这篇文章将介绍以创新方式解决问题的完整流程。首先介绍这个流程当中涉及的三种角色，分别是客户、参与者、主持人。

其中客户决定了整个流程的方向，包括目标、产出，同时也是流程过程中的决策者。但是必须确保这个客户是“真正的客户”，“真正的客户”拥有权力并且能够行使权力去支配人员和资源执行后续的行动，如果提出问题的这个人必须要寻求另外的资源才能够执行后续行动，那么他就不是“真正的客户”。

参与者直接影响整个流程的成果，他们要帮助客户达到最后的目标，而主持人的职责是引导整个流程，确保其能够按步骤顺利进行。

创新地解决问题的流程主要包含五个步骤：澄清挑战、定义问题、初期头脑风暴、跳出思维定势进行思考、选择并执行最佳点子。

澄清挑战

创新地解决问题从澄清挑战开始，澄清挑战不是定义问题，而是一个更广泛的陈述，是定义问题的前提，我们所面对的挑战是我们选择去解决特定问题的原因，可以把挑战看作是黑暗森林当中的一盏探照灯，而具体的问题则是森林中的一棵树或者森林的一部分。

定义问题

在澄清挑战之后你必须识别出具体的问题，并且用最恰当的方式陈述出来。

一种思考的办法是“如果怎么样就好了”？每个人思考十种与当前面对的挑战相关的这类叙述。比如在面对“推出一款新产品”的挑战时，“如果我们能做一个详细的消费者调研就好了”“如果我们能够提升这个技术就好了”……

在团队成员都完成了这个任务之后，主持人主持讨论，将这些问题分类。可以让其中的一个成员念出自己的陈述，由团队集体讨论该放在哪个分类之下，然后让其他成员把所有可以放置在该分类之下的陈述进行汇总。

把具体的陈述放在哪个分类之下可能不如分类本身来得重要，有时候最恰当的陈述可能就藏在分类标题当中，然后再将陈述转化成问题。

在这个过程中可能会产生10-15个“正确的问题”。基于一套团队成员达成共识的筛选标准，团队可以从中选出一两个最佳问题。

这套标准可能是这样的：

1. 这个问题与当前所面临的挑战高度相关。
2. 团队有能力和权威在这一领域采取行动。
3. 解决这一问题可以使得公司在竞争中处于领先地位。
4. 解决问题的成果是可以被量化测量的。

初期头脑风暴

一旦问题被确定下来之后，接下来的任务就是进行彻底的头脑风暴，把当前所有能直接想到的点子都列出来，为之后跳出思维定势的思考做准备。一个通常的办法是让所有成员将他们的点子用马克笔写在便利贴上，每一张便利贴记录一个点子。这些便利贴被贴在墙壁或者白板上，就汇聚成了一个点子池。

当头脑风暴完成之后，团队会议通常也告一段落，因为这个过程非常费时费力，通常要稍作休整，等团队成员精力恢复后再进入下一步。

跳出思维定势进行思考

这一步比初期头脑风暴要困难许多。每个人都不可避免地受到思维定势的影响，为了跳出这种思维定势，可以运用一些思维工具来帮助团队实现创造性思维，比如“改变潜在的假设”、“随机组合”等，这一步骤中的具体流程和工具会在后续的文章中进行阐述。

在这一步骤中产出的点子同样被汇聚到点子池当中。

挑选并执行最佳点子

这个步骤是以创新方式解决问题的最终步骤，却经常没有得到应有的重视。最关键的原则是让挑选的过程建立在团队成员都认同的标准之上。在每一阶段，只使用一个标准，避免多重标准的复杂情况出现，这些标准可能是：

1. 这个点子一定是能够高效解决问题的。
2. 团队当前有这个能力去执行这个点子。
3. 这个点子是能够得到组织的广泛支持的，并且与整体战略相一致的。

确保这些标准是适合组织和所处环境的，如果不是，就需要团队内部充分地讨论，然后进行调整。毕竟为一个非盈利组织挑选好点子的标准不可能和一个商业公司的标准完全一样。

惠而浦公司的案例

惠而浦公司以其创新路径而知名，顶层管理者非常支持创新，整个组织都有非常浓厚的创新氛围。在惠而浦公司内部，有非常规范和完善的创新流程，确保他们能够以用户的需求为导向开展创新。

