在上一篇文章中，我们介绍了如何运用工具1：“反转假设”来打破思维定势、获得解决问题的新思路。本文我们将结合具体案例，介绍另外几种创造性思维工具：
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4：采用其他的视角
工具5：从不可思议的点子出发

工具2：自由组合
这个方法就是把所面临的问题与一些完全无关的事物结合起来，这个事物可能来源于杂志图片，也可能来自书里随机抽取的词汇。

下一步是列举出与这个事物相关的概念，然后利用这些概念寻求解决办法。比如针对“如何更贴近消费者”这个问题，团队成员随机从杂志中选出了“除湿器”，然后罗列出除湿器所涉及的概念，包括：
1. 形态的变化——水蒸气变为水
2. 水的储存
3. 让看不见的东西可视化
4. 节约资源
5. 提升舒适感

在这些概念当中，最有吸引力的是第3个概念，即“让看不见的东西可视化”。接下去，团队成员回到“如何更贴近消费者”的议题，迅速生成了这些点子：

• 通过最新的大数据收集让消费者对企业而言更加“透明可见”
• 展示现有消费者对产品或服务的好评
• 养成询问每一位消费者消费体验的好习惯

工具3：做比较——隐喻性思考
在隐喻性思考当中，我们可以挑选一个日常生活中所熟知的系统（参照系统），并且将它与我们所面对的商业系统（问题系统）进行比较。比如，针对“一个失败的生意”这个问题系统，我们可以选择“花园”作为参照系统。

在隐喻性思考的过程中，我们能够找到一些参照系统中有的，但在问题系统中找不到对应物的组成部分。在上述的例子当中，“稻草人”是找不到对应物的，那么团队就可以围绕这个“失落的部分”来想出点子解决问题。

当想到稻草人这个概念的时候，团队成员意识到这其实是“对害虫的虚假威胁”，如果他们把“太过挑剔的客户”看作是“害虫”，那么他们就要思考如何呈现“虚假威胁”让这类客户信服，成为忠实的拥趸或同盟。

工具4：采用其它的视角
这个工具通过想象一些知名的特别的人士，从他们的视角出发会如何解决这些问题。这个人可能是摇滚歌手、教皇、律师，越知名越特别越好。这些人解决问题的方式往往跟大多数普通人不一样，以摇滚歌手为例：

作为一名摇滚歌手，他需要：

• 维护忠实粉丝
• 制作具有冲击力的音乐视频
• 创作原创歌曲
• 善于自我推销
• 迎合年轻人

仍以“如何更贴近消费者”这个问题为例，基于以上摇滚明星的行为方式，团队产生了一系列关于如何更贴近消费者的点子：

• 维护忠实粉丝：和比较大的消费者团体达成合作，首要满足他们的需求
• 制作视频：制作温情的广告视频放到视频网站，同时在店内播放
• 自我推销：邀请艺人来店内表演，增加门店吸引力
• 迎合年轻人：（如果你的目标受众的确是年轻人的话）让年轻的消费者参与到店内装修设计的过程中

工具5: 从不可思议的点子出发
这个工具从最简单的提问出发：有哪些点子因为太过惊吓、恶心、甚至违法，所以是我们从来不可能去做的？这个点子恰恰可能是跳出所有人的思维定势的。思考与这个惊人的点子相关联的概念，运用这些概念去创造创新的解决方式。

比如，关于“如何更贴近消费者”的一个“出格”点子：当消费者进店时往他们身上泼水。企业肯定永远都不会真的这样做，但这或许能提供一些灵感：如果真的向消费者泼了冷水，他们一定会非常震惊，也一定会产生许多抱怨。

由此就产生了一些可行的点子，比如：为了让消费者的抱怨变得更容易，主动想他们提供抱怨的渠道，由此就能发现许多原本从来没有意识到的缺陷，或是认为不那么重要、没必要去修补的缺陷。企业可能还要奖励那些提出抱怨的消费者。

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为什么需要打破思维定势进行思考？因为这能帮助我们获得意想不到的灵感来解决所面临的问题。 尽管我们可以轻易地通过头脑风暴获得一些新鲜有用的点子，但在今天复杂的竞争环境当中，这可能远远不够。我们还需要创造别人无法通过常规思路想到的新点子。

我们可以借助以下创造性思维工具来帮助我们打破思维定势：
工具1：反转假设
工具2：自由组合
工具3：作比较——隐喻性思考
工具4: 采用其他的视角
工具5: 从不可思议的点子出发
在本文中，我们先介绍工具1：反转假设。

工具1: 反转假设
人们在思考问题时所面对的一面高墙是人们所预设的假设。“反转假设”工具就是要将人们从不质疑的假设一一反转，思考每一种反转后的假设如何帮助我们解决问题。

