产业结构为基础,在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企业去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界,从而实现差异化与低成本并存,为目标客群和公司创造价值飞跃。

3. 创造没有竞争的市场空间

蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手,而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争。传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性,并专注于成为同类中最好的那个。但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界,并定义它们自己想要如何竞争。打破了这些边界后,管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间。

4. 提供理论工具与框架

蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获得优势,并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。

蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼,这些战略模式为我们开发其背后的基本分析框架、工具和方法,系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础。“战略布局图”、“用户效用矩阵”等可视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市场空间提供了行动指南。企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用,在行业或市场中进行积极的改进举措。

5. 循序渐进的过程

从评估产业现状到经由六大路径探索崭新市场空间,再至充分了解如何将非顾客转化为顾客,蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争,并创造能够获取强劲利润增长的蓝海。

四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验,它建立在过去二十余年诸多公司的战略实践上。它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些数字改进行动,它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡,而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案。

6. 最大化机会,最小化风险

蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略。当然,任何战略都伴随着风险,无论是红海还是蓝海。然而蓝海战略提供了一个强大的机制,以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数。

蓝海理念指数可以帮助你检测蓝海战略理念的商业可行性,并显示如何去完善你的想法,以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个关键问题:首先,你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗?第二,你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗?第三,你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗?最后,你在推行想法时遇到了哪些阻碍,你已经在着手解决它们了吗?前两个问题回答了商业模式中的收入问题,第三个问题保证了商业模式中利润的获得,最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素,因为即便是最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折。

7. 战略规划与战略执行的协调

蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达的,这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧,从而真正得以通过行之有效的方法去实施。

同样重要的是,蓝海战略将组织中人的需求与理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法,因此人们也更乐于接纳新战略,并积极主动地参与或配合它的实施。为实现这一点,蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来。尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法,但研究表明,这也是组织在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反,蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”(Fair Process)的理念,采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法,获得人们的信任,促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任和自愿合作不仅是员工们的态度和行为,更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时,在速度、质量和一致性上的低成本与高效率。

8. 创造双赢结果
凭借其整合方法,蓝海战略展示了如何将三项战略主张(价值主张、利润主张、人员主张)协调一致,以使它们围绕着新战略发挥作用。它既创造了公司的赢面,也创造了员工和利益相关者的赢面。任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品,建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润,同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张,可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和执行战略。协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。

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企业如何创建可持续的蓝海

欧洲工商管理学院战略学教授W·钱·金(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)在2005年出版的《蓝海战略》一书中论述了企业如何打造基于“差异化”和“低成本”的价值创新战略,开辟非竞争性的蓝海。在过去的十年间,蓝海战略在世界范围内产生了巨大反响,被译成43种文字,打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的最高纪录。十年之后,《蓝海战略》推出了新的扩展版本,两位教授在新版中重点补充的内容是:企业在开辟蓝海之后,如何取得持续的成功。

面对已经开创的蓝海,企业应如何确保其战略产生高绩效,并具有可持续性?两位教授指出,关键在于企业的三项战略主张(价值主张、利润主张和人员主张)必须协调一致。具体来说,蓝海战略要获得成功并具有可持续性,企业要能够提供具有吸引力的产品或服务,要能够基于所提供的产品和服务来建立一套能为公司盈利的商业模式;同时还要能够激励员工为公司效力,共同执行战略。换句话说,企业要向购买者提供强有力的价值主张,并以行之有效的利润主张作为支持,而可持续战略的执行则主要依靠具有激励性的人员主张。

从另一个角度来说,这三项战略主张为企业提供了一个组织框架,确保组织以系统的方式来制定和执行战略。如果企业的战略没有充分开发这三项战略主张并确保它们协调一致,则通常只能取得短暂的成功甚至完全失败。这也是许多公司容易落入的陷阱。

让企业的战略主张协调一致

一个成功的可持续的蓝海战略需要三项战略主张相互协调一致,以同时支持“差异化”和“低成本”这两项关键的战略要素。两位教授以英国慈善机构Comic Relief (喜剧救助组织)为例,阐述组织如何通过实现战略主张之间的相互匹配来创建高绩效和可持续的蓝海。