Gladiator车库收纳用品就是与公司核心业务相距甚远的新类别产品创新的典范。

2000年左右，惠而浦当时所面临的挑战是，原有业务难以达成公司所期望的增长。针对这个挑战，惠而浦内部组织了一系列的创新工作坊以寻求突破。在其中一个工作坊中，通过跳出思维定势的思考，跳脱出惠而浦的主营业务“白色家电”，打造车库收纳用品的想法萌发了。通过最初的市场调查，创新团队了解到很多消费者认为车库就是“男人的房间”，还有一些人认为车库就是整个房子的旧物堆、垃圾箱。

从白色家电转变为车库收纳用品，意味着产品设计、生产、销售、市场推广这一系列流程的全部重构。其中市场推广方面的差别尤为显著，因为白色家电通常是由女性做出决策进行购买的，但是车库用品可能会由男性来购买。

Gladiator车库用品品牌最终于2003年创立，以西尔斯百货、劳氏（美国家居用品零售商）、高端车库装潢设计师和公司网站为渠道进行售卖。

但是当惠而浦公司试图通过更广泛的渠道，比如类似宜家的家具大卖场，出售更多Gladiator的产品时，发现Gladiator的产品并不符合这一部分客户的需求，这些顾客往往只想要买一个产品，带回家，马上开始使用。但是Gladiator的产品是像电器一样被组装和运输的（这是惠而浦的传统做法），产品设计时也没有考虑到用家用汽车后备箱运输的情况，这也使得Gladiator的产品在店铺里占用了非常大的空间。

在拓宽销量的挑战之下，Gladiator确定了一个新的问题，Gladiator的产品线需要一次完完全全的重新设计。八英尺的组件被削减为四英尺，以适应家用汽车的后备箱，各个部分要能够由消费者自行组装，在箱子上标注装配指南和使用指南，因为一般以这种渠道销售的产品都鲜有销售人员会提供相应的服务。

惠而浦公司通过运用一套成熟的创新流程和方法，开展以新市场中的新用户为导向的产品设计创新，这与Gladiator创新项目的成功密不可分。而惠而浦公司良好的创新环境，更是该项目取得成功的关键。

创新团队被看作惠而浦公司的“内部创业者”。不像外部那些单枪匹马、承担了巨大风险、孤注一掷的创业者，公司给了车库用品团队充裕的资源。团队成员虽然干着创业者的活儿，但依旧享受着稳定的收入，因此他们也更能够专注于Gladiator品牌的开发和商业化，而不用一边担心自身的温饱问题。

创新团队被鼓励拥有天马行空的想法。公司的领导者给予他们权限去做一些超出常规的尝试，这个产品线的外观和命名都要展示出男子气概，跟惠而浦的传统做法（面向女性）相去甚远，Gladiator（斗士）的这个品牌名，与产品的工业金属质感，共同塑造了产品的男子气概。同样地，销售渠道也要做出调整。团队决定在以劳氏和西尔斯百货为渠道商的同时，通过官网直接销售给客户。虽然只有15%的销售是来自于网站的，但网站渠道的利润更高。

在这样的创新环境下，Gladiator项目的每一个团队成员都对车库用品充满了热情，这种热情使得团队能够充满勇气地推进项目，而不受一些冷嘲热讽和否定的影响。

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狩野模型（Kano Model）是日本品质管理大师，东京理工大学教授狩野纪昭于上世纪80年代提出的，也被称为二维品质模型。

什么是狩野模型

狩野模型（二维品质模型）是相对于一维品质模型提出的拓展模型，一维品质模型认为产品品质越好，用户满意度就越高，因此产品或服务应包含尽可能多的品质要素，但实际上，这种观念往往会导致利润最小化（每一种品质要素的实现都需要相应的成本）。

狩野模型是一项能够帮助产品设计者确定其产品或服务应包含哪些品质要素（Attribute）的实用分析工具，不仅确保产品或服务有利可图，还能设计出用户真正喜爱的产品。

狩野模型的创新之处在于强调产品品质与用户满意度之间并非单纯的线性关系，不同类型的品质与用户满意度之间的关系是不同的。狩野模型将品质要素分成四类：

• 必要品质：满足用户对产品的基本需求，是产品必须具备的品质要素。
• 期望品质：是用户已知的，与用户满意度呈现线性相关的品质要素，虽然不是必要品质，但是其出现能够提升用户的使用体验。
• 魅力品质：此要素不存在时，用户并不会意识到，但是此要素一旦出现在产品或服务当中，用户满意度就会大幅提升。
• 无差别品质：即存在与否对用户满意度不产生影响的品质要素。