假设你运营着一家盈利不佳的出租车公司，需要想一些办法来提振自己的业绩，如果用常规的思维模式，你可能会得出以下解决方案：
1. 找到更便宜的燃料，或者使路线更加高效，从而降低成本
2. 提升车内卫生情况，使其更加有吸引力
3. 确保司机熟悉本地路线，为客户提供优质的服务
4. 让本公司的出租车在外观上和其他公司区分开来
5. 在高峰时期将出租车调配至高需求地区

所有的这些都是不错的主意，但是没有一个是创新的，而且只需要简单的头脑风暴就能够想到的点子，竞争对手同样能够很快想到。

在出租车行业，有一些人们从不曾质疑的最基础的假设，比如：
1. 出租车司机是出租车的驾驶者
2. 乘客是唯一一个支付车费的人
3. 乘客在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客知道自己想要到哪里去

如果反转这些假设，那么将得到如下的结果：
1. 出租车司机并不是开车的人
2. 乘客不是唯一一个支付车费的人
3. 乘客不是在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客不知道自己想到哪里去

让我们来看一看，从这些反转的假设入手，可以产生哪些新的点子。

如果出租车司机并不一定是开车的人，乘客也有可能是开车的人，那么也许可以开展短时租赁业务，因为乘客可能只想要租用非常短的时间。在若干年之前，这是一个突破性的点子，当时大多数租车公司都只服务用车一天及以上的客户。如今，短时租赁已经在美国的诸多大城市运转起来。消费者可以在地铁站等地点就近取车，最后将车安放在特定的停车位，根据使用的时长付费。

乘客自己开车还带来了另一种选择——“趣味驾驶”，有一些车是很多人想要尝试驾驶但并不可能自己去购买的，比如劳斯莱斯、宾利、甚至是十八轮大卡车，或者是改装的坦克，也许有一家公司可以给他们提供一个机会让他们试着驾驶一下。

如果乘客不是唯一一个付款的人，真正的付款方可能是乘客背后的公司，那么可以给使用大量出租车服务的公司一定的折扣，同时由公司每月预付一些款项，而不是在旅途完成之后再付车费。

如果乘客并不知道自己想到哪里去，出租车公司就可以提供导游服务，提供拥有特殊外观的出租车和知识丰富的司机，带游客进行本地观光。

在这个例子当中，你可能已经感受到了打破思维定势的思考的力量，并不是说单纯的头脑风暴就一定想不出这些点子，只是如果有意识地去进行这样的思考，可能会产出更多创新的点子。

在打破思维定势的思考当中，作为一个团队领袖，需要做到以下几点：

• 呈现一个具有挑战性的问题
• 提供轻松愉快的氛围
• 做好物料准备（宽敞的房间、白板、便利贴）
• 确保参与者的多样性
• 指定一个人进行记录
• 运用一种或多种创造性思维工具

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所有优秀设计的共同之处是它们永远都是将人放在首位，所谓设计思维，不是设计更好的东西来满足显而易见的需求，而是发现用户自身都不曾意识到的潜在需求，然后满足这些需求。洞察力、观察和换位思考正是设计思维的三个重要来源，也是相互联系和增益的三个要素。

洞察力：从他人的生活中学习

洞察力是设计思维的关键来源之一，是指从人们最平凡的日常生活中探查出那些未被满足的需求的能力。作为产品的消费者、服务的使用者，人们每天都在做大量不假思索的行为，机敏地应对各种不便利的情况：上班族把便签贴在电脑屏幕边、商店店主用锤子做门挡、司机把安全带坐在屁股底下……他们可能并不能明确地向我们阐述他们想要什么，但是他们的实际行动却为我们提供了最宝贵的线索。设计思维就要求设计思考者们从这些蛛丝马迹当中获取灵感，形成创意，帮助消费者说出他们的心声。这需要非常敏锐的洞察力，而敏锐的洞察力有赖于观察和换位思考。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的

设计师要花很多时间待在模型工厂里、在办公室里、在电脑面前，但是他们要花更多的时间去跟那些最终将从项目中获益的人待在一起，虽然对于设计师来说，食品店的顾客、办公室的工作人员和学生不是在项目结束时给他们开支票的甲方，但他们却是产品或服务的终极客户。了解他们的唯一办法就是观察他们的生活，他们做了什么，没做什么？说了什么，又没说什么？

企业关注和熟悉主流顾客的购买习惯这并不奇怪，可是，如果仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行确认，而不会带来令人惊喜的新发现。有时候，为了打破常规，需要关注边缘地带的“极端用户”。