在Comic Relief建立初始,英国的慈善募捐领域早已是一片深红色的海洋,市场高度饱和,充满竞争。任何慈善机构若想要脱颖而出,则必须更努力地组织募捐和策划营销活动。与此同时,公众也对大量要求募捐的团体感到困惑,产生了捐助疲劳。面对激烈的竞争,Comic Relief却能跳出红海,其自1985年发起的“红鼻子主题日”、“红鼻子慈善夜”活动迄今已为基金会募资超过10亿美元。其持续成功的关键,正是围绕“差异化”和“低成本”实现了三项战略主张(价值主张、利润主张、人员主张)的相互协调和高度匹配。

价值主张

传统的慈善募捐通常都是通过激发人们的怜悯心(想想照片上那些忍饥挨饿的孩子们吧)来筹集资金,依靠贯穿整年的活动从高收入捐赠人群那里获得大量捐助。与此不同的是,Comic Relief一年只举办两次慈善活动,且主题都是围绕如何通过有趣的事情来改变世界。

Comic Relief活动的参与方式既便宜又简单:只需花费一美元,购买一个小的塑料红鼻子即可。截至目前,已有超过7000万人参与购买。人们也可以通过向朋友、家人或同事展示滑稽的动作来完成捐助,在捐出善款的同时,也获取了欢乐。不同于传统的慈善组织,Comic Relief对每一次哪怕是微小的捐赠也给予认可,认为即使对于最清贫和最年轻的捐赠者,他们的善举也有助于“改变世界”。

当传统慈善机构想方设法从捐赠者那里获取捐助金时,Comic Relief却着力打造其独特的一年两次的活动体验,以消除捐助疲劳。此外,Comic Relief还秉持将捐赠款100%花费在慈善项目上的“金磅原则”,承诺绝不将善款用于支付机构的日常管理和运营。

以上这些方面共同构成了Comic Relief的价值主张,不仅有趣、明确,也让捐赠者通过一次小小的捐助感受到了极大的不同。换句话说,该项价值主张同时满足了差异化和低成本,无论年龄长幼、收入高低,所有的人都能参与其中。

利润主张

那么,Comic Relief是如何在履行“金榜承诺”的同时,又能支撑机构业务的运营和扩张呢?答案就是,Comic Relief同时还拥有卓越的利润主张,作为对其独特的价值主张的有力补充。

传统募捐活动的形式不外乎举办嘉年华活动、通过邮件或电话向个人征集、运作慈善商店这几种,且每种形式都需要很大的开销。而据估计,Comic Relief砍掉了超过75%的传统募捐活动。具体来说,Comic Relief依靠现有的零售商店出售红鼻子,而不是自己运营慈善商店;通过支持其它慈善机构来开展慈善项目,而不是自己运作项目。因此,其管理成本可以忽略不计。同时,它面向公众的轻松逗趣的募捐方式,也使募捐成本降到最低。众星云集的“红鼻子慈善夜”这一喜剧盛会,花费也几乎为零:网络电视商提供直播时段;名人们自愿捐出自己的服务,并产生令人兴奋的话题传播点来驱动口碑传播;而企业合作伙伴则通过现金或实物捐助来承担主要的运营费用。

简言之,Comic Relief差异化且低成本的利润主张有效地支持了其价值主张。

人员主张

依靠受其价值主张鼓舞的小型员工团体,Comic Relief的人员主张聚焦于激励募捐志愿者、企业赞助者和社会名流,从而确保其价值主张和利润主张的可持续性。

为了吸引大量的募捐志愿者,Comic Relief致力于让人们能够轻松地从募捐活动中获得乐趣和尊重。人们只要两年一次担任志愿者即可,Comic Relief的官网也建议大家通过有趣、逗乐的方式来完成捐赠。当朋友和同事们看到他们在做的贡献时,志愿者们也会感到自豪。

对企业赞助者和社会名流而言,参与该活动也同样方便,何况还能为自身赢得免费宣传的良机。毫无疑问的是,Comic Relief的“金磅承诺”也对他们的积极参与起到了推动作用。