运用狩野模型分析电动牙刷的四类品质

必要品质的缺失会严重影响用户对产品或服务的满意度。必要品质对应的是图中右下方的曲线。一旦必要品质缺失，用户必定是不满意的，但如果所有的必要品质都有了，而没有任何其他的品质，这件产品也不会有特别的吸引力。以电动牙刷为例，震动清洁是“必要品质”，如果连这个功能都没有，这个产品恐怕称不上是电动牙刷了。

产品竞争大多集中于期望品质，当用户对不同产品进行比较，判断自己是否愿意支付相应的价格时，实际上是在对期望品质进行比较。期望品质对应的是中间的曲线。对电动牙刷来说，声波震动、超软刷头、负离子去污等是“期望品质”，当然，对小朋友来说，可爱的外观也是“期望品质”。

魅力品质是出乎消费者意料的但让他们“怦然心动”的品质，也就是图中左上部的曲线。即便只有少量的期望品质，但只要存在一个魅力品质，用户的满意度就会大幅提升。可能对于一部分用户来说，刷牙时间监控、力度提示、口腔健康监测等就是电动牙刷的“魅力品质”。

至于“无差别品质”，给电动牙贴上闪闪发光的亮片，恐怕不会让用户产生额外的购买欲望。

狩野模型的使用步骤

狩野模型的使用步骤如下：

1. 进行头脑风暴，思考自身的产品或服务可能具备的所有品质要素。
2. 把这些属性按照必要品质、 期望品质、魅力品质、无差别品质来分类。
3. 确保产品或服务具备所有应有的必要品质，对期望品质进行初步筛选。
4. 削减所有无差别品质。
5. 仔细思考魅力品质，以及如何将其植入产品或服务当中，再次筛选期望品质，适当削减以便为魅力品质的实现控制成本。
6. 最终挑选出合适的期望品质，确保最后的定价在用户承受范围内，同时自身也能够获取足够的利润。

如果可以的话，让用户来为你进行性能分类，这一点十分重要，一方面可以使你贴近用户，因为只有用户才最清楚对于自己来说哪些是必要品质，哪些是期望品质；另一方面可以让你洞察到市场上的需求变化，毕竟在十年前，手机的触屏功能也曾是一个魅力品质，而现在，这已经转变为一个必要品质了。

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“领先用户研究”往往在企业创新项目的最初阶段使用：企业通过研究市场趋势及“领先用户”的需求，发现潜在的市场机会，获得创新思路。

为何要用“领先用户研究”？

许多领先用户会自行对产品或服务进行创新，这往往不是出于商业目的，而是为了满足自己“领先于人”的需求。他们的这些创新，对于提供相关产品或服务的公司来说是极具商业价值的。运用领先用户法来进行创新概念开发，拥有区别于传统方法的三点优势：

1.能够获取来自领先用户的相当丰富的用户需求信息

传统的市场调研通常询问典型的用户在未来对新产品或服务有怎样的需求，但遗憾的是，这些典型用户一般无法正确预见未来的需求，他们对未来需求的认知往往是很模糊的，或者只能基于现有的成熟产品提供一些改进建议，比如“更便宜”、“更快”、“更方便”。

而领先用户研究旨在探询领先用户对产品或服务的需求。领先用户往往是更为复杂的产品或服务的消费者，他们所面对的是明显领先于市场的需求，并会想方设法来克服现有产品或服务的不足。因此，领先用户被认为是未来消费者需求及产品或服务创新的可靠来源。

2.能够获取来自领先用户或专家的原型产品或创意

市场调研的专家通常只关注用户需求的数据信息，而满足这些需求的新产品或服务则被认为是研发人员的工作。但实际上，根据冯·希佩尔（用户创新理论的创始人，麻省理工学院教授）及其伙伴的研究，领先用户往往不仅能感受到正在形成的需求，而且会自行创造出原型产品来满足自身的需求。这些由领先用户所创造出来的原型产品，可能也会成为对更广泛用户具有吸引力的新产品的基础。

因此，企业在开展领先用户研究时，会将领先用户和开展相关领域前沿研究的领先专家都纳入研发过程。这样做既可以获得极其有价值的信息和创意；也可以减轻企业中研发等部门人员的工作压力。

3.能够加速创新概念的开发

领先用户研究已经被证明是一种更快的产生创新概念的方法。有学者追踪比较了领先用户法和传统方法完成创新概念开发的速度，前者大约是后者的两倍。

领先用户研究能够加速创新概念的开发，是因为技术部门和市场部门在这个过程中会通力合作，他们共享信息并协调各自的努力。同时，通过领先用户研究而产生的创意，其研发设计的工作会大幅减少，因为技术人员可以通过在各个场景下试用这些领先用户的原型解决方案，直观地理解领先用户的需求信息。