瑞士厨具公司塞利斯（Zyliss）曾聘请IDEO开发一系列新型家庭厨房用品，设计团队没有寻求主妇们的意见，而是选择观察孩子和专业厨师，并且从这两类人那里获得了很有价值的洞察——7岁的小女孩没法轻松地使用罐头起子，饭店厨师对厨具清洁的要求相当严苛。这些非主流人群看似夸张的需求，引导设计团队创造出一系列持续热卖的新产品。

换位思考：真切体会别人的感受

有时候，观察到这些人的生活仅仅是第一步。花费几天、几个星期或是几个月的时间，得到的只不过是一堆实地笔记、录像带和照片，而只有和观察对象站在同样的立足点上，也就是换位思考，才能让这些冰冷的资料焕发出勃勃的生命力。换位思考是建立起洞察力的桥梁，是试图理解他人的一种努力。它能促使我们不再将人看作是“对象”，就如同实验用的小白鼠，不再将各种特殊情况当做是统计上的标准偏差。30岁的男子和60岁的妇人，陆家嘴的金融才俊和青藏高原上的质朴少女，他们可能拥有完全不同的人生经历。当我们看到令人费解的行为，我们要意识到这些令人费解的行为正是不同的人在应对这个复杂的世界时所采取的不同策略。设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计，将会错失很多机会，而“别人眼里的生活”，也许能成为灵感的源泉。

SSM DePaul是位于美国密苏里州圣路易斯的一家医疗服务中心，为了改进其服务，IDEO团队的一位核心成员伪装成一个普通的急诊室患者，亲身体会到登记的过程是多么令人迷惑和焦虑。病患被告知需要等待，但却不被告知在等待什么或者为什么要等待，他们被不知道是谁的医护人员用轮椅推着穿过不知道通往何处的走廊……IDEO的团队成员意识到，亟需改进的不是医护人员的效率或设施的质量，而是这些点点滴滴的细节。

长久以来，院方从未意识到这种不透明的就诊过程给患者带来的心理压力，是因为急诊室的设计是根据专业人员的需求，而不是患者的舒适度，从他们的视角出发，看到的是用保险确认、医疗优先、床位分配来描述的“病人经历”，而非病人的真实感受。据此，设计团队得出结论：医院既要考虑从医疗和管理角度提出的合理化要求，又要考虑在此情境中病人的体验。最终IDEO的设计师与德堡的医务人员协同工作，仔细探查了上百个可以改善患者体验的机会。

机会总是眷顾有准备的头脑，在今天，寻求商业机遇的创业者、企业内新产品的研发者可能不必再耐心地坐等非凡的灵感找上门来，观察、换位思考这些努力都是在为发现灵感的头脑做准备。这灵感或许是来自平凡、或许是来自怪诞、又或许是来自身处其中的一次体验。

本文编写自《IDEO，设计改变一切》第二章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆·布朗。

“六顶思考帽”是由英国学者爱德华·德博诺博士开发的一项重要而有效的水平思考技术，能够促使人们摆脱惯性思维，以更全面的视角分析问题情境，使混乱的思考变得更清晰，并形成集思广益的创造。

许多成功人士在解决问题时，通常都以非常理性和积极的角度作为思考的切入点，这也是他们取得成功的原因之一。但另一方面，他们可能无法以感性的、直觉的、具有创造性或消极的观点来看待问题。这可能意味着，他们低估了现实情况对计划的抵抗性，从而未能发挥创造性和实施必要的应急计划。同样的，悲观主义者在思考问题时可能过于保守，而过于感性的人则可能无法冷静理性地进行决策。但如果运用“六顶思考帽”技术思考问题，那么就能运用所有这些思维方法来全面地解决问题，最终的决策及解决方案将兼顾远大目标、执行技能、公众敏感性、创造力和良好的应急计划等各个方面。

如何使用“六顶思考帽”

“六顶思考帽”技术帮助人们将思考的各个方面清晰划分，从而依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。“六顶思考帽”既可用于会议讨论，也可用于个人思考。在实际操作中，“六顶思考帽”技术将思维模式进行分解，然后以每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的思考，有效避免了人们在讨论同一问题时因思维模式的差异而产生的冲突。

六顶思考帽的每一顶帽子都代表着一种不同的思维方式，对每一项的说明如下：

白帽子：白帽子代表专注于现有数据和信息的分析。人们通过辨析哪些是已知的信息，从中提取出论证观点的有效线索，同时明确弥补事实和推论之间的差距所需要的事实信息和数据。白帽子可以帮助人们分析和判断过往趋势，从而根据历史数据做出推断。