Comic Relief的故事表明,蓝海战略的持续成功是建立在相互匹配的价值主张、利润主张和人员主张之上的。这三项战略主张不仅相互支持,更能够相互强化。

许多企业往往重点关注了其中的一项或两项战略主张,而忽略了其它的部分。任何企业如果只拥有和谐的价值主张和利润主张,缺乏与之匹配的人员主张,则会面临执行失败。同样的,如果只拥有积极的人员主张,但在价值主张和利润主张等战略内容层面比较薄弱,则会在业绩方面表现欠佳。此外,一项或两项战略主张往往较易被竞争对手模仿。但如果具备了全部三项战略主张,要模仿起来则困难的多。

对于所有想要创建具有可持续性的蓝海市场的企业来说,都需要自问以下两个问题:

  • 如何使企业的三项战略主张相互支持和强化,以形成一个稳固的、积极的、加强的循环?
  • 如何利用强有力的价值主张来强化利润主张,或者如何基于强有力的人员主张来创建稳固的价值主张?

综合以上,创建具有可持续性的蓝海的关键,就是使基于差异化和低成本的三大主张之间互相协调和高度匹配。这样不仅令竞争对手难以模仿,更延长了企业所开辟的蓝海的生命力。这也就是为什么Comic Relief自创立30多年以来,一直能够在蓝海中遨游。而一度成功开辟了蓝海的许多其它企业,却在不久之后便难以为继。

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Athleisure 当红,Lululemon 王道

2+封面

有时候巨头的所在会让我们觉得他们已经给了我们所需要的一切,这个行业不会再有什么全然新的东西出现,然而现实是在看似定局多年的运动服装产业中,仍能有新势力崛起,UnderArmour 是这样,Lululemon 也是这样。

Lululemon 是一个瑜伽服装品牌,上市7年股价上涨到原来的30倍,如今市值接近百亿,这个加拿大品牌从一个瑜伽馆旁的小小店铺起家,从默默无闻到能够定义和主导它所在的类别,Lululemon 已经从Nike, Adidas, Puma和Reebok这些曾经遥不可及的品牌中偷走了不少市场份额。

 

找到蓝海,Athleisure 正当红

无论什么产品,都有两个基本竞争诉求,一是功能性的,二是情感性的,功能导向的产品往往会不断加强其功能,而情感导向的则会不断强调感性因素,然而这两者只要互相融合一下,就会有意向不到的效果。运动服装行业一直都是显著的功能导向产品,然而在运动服装中稍微加入一些时尚元素,就会发现新的市场机会。Athleisure 就是如此,什么是 Athleisure?很简单,就是 Athletic(运动)+Leisure(休闲),可以运动穿,也可以休闲穿,这是如今正当红的时尚趋势。Lululemon 正是走在了这种趋势的前沿。

在全世界有越来越多的人参与到运动中来,但是为什么运动的同时不能漂漂亮亮的呢?人们看重健康,也看重外观。正如苹果把设计、风格和美感作为产品的核心,Lululemon 也是如此,它的产品始终在呼吁,“我在意我自己,我在意自己看起来怎么样。”此外,跟苹果一样,漂亮的设计离不开直接响应客户需求的功能,比如有吸汗或中和汗味效果的特殊面料,有运动裤上用来装房间钥匙的小口袋,这就是他们对消费者需求的洞察。这种舒适、漂亮的运动服装,不仅吸引真正参与运动的人,而且已经形成潮流,而潮流的对象是所有人。这样的潮流还不会转瞬即逝,因为所有人都喜欢“好看又舒服”。

 

“买通”消费者周围有影响力的人

跟其他的运动品牌不一样,Lululemon 不会选择花上数千万美元赞助一个迈克尔·乔丹和贝克汉姆。而是选择了更接地气的办法——找到当地最受欢迎的20个瑜伽老师、私人教练和健身红人,给他们赞助免费的服装。听起来很简单,也不会花很多钱,但是齿轮就这么转动起来了。

接着它们给这些红人拍摄照片,印成大幅海报挂在店里展示,并且在海报中配有这样的文字 “Dana Cope,Chatswood Yoga的小老板,这是我们给当地教练的免费广告,帮助他们发展自己的生意”。在借“模特们”宣传的同时也增加了“模特们”的知名度。免费产品和曝光、升值的可能让这些当地的红人变得非常忠诚。