谁是“领先用户”？

领先用户可以包括以下三类：

1.目标市场中、有着相同应用的领先用户；

2.相似的先进市场中、有着相似应用的领先用户；

3.其它市场中、与目标市场的用户面临着同样的问题要素的领先用户。

每一类领先用户都能为研究提供宝贵的资料。在领先用户研究中，创新团队要有目的地去找到每一类领先用户，从而获得完备的信息。

为了更好地理解这三类不同的领先用户，我们来看一个案例：一家医疗X光系统的制造商决定通过“领先用户研究”来寻求新产品的研发方向。该公司的创新团队研究了目标市场，发现两大趋势：一个趋势是更高分辨率的图像，另一个趋势是更好地对细微的图像进行模式识别（这在诊疗当中非常重要，如果肿瘤的图像模式能够更好地被识别，就有助于疾病的早期发现）。

在这个案例中，可能有三类领先用户能够为创新团队提供有价值的信息：

1.目标市场中、有着相同应用的领先用户：可能是放射科医师，他们的日常工作就是应用这些图像，对图像分辨率的要求很高。

2.相似的先进市场中、有着相似应用的领先用户：比如，在半导体芯片上创造微观图像的工程师。他们的应用与之相类似，但所面临的往往是更高的要求。

3.其它市场中、与目标市场的用户面临着同样的问题要素的领先用户：如图像领域之外的模式识别专家，比如声音领域的模式识别专家。

如何实施“领先用户研究”？运动健康零食的案例

以下，我们结合某著名食品公司成功开发一款运动健康零食的案例，来说明“领先用户研究”的实施过程。

该公司的目标是要推出一款全新的零食产品。冯·希佩尔教授帮助该公司运用“领先用户研究”的方法，邀请领先用户、营养专家、内部科学家共同参与项目，最终开发出一款针对业余运动者市场、用于提升其运动表现的健康的零食食品。

阶段一：项目前期准备

在开展领先用户研究之前，需要完成以下准备工作：定义项目目标、挑选项目团队成员、制定项目实施计划。本次领先用户研究的目的是开发新的零食产品，项目团队由公司市场部、技术部以及外部顾问组成。

阶段二：发现趋势，识别关键用户需求

本阶段的关键工作包括：信息搜集、趋势识别、消费者需求界定。

市场调研部门通过搜集、分析数据来找到新的趋势，发现潜在的市场机会以推出新产品。其中两大趋势引起了项目团队的重视：一是人们不断增长的对健康食品的需求；二是正在形成的业余运动者（周末运动者）市场。

通过和公司管理层的讨论与确认，项目团队确定了将领先用户研究聚焦于如何结合这两种趋势来开发一款新食品：一款有助于提升运动表现的健康零食。

虽然食品的营养成分与运动表现紧密相关，但项目团队不能确定的是：在零食的产品形态下，这些营养成分还能在多大程度上提升运动表现。于是他们就这个问题展开了一系列研究，阅读针对专业运动员的杂志，同时查阅“运动营养”领域的研究文献，试图了解该领域内的专家是否有明确的证据以证明特定形态的零食和运动员表现提升之间的相关性。在研究过程中，他们确实发现了明确的证据，证明在运动前、运动中、运动后吃一些特定的零食，会有助于运动表现的提升。

阶段三：发掘领先用户需求，寻求解决方案

在这一阶段，项目团队要识别和采访领先用户，并初步产生创意。

项目团队对一些专业运动员、杰出教练和营养专家进行了电话访谈，其目标是从中发现一小部分创新的领先用户和专家，与公司合作开发新产品。被访者中不乏个中精英，比如：专为美国海军“海豹突击队”研究营养配方的科学家；在国家级赛事上夺冠的举重运动员等等。

项目团队在访谈中意识到，关于提升运动表现的零食的知识在科学家和运动员之间是割裂的：科学家知道食物中应该包含哪些营养成分，以及在何时食用是合理的；而运动员则了解怎样的食物能够更便捷地在运动期间食用。

阶段四：与领先用户和专家共同完善方案

这一阶段通常以工作坊的形式进行。为了兼顾两方面的信息，项目团队决定同时召开两组工作坊：一组聚焦于营养科学家，另一组聚焦于运动员和教练。两组工作坊成功输出了运动零食的概念产品，包括产品应该包含哪些营养成分、制作成怎样的形态、如何包装等。