红帽子：红帽子代表依靠直觉、本能反应和情感来看待问题。同时也可以帮助人们尝试思考他人的情绪反应，理解那些没有完全了解来龙去脉的人的真实反应。

黑帽子：黑帽子代表以审慎和防御的态度来评估决策风险。人们通过查找可能致使计划无法正常推进的内容，明确计划中突出的薄弱环节，并针对该薄弱环节采取应对措施，例如消除、更改该环节、或准备相应的应急计划。黑帽子有助于使计划变得严谨和更有弹性，帮助人们在正式实施计划前发现其致命缺陷和风险，从而有效避免。黑帽思维是使用六顶思考帽的真正益处之一，因为很多成功人士往往习惯于积极的思维方式，以致无法察觉存在的问题，疏于准备。

黄帽子：黄帽子代表积极地思考问题，以积极正面的观点帮助人们理解决策将带来的收益以及其中蕴含的价值。黄帽思维能够鼓励人们在看似灰暗和艰难的情况中坚持下去。

绿帽子：绿帽子代表创造力，即针对问题开发具有创造性的解决方案。绿帽思维是一种随心所欲的开放思维方式，很少有批评的观点。在此，一系列的创造性工具可以帮助成员激发好的创意。

蓝帽子：蓝帽子代表过程控制，即对思维过程本身进行引导。通常由会议主持人“戴上”该帽子，例如当面对创意枯竭的瓶颈时，会议主持人可以引导大家运用绿帽思维；而在需要制定应急计划时，主持人可求助于黑帽思维，等等。

此外，“六顶思考帽”技术的另一种变式是从不同专业人士（例如医生、建筑师、销售总监等）或不同客户的角度来看待问题。

 “六顶思考帽”应用案例

基于目前经济状况良好、空置办公空间锐减的情况，某房地产公司的董事们正在考虑是否应该建造新的办公大楼。作为决策内容的一部分，董事会决定在项目规划会议中采用“六顶思考帽”技术。

首先，成员们戴上白帽子对已有数据和信息进行分析。闲置办公空间趋势调查分析显示，目前闲置办公空间的数量呈锐减趋势。董事会预计，待新的办公大楼建成之时，仍存在办公空间严重紧缺的情况。当前的政府预测也显示，至少在大楼建设期间，经济仍将稳定增长。

接下来，大家戴上红帽子，运用直觉来分析问题。一些董事认为：初步拟建的大楼看起来非常丑陋，虽然该方案极具成本效益，但董事们担心人们会不喜欢在里面工作。

当采用黑帽思维时，董事会担心政府的预测可能是错误的。市场经济可能即将进入“周期性衰退”期，在这种情况下，办公大楼可能会在很长一段时间内空置。另外，如果办公建筑缺乏吸引力，那么在同等租金的情况下，企业将会选择更为美观的大楼作为办公场所。

然而，戴上黄帽子后，董事会表示如果经济发展保持平稳、并且政府的预测是正确的话，公司将会取得很好的收益。如果足够幸运，公司能够在衰退期到来之前卖掉房产，或者与租户签定足以度过任何衰退期的长期租约。

接着运用绿帽思维进行思考。董事会讨论是否需要改变建筑的设计，从而让人们有更愉悦的体验。比如，可以考虑建造充满设计感的办公室，无论外部经济状况如何，人们都愿意租用。甚至，董事会还考虑可以在经济衰退时以较低的价格购入房地产，进行短期投资。

最后，在整场会议中，会议主席运用蓝帽思维来引导团队成员们有序地采用各类思维方式进行思考，并防止团队成员随意转换思维风格，或质疑他人的观点。

总体来说，“六顶思考帽”是一项很好地从众多不同观点来考察决策效果的思考技术。它允许使用者在纯理性决策中加入必要的情感和质疑态度，为在决策中激发创造性提供了机会。同时，该技术还可以帮助悲观倾向的人变得更积极和具有创造性。与其它情况相比，运用“六顶思考帽”技术所制定的计划将更为健全、更富弹性。

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引言：

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结了这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

三星电子的“设计革命”

1993年，三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现，三星的电视机被摆放在了无人关注的角落，而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说，这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后，李健熙开始了大刀阔斧的改革，目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向：从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年，三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年，三星成立了企业内部的设计研究院，与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院（ACCD: Art Center College of Design）合作，设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是，三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁，三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言，最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上，作为设计师更多地是要主导设计思路，而不是执行指令；是让创造力服务于实际的需求，而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程，Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力（简称为3I），对任何一家企业而言，这也构成了其创新之旅的雏形：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）：想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户，这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程，但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下，设计师们更喜欢采用观察和询问的方式，通过共情（empathy）来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说：“在这些创新项目涉及的所有决策中，我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要，Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动，意识到母亲最为关心的并非尿片本身，而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后，设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片，推出了“襁褓中的婴儿”（黄帮）、“爬行和学步宝宝”（紫帮）等系列产品，而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发（Ideating）：在这一阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，在把想法付诸实施之前，尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案，需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下，设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说，趣味性是非常重要的，为此IDEO专门建立了玩具实验室（Toy Lab），设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试（Iterating）：设计师们明白，在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化，如果不符合期望，他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为，失败并不是什么糟糕的事情，反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即使失败了，也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁，这样当客户置身于演示空间时，可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说，我们在开发新产品或服务时，都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢？究其原因，在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措：