这些健身领域的意见领袖就开始直接影响他们的粉丝和学员,更多的人去到店里,更多的人看到这些健身教练,教练们变得更有名,拥有更多的粉丝……双赢的良性循环就此展开了。Lululemon 自己也会在店铺里组织一些工作坊吸引流量,比如 “瑜伽入门”或者“如何烹制健康速食”之类的活动,这时候当地的教练和专家们就会志愿参加活动。

 

人人都喜欢被尊重,被激励

在Lululemon 的商店,一个非常与众不同的地方是在试衣间的门上挂着的小型白板。当消费者要试衣服的时候,助理会询问他的名字,引导他进入一个房间,在白板上写上名字和试穿数量。然后特别的体验就开始了,工作人员会在对话中提到他的名字!消费者不再是“在4号试衣间试衣服的顾客”这种冷冰冰的角色,而是更加私人化的小伙伴。

无论消费者需要试穿多少其他的尺寸和颜色,助理们都会不厌其烦地提供跑腿服务,此外,他们会主动发起恰到好处的对话(当然也会用名字来称呼),比如“打算在何时何地穿这件衣服”,“在我看来这件衣服怎么样”,“我觉得你可能还需要再配一条腰带”,到了这个阶段,消费者大概就会情不自禁地产生亲近和信任,因为他们对你好像对待他们自己的健身小伙伴一样。然后就是即使高价也心甘情愿的付钱环节了——“嗯,他们真的了解我,这是我真正需要的物品”。

这些出色的员工,跟Lululemon的公司文化也密不可分。另一样在Lululemon的店里能看到的东西是员工的目标,一年的,五年的或者十年的。这不是KPI或者其他绩效指标,而是纯个人的目标,比如“在2016年之前攀登乞力马扎罗山”或“在2020年之前拥有在纽约市的公寓”之类的。进入Lululemon之后,每一个新来的员工都要坐下来与他们的上级谈谈心,然后写下他们的梦想,和所有对实现梦想来说很重要的事情。这使得每一位工作人员感受到自己不只是为公司卖衣服的工具,而是被鼓励要去实现目标的个体。

这就是Lululemon的成功秘诀,它创造了一片蓝海,定义了时尚,在这个市场上,Nike反要倒过来追赶了呢。

 

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导读:开创新的市场空间

多数公司致力于追赶和击败产业内的竞争对手,因此,他们的战略总是相似,也无可避免地会卷入围绕降低成本和提升质量而展开的激烈竞争中。然而,钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在研究中发现,有少数公司却能创造出没有直接竞争者的产品或服务,从而开创全新的市场空间,摆脱产业内的激烈竞争。这个全新的市场空间,即两位教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出的“蓝海”。

蓝海是与红海相对而言的,后者代表现今存在的所有产业,是我们已知的市场空间,而前者则代表现今还不存在的产业,即未知的市场空间。在红海中竞争的企业通常采用低成本、差异化或目标聚焦的战略。而随着科技的飞速发展和全球化进程的加快,产品和服务加速货品化,价格战愈演愈烈,利润率不断下降,红海的竞争越来越血腥,企业开创蓝海的紧迫性和必要性与日俱增。与红海中的竞争战略不同,开创蓝海要求企业实现价值创新。

价值创新是企业开创蓝海的基石。在这种战略逻辑的指导下,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。它要求企业以一种新的思维模式来看待竞争——跨越传统市场竞争的界限。这样,他们就可以找到未被占领的新的市场领域,实现真正的价值创新。比如,管理者可以跨越自身产业,思考顾客为什么会在替代品或“他择品”之间做出取舍。例如,全球最创新公司之一的Intuit公司就把铅笔做为个人财务软件的主要他择品,开发出简单易用的Quicken软件,成为了自助财务管理软件市场上的统治者。

企业可以通过以下六条路径来开创新的市场空间:跨越他择产业、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务、跨越功能与情感诉求、以及跨越时间。我们将分两篇文章来分别介绍。

本文基于哈佛商业评论文章《Creating New Market Space》编译,原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

开创新的市场空间(一)
开创新的市场空间(二)