领先用户和科学家们只能对自己所了解的事情发表评论，而不在意这些食物尝起来味道如何。然而，对于公司来说，其目标受众（也就是业余运动者们）是在意食物的味道口感的。因此，在工作坊结束之后，公司的研发人员根据用户口味偏好对产品进行了调整，然后才将产品投放至目标市场进行测试。

最终，公司管理层对该领先用户研究项目及其产出的成果十分满意。这款创新的“运动健康零食”正式推向市场后也获得了巨大成功。

与以上案例有着相似之处的，是全球领先的运动型饮料佳得乐的诞生。佳得乐最初是佛罗里达大学的科学家们专为学校足球队研发的一款饮料，是典型的领先用户创新。但两者的不同之处在于：前者是企业有意识地通过领先用户研究、以系统化的方式所开发出的创新产品；而佳得乐则是一个“意外的收获”。

结语

无论是高科技行业还是普通行业，都有成功运用领先用户研究的案例，比如照明设备制造公司开发创新的办公室照明系统，医疗公司推出新的手术消毒解决方案，乐高公司开发新的系列玩具等，这些不同行业的企业都从领先用户研究中获取新产品或新服务的灵感，提升创新的成功概率。下一次，当你的公司有开发新产品的需求时，不妨运用领先用户研究进行尝试，或许能得到事半功倍的效果。

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在很多时候，人们总会担心：“领先用户法”会不会在这里不起作用？但只要举出几个在不经意地与领先用户的接触当中创造的成功产品，就能够轻松打消这样的顾虑。比如Bose公司意外发现的两个领先用户创新，就成为了Bose公司开启面向专业市场的全新业务的关键。

舞台表演市场：音乐人妙用Bose音响

在建立针对专业市场的产品团队之前，Bose致力于为家用市场制造高保真的音响，其中最优质的产品是901，正当这款产品在家用市场取得巨大成功时，Bose意外发现，一些领先用户——音乐人正用一种Bose从未想过的办法使用着这款产品。

研究表明，影响音乐播放表现的重要因素是直接播放的声音和反射回声的比例，在最优质的环境下，比如波士顿交响乐大厅，这个比例大约是90%的反射和10%的直接播放。为了给家庭用户打造类似的效果，Bose 901 包含了9个音响，其中8个对着墙壁，1个面向听众。

然而，一些喜欢听音乐会的Bose工程师发现，部分顶级的专业音乐人也在舞台上用Bose901，不过是倒着用的，他们切断原本面向听众的音响，然后把901 倒过来用，让那8个原本用来制造反射的音响面向听众。Bose工程师向这些人提出了异议，指出他们很显然用反了，但是这些音乐人却说：“是的，我们知道，但是这样听起来效果更好。”于是Bose工程师开始测试这些倒置的音响制造的声音效果。他们发现，当901在舞台上被倒过来使用时，的确创造了理想的直声和反射比。于是Bose为这种面向更广大听众的需求制造了模型音响，发挥类似倒置的901的功能，一些知名音乐人在公共表演时测试了这个新产品，都表示十分满意。

Bose借鉴这些领先用户的发现开辟了一个重要的市场，原本音乐人市场中有太多的不明确的需求，Bose没有及时地开发出产品，但是在那之后，Bose已经推出了好几代新产品和一系列配件。

背景音乐市场：零售商自制背景音乐

2015年底刚刚退休的Bose资深员工 Jim Sanchez 在上世纪90年代曾被任命为负责市场和新产品开发的产品经理。他很快意识到一件事，背景音乐无处不在，无论是餐厅，还是零售商店，不过这些背景音乐的音质大多都很糟糕。

当时Bose还没有专为背景音乐市场开发的产品，于是Jim决定看看用户是怎么做的。虽然大多数背景音乐都很糟糕，但是他偶尔也会发现一些餐厅或商店的背景音乐音质上佳，而这往往是店主自行改造家用音响的成果。

比如说波士顿地区的CD连锁店Strawberries，当一家新店开张的时候，店主都会买6-8个家用的Bose音响，然后找电工师傅来安装。在那个时候，无论是Bose还是竞争者品牌，都没有能安装到天花板或者墙上的音响。因此，有些电工师傅就用金属绳把音响悬在空中，还有一些木工会在墙上搭一个木架子，然后把音响放在上面。这些做法并不是很安全，但是店主为了获得好的背景音乐效果，也就只能这么各显神通了。Jim带着这些简易装置的照片回到了Bose，马上和工程师们一起设计了几款模型，并将这些模型带到了如Strawberries这样的领先用户店铺，完成了模型的安装，确保Bose为用户带来了更好的体验。Bose很庆幸地首先发现了领先用户的行动，从而能够成为市场上第一个为背景音乐提供高保真音响的品牌。后来Bose为这一应用场景推出了更完整的产品线，获得了巨大成功。