• 在需求洞察阶段：调整流程和组织要素，从而鼓励以用户为中心的需求洞察；
• 在创意激发阶段：想方设法促成大量具有独特性的想法生成；
• 在反复测试阶段：为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战，就在于如何协调业务的每一方面，从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下，实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子：如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司，那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。

引言：

产生新想法的能力是当下必不可缺的工作技能，人们可以通过有意识的练习来获取这项技能，包括：促使大脑建立新的联结、打破旧有思维模式、采取新的角度来看待问题等。此外，人们也需要采取辅助的推动性措施来营造有利于提升创造力的氛围。

运用不同的思考方式激发创造力花火

在工作中是否常常会有这样的声音，“我们需要不一样的思考方式！”、“解决这个问题需要新思路！”、“我们必须更具有创造性！”？

面对复杂多变的商业环境，组织要想在竞争中保持领先地位，就需要持续性地实施创新，这也是为什么在团队中需要具备不同的思维方式，提升团队成员产生新想法和创意花火的能力也变得日益重要。

不过，人们通常会有这样错误的假设：好的想法只需要提出即可。更糟糕的是人们常陷入这样一种思想误区，即创造力是一项天资，有些人拥有它，而有的人则天生不具备，并因而产生自我挫败的想法，“我不够聪明，所以没法提出好的想法。”

事实上以上假设很少属实，每个人都能通过打开思维、转化思考方式来提出新颖、激进的主意。那么如何才能做到呢？下面我们介绍四种产生新想法的方法。这些方法将有效地促使大脑产生新的联结、产生不同的想法并从新的视角思考问题。

值得注意的是，要有效运用这些技术和工具来取得成功的一项先决条件，是在相关工作领域具备丰富的知识。这就意味着，如果不针对需要解决的问题充分准备好相关资料，便不可能借助这些工具产生任何伟大的想法。

产生新想法之：打破思维模式

人们在思考时通常都倾向于停留在特定的思维模式内，打破这些常规的思维模式将有助于产生新的想法。具体来说，可以运用以下四种工具：

挑战惯性思维：通常面对每一种情况，人们都会自动形成相应的假设，如果对这些假设提出挑战，人们就会得到完全反转的可能性。例如：你想买房却没有足够的钱，通常你会假设需要通过贷款来支付首付。但挑战惯性思维的做法是，即使在银行没有现金存款的情况下，你也可以通过变卖其它资产来筹集资金，或者动用自己的退休基金，又或者通过加班在六个月内筹备资金。突然，之前令你感到苦恼的画面开始转向光明。

重述问题：用不同的方式解读问题往往会导致不同的想法产生。通过从不同的角度看待问题，人们可以对问题进行重新定义。例如运用提问的方式提供新的视角来看待初始问题，“我们为什么需要解决问题？”，“有什么障碍吗？”，“解决了这个问题后将导致什么情况发生？”，最后则可以基于调整后的新问题来生成新的想法。

比如说在20世纪50年代中期，航运公司的货物运输业务整体都处在赔钱状态。为了扭转局面，航运公司一直致力于建造更快速、高效的船舶，但问题并没有得到改善。直到一名咨询顾问将该航运公司考虑的问题重新定义为“如何降低成本？”，重新定义的问题促进了新想法的产生，航运业务涉及的各个方面包括货物存储、装载时间等都被重新审议。问题重心的转移，最终导致了集装箱船和滚装/滚降货轮的出现。

反向思考：面对没有任何新想法的状态，人们可以尝试溯本清源，即不再专注于如何解决问题、改善运营或提升产品，取而代之的是思考怎么做会导致问题产生、运营恶化、产品降级等情况。这些反向问题会促使新的想法产生。通过再次反转，就能获得原本问题的解决方案。

运用不同的媒介表达想法：每个人都拥有多元智力，但不知何故，当人们面对工作上的挑战时，通常都倾向于运用口头推理能力。那么如何运用不同的媒介来表达问题呢？粘土、音乐、文字游戏、绘画等可以帮助人们用另外一种方式清楚地展示遭遇的挑战。在这一阶段，不要为如何解决困难而费心，只需要清楚准确地呈现该问题。因为不同的表达方式可能会激发不同的思维模式，而这些新的思维模式则有可能会激宕出新的想法。

产生新想法之：无限联结

一些最好的想法产生似乎都发生在偶然之间。人们通常都不会将当下看到的、听到的事物与试图解决问题的情况相联系，但只要一经联系，便会恍然大悟，例如牛顿和苹果的故事、阿基米德和浴缸的故事，这样的例子比比皆是。

为什么会出现这样的情况？因为随机性的元素给大脑提供了新的信息刺激，促使大脑运转。知道了这一点以后，人们就可以有意识地尝试将两种原本互不相关的事物联结起来，积极寻找一些意想不到的信息，然后分析这些信息是否可以与当前问题的情境发生联结。在这个过程中通常有以下工具可以使用：

随机输入法：从字典中随机找一个词，将它与要解决的问题进行新颖的联结。

思维导图：在页面中间写下一个关键词或短语，接着在页面的其它地方写下大脑中冒出的所有其它想法，并寻找两者之间所有可能的联结。

拼图游戏：运用类似拼图游戏的手法，考虑如何将信息与所面对的情况进行联结。

设定一个项目：问自己诸如此类的问题，“这个项目将如何帮助解决所面临的挑战？”，或者“这个项目的哪些属性可以帮助解决所面临的挑战？”

产生新想法之：转变视角

在经过了多年的学校教育、有了丰富的生活经验之后，人们往往都形成了固有的看待事物的角度，也导致在面对问题时常常会产生某些特定类型的想法。如果想要形成不同的想法，就必须转变看待问题的视角。一些常用工具如下：

获取他人的观点：询问不同的人面对同样的挑战时会如何做。可以与身边的人以及从事不同类型工作的朋友进行交流，例如配偶、孩子、顾客、供应商、长者，或一些来自不同文化背景的朋友等。事实上，任何人看待问题的方式都有可能不同。

进行“如果我是某某某”的游戏：问自己“如果我是……我将如何应对这一挑战？”在这个过程中你可以是任何人：亿万富翁、高尔夫球冠军…这个游戏的出发点是，人们希望要成为的人通常都具备一些易于识别的特征，可以通过运用这些特征来解决面对的问题。例如，如果扮演百万富翁的角色，人们在制定想法时就会考虑到角色带有的特质，例如，华丽、宏观思考、冒险等亿万富翁通常具备的特质。如果是扮演高尔夫球冠军的角色，则一些共性的特质为：专注、追求完美、持久性和执行细节等。

产生新想法之：实施创意推动措施

创意推动措施是辅助性的行为，不是直接激发创意的工具。通过创造积极的氛围，创意推动措施可以帮助人们得到源源不断的创意。

信任自己：相信自己富有创意，能提出很多想法，这种积极的思维会推动人们有更好的行为表现。

设置创意时间：包括午睡、散步、听音乐、与孩子玩耍、从正式的头脑风暴会议中休息一下，等等。工作中的大脑也需要休息，通常在不试图使用大脑的情况下往往会创造出准确的联结。

改变环境：有时候，改变所处环境的设置也会相应改变思维过程。例如去附近的咖啡馆，而不是在会议室进行工作，或在公园散步时进行讨论。

避免分心：保持一定的思维空间，无论从形式上还是精神状态上，都是如此。关闭手机，关上门，然后进行思考。

娱乐和幽默：这些是产生创意必不可少的构成部分，尤其是在团队创意工作中。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《你真的了解创造力么？——科学地激发创造力》

2. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

3. 《如何提升个人的创造力？——发展创造力的五步流程》

摘要：

创造力的核心，是能以新颖的角度来看待熟悉的事物。想要变得更具创造性的第一步，是训练自己从身边去寻找那些对系统和流程进行改进的机会；然后，通过收集和分析信息来深入探究问题及其主要原因；最后生成并评估想法。此外也不要忘记：要真正变得富有创造力，还需要切实地参与到新想法的具体实施推进工作中。

在理解了什么是创造力并评估了自己的创造力水平之后，如何提升这项能力是人们所关注和感兴趣的问题。创造力不仅仅是提出各种创意，而是一个包含了各种心理技巧和复杂因素的完整创造流程。

著名心理学家米哈里·契克森米哈教授曾在其备受推崇的《创造力》一书中写道，有效的创造力流程通常包括五个步骤：

1. 准备——沉浸在有趣的、引人好奇的难题和问题中。
2. 孵化——让想法在心里不自觉地思考和翻腾。
3. 见解——经历洞察问题本质的时刻。
4. 评估——花费一定的时间，确保见解所提供的价值大于实施的成本。
5. 实施——创建实施解决方案的计划，并跟进实施。