这两项创新都是Bose在不经意间发现的。然而，运用“领先用户法”进行创新并不是无迹可循。我们的后续文章将继续介绍领先用户法的相关理论及应用。

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Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其背后的运营模式近年来受到广泛关注，更成为同行业竞相模仿的标杆。事实上，Zara的独特商业模式早在1975年企业成立之初便已形成，却只是在近10年间才从商学院教授的教案中逐渐走入大众视野。Zara模式为什么没有更早地被洞悉和复制？又为何能够为企业带来持续的增长？作为Zara模式的忠实粉丝，欧洲工商管理学院教授Karan Girotra 和Serguei Netessine认为，答案就在于商业模式创新本身的实质。

Zara的独特商业模式，就是为了实现对时尚趋势的最快速响应，确保店铺的货架上总是摆放着最时髦的衣服。大多数人对Zara模式的关注聚焦于该模式是如何运作的，而两位教授的研究则聚焦于该模式如何能为企业带来持续性的收益。

Zara成立于1975年，其母公司Inditex集团2001年上市，是世界四大时装连锁机构之一。在成立的最初5年间，Zara创始人Amancio Ortega琢磨出响应性和速度（而非成本）才是占领服装零售业的关键。因此，Zara做出了与低成本战略完全不同的部署：在昂贵的区域进行生产加工，采用昂贵的物流运输模式…一切都是为了能够以最快的速度对潮流趋势做出响应。在长达40年的时间里，这样的商业模式为Zara创造出独特的竞争优势，带来了持续的增长和收益，其创始人Amancio Ortega也于2015年登上了彭博全球财富榜第二名的位置。

不出意料的是，近年来Zara模式吸引了相当数量的模仿者和追随者，优衣库、芒果（Mango）和H&M就是其中的代表。但让人们感到费解的是，为何在经过这么长时间之后，外界才开始注意到Zara模式，并进行模仿？

为了更好地阐述商业模式创新区别于技术创新和产品创新的实质，两位教授列举了两个著名的创新案例。辉瑞公司重磅推出的药物万艾可在1996年取得专利，并于1998年推向市场。5年之内，市场上便出现了万艾可的两个强大竞争对手：西力士和艾力达。尽管万艾可具备所有的先发优势，但竞争者的出现还是让万艾可的市场份额在短期内从90%降到了50%。万艾可作为获得专利的爆炸性产品，至多也只能为公司赢得5年的市场主导地位，之后便难以避免被其它竞争对手赶上。而医药行业已经是受专利保护最多的行业。

再看另一位创新者的命运。2007年，随着iPhone智能手机的推出，苹果公司革命性地改变了智能手机市场。但仅在数月之后，三星也推出了一款配有惊人相似的触摸屏界面的手机。而自iPhone手机问市至今，其革命性的界面交互以及之后的应用平台都已成为竞争对手推出智能手机的标配。

通过比较苹果、辉瑞和Zara的例子可以发现，当辉瑞的技术创新优势和苹果的产品创新优势在5年之内被竞争对手竞相模仿时，Zara的商业模式创新却保持了“低调”，并为企业带来了持续的盈利。是Zara在保护创新方面做得更好吗？

两位教授认为答案在于这些创新的实质。尤其是，Zara在商业模式方面的创新，不同于苹果iPhone、辉瑞万艾可的产品和技术创新。正是商业模式创新本身所具备的独特性，使企业能够从中获得可持续的利益。

-> 首先，商业模式创新往往根植于公司的内部流程中，不容易被竞争对手觉察；而新产品、新技术的推出则往往大张旗鼓。商业模式创新属于比较隐蔽的创新方式。

-> 其次，复制竞争对手的创新商业模式要比模仿竞争对手的产品设计困难得多。商业模式创新往往融入在企业的基因中，形成了一套核心的运作逻辑，竞争者如要改变自己来适应这样的商业模式，绝非易事。

对于所有在商业模式创新道路上摸索前进的企业来说，Zara通过商业模式创新取得的成功无疑是一个积极的讯息：尽管产品和技术创新易被模仿，但商业模式创新却能为企业带来持续的增长和收益。