接下来，我们围绕哈里·契克森米哈教授提出的创造力五步流程，介绍如何提升创造力的实用方法，帮助大家运用于日常生活和工作中。

1. 发现问题（准备）

富有创造力的人通常不会坐等问题自动浮出水面，相反，他们认为值得花时间好好检视环境中潜在的问题。同时他们也乐于拥抱变革，面对变革机会，他们通常感到兴奋而不是恐惧。

因而为了提升创造力，人们首先应当以积极的态度面对变革，主动寻找潜在问题、识别改进机会。例如，定期运用SWOT、PEST等工具分析市场环境的变化；定位业务流程中的瓶颈；获知最新的顾客体验与期望，试图从他人的角度发现问题等。

可以运用对标法来了解他人是如何解决类似问题的，并从更广泛的视角来检视问题。然后再对你的发现进行分析，确定问题真实存在。这样做将为后面的程序节省大量时间，并帮助确保只针对最相关的问题采取行动。

应该从自己最感兴趣的潜在问题入手，这样你就更有动力深入探究并找到解决方案。在经过了不断的实践之后，人们面对问题将变得越来越自信，这时候就可以挑战自己，研究和解决更为复杂的问题。

2. 搜集和分析信息（孵化）

在选定了一个潜在问题或难题之后，人们就需要尽可能多地搜集关于问题的信息。之前已在组织内部或其它领域试用过的解决方案，以及那些提出后从未真正实施过的想法等，也在信息收集之列。

在这个阶段，为自己与问题之间创建一定的心理距离也是一个好方法，该举措将充分允许新的思路和观点涌现。因为当长时间集中精力在某一问题上时，人们会倾向于锁定一到两个想法，从而阻碍了其它好的想法产生。步骤一主动发现问题的一个显著好处在于，人们有更宽裕的时间来形成对问题的想法，而不是在问题已经凸显的充满压力的情况下，需要立即找到解决方法。

3. 探索问题（见解）

一旦确认和证实了问题之后，接下来就需要弄清楚问题到底是如何发生的。通常，在上两个阶段中被确认的初始问题都预示着更深层次的问题。因此，识别问题的根源是极其重要的。在这一阶段的有效工具包括“根本原因分析法”等。

虽然创造力离不开洞察力和灵感，但事实上，职场上的创造力通常都根植于对当下情况的实际理解。是否能够识别过去的潜在障碍，并相信自己获得的见解，是区分人们是否富有创造力的关键。“这不可能是问题！”的想法很容易让人忽视洞察。然而，除非人们亲自进行深入的探索，否则永远不会了解是什么真正导致了问题发生。这就是关于创造性探索问题的内涵，即对所有想法和可能性抱以开放的心态。

4. 产生并评估想法（评估）

当对问题的原因有了清晰的洞察和见解之后，接下来人们就可以集中精力产生关于解决方案的想法了。在这一阶段，人们将尽可能寻找更多的方式来激发创意，常用工具有头脑风暴及其各类变式，也可以运用像六顶思考帽等思维工具来多角度看待问题，充实想法。

很显然，运用以上工具提出的所有想法不可能全部付诸实施，因此，接下去需要设定相应的标准来评估提出的想法。如果缺少规范的评估过程，人们往往倾向于选择过于谨慎的解决方案。一些具有代表性的评估工具包括：

风险分析工具：用于识别可能破坏关键业务和项目的潜在问题。

影响分析工具：用于分析所制定的决策会带来哪些影响。

成对比较分析：用于对不同影响因素的相对重要性进行排序。

决策矩阵工具：用于平衡每个可选方案的风险与回报。

5. 付诸实践（完善计划并实施）

人们常有这样一个误区，富有创意的人的全部精力都应该用来思考新颖、有趣的想法。事实上，真正具有创造力的人通常不仅能够提出好的想法，并且能够实施和推进这些想法。正如爱迪生曾说：“创造力是百分之一的灵感和百分之九十九的汗水。”

在最后一个步骤中，人们需要致力于实践想法，将它们在实际工作中运行和实施。同时，还要对自己有足够的信心，确信自己能够提出创新的思路并推动变革。

为了保障想法成功落地，提出者需要扎实地制定出实施计划。对于小规模的项目，可以制定一份简要的行动计划；而针对更复杂的项目，则要采用更正式的项目管理的办法来制定计划。同时，提出者要向组织内的其他人推销自己的想法，如果提出的想法可能会对其他人造成影响，提出者或项目小组就需要发展强大的变革管理技能，使周围的人接受并使用该创造力的产物。

一旦成功将一个想法付诸实践后，提出者及实施项目小组将会受到激励和鼓舞，接下来就只需要一次又一次地重复这个过程。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《你真的了解创造力么？——科学地激发创造力》

2. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

3. 《跳出常规，创造性思考——产生新想法的四种方式》

在全面了解创造力之前，对创造力这个概念有个清晰的共识是基础而必要的。通常人们在谈论创造力时会涉及到两个完全不同类型的概念：技术性创造（technical creativity），指人们创造新的理论、技术或思想，这也是本文将讨论和了解的创造力类型；艺术创造（artistic creativity），指人们根据技能、技术和自我表达进行的艺术创造活动，该类型的创造力并不在本文讨论的范围内。

许多伟大的思想家都会运用一些方法和技巧来激发他们的创造力。以爱因斯坦为例，他通过运用自己总结的创造力激发工具引发创意，从而提出了相对论。但事实上，除了伟大的思想家之外，每个人都可以学会使用工具进行技术性创造。设计工具的目的，正是为了帮助人们提出富有创意和想象力的问题解决方法，并帮助人们发现一些原本可能会错过的机会。

激发创造力的两种方式——程序性思考和水平思考

通常激发技术性创造的途径主要有程序性思考（Programmed Thinking）和水平思考（Lateral Thinking）两种思考方式。程序性思考是指用于创造新产品和服务的逻辑性或结构化的思考方式，例如用于制造新产品或创新服务的形态分析（Morphological Analysis）工具，该工具通过对原有产品或服务的所有属性进行罗列、调整和再组合的方式生成迎合市场的新产品和新服务。水平思考则是由Edward de Bono博士提出的用于推进创新思维的思考方式，主要代表工具为头脑风暴（Brainstorming）和六顶思考帽（Six Thinking Hats），我们将在本系列的后续文章中对这两项工具进行更详细的介绍。

水平思考方式的理论基础是将人的大脑看作一个模式识别系统，而不是计算机程序性指令运作系统。不可否认，人们学会简单的算术需要经过多年训练，而计算机却很容易就可以做到。但从另一方面来说，人们可以快速识别面孔、语言、笔迹等模式，而如果要计算机来完成这些事情，则需要通过模拟人类大脑细胞的工作方式。

良好的模式识别能力有利于人们快速识别目标和环境。试想一下，如果人们每次遇到一个有冒泡液体的圆形桶罐都要进行一次全面的分析，将会浪费多少时间？但大多数人只会选择打开可以喝的碳酸饮料。如果不具备模式识别的能力，人们将面临饿死或被吃掉的危险境地，甚至于不能安全地过马路。

然而不幸的是，大多数人在进行思考的时候过于依赖模式识别而被困在模式中，逐渐趋于模式内思考，因此造成常常基于先前的方法和类似的问题来制定解决方案，而忽略了可能还有其它模式的解决方案。

Edward de Bono博士提出的水平思考技术正是用来打破这种局限的有效思考方法，有利于帮助人们产生意想不到的、闪光的、新颖的方案来解决问题或抓住机遇。

需要指出的是，程序性思考和水平思考都有其自身优势。逻辑、严谨的思维对于提升产品和服务是非常有效的。然而，它也只能做到这个程度，即开展所有实用性的改进。水平思考则可以产生全新的概念和想法，并精妙地改进现有系统。但若在不恰当的问题上使用该技术，则可能无法发挥效用，甚至造成不必要的破坏。

人人都能拥有创造力吗？ 

通常，富有创造性的人和缺乏创造性的人之间的唯一区别只是自我认知的差异。富有创造性的人常常认为自己是有创意的，并给自己自由创造的机会；缺乏创造性的人则不会去想有关创意的事情，也不给自己任何机会去创造新的东西。

要想变得具有创造性，可能只需要为自己留下宽裕的时间，问问自己是否有更好的方式来做事情。Edward de Bono博士将其称为“创意停顿” (Creative Pause)，他认为，这也许只是30秒的短暂间歇，但应该将其发展成为思维习惯的一部分。为了防止忘记，需要不断自律来加强该项思维习惯。

另一项关于提升创造力的重要转变是：将问题视作改进的机会。虽然这是一个老生常谈的问题，但确实非常关键。在每一次的问题解决之后，企业都会在一定程度上提升其产品和服务。

如何使创造力发挥效用？

如果在创意产生之后，没有后续的行动跟进，那么创意本身将无法发挥效用。在对创意进行评估、改进、打磨和推向市场之前，它们是没有任何价值的。我们的后续文章将继续探究如何真正使创造力发挥效用，并介绍相关的流程和工具。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

2. 《如何提升个人的创造力？——发展创造力的五步流程》

3. 《跳出常规，创造性思考——产生新想法的四种方式》