摩托罗拉内部负责铱星手机的管理者掉入了一个常见的陷阱：他们沉醉于华而不实的新技术，而忽视了产品本身的效用。而真正成功的创新者会重点关注新产品或新服务将在哪些方面、以怎样的方式改变消费者的生活。这种不同的视角非常重要，它提示我们：新产品的开发不应由其技术上的可行性来决定，而是取决于它为顾客提供的效用。

“买方效用矩阵”工具能够帮助管理者从正确的角度进行思考，从而确定一项产品或服务能够提供的效用。它包含了两个纬度：企业可以向顾客提供的六个效用杠杆，以及顾客对产品或服务的六个体验阶段（参见“买方效用矩阵”图）。

•买方的六个体验阶段：从购买产品到最终丢弃产品，买方的体验周期通常可以分解为六个不同的阶段。在每个阶段中，包含了各种不同的具体体验。比如，在“购买”阶段的体验既可以是浏览亚马逊网站，也可以是推着购物车在沃尔玛的货架间行走。

•六个效用杠杆：我们把企业在买方体验周期的各个阶段为顾客提供的效用称为效用杠杆。大多数效用杠杆都是显而易见的。环保、简洁、趣味性及形象这三项无需过多解释；产品可以降低顾客的财务风险或人身危险，这也容易理解；产品或服务还可能因为其容易获得、容易使用而为顾客带来便利；其中最常用但也许最不明显的一项，是顾客的生产率。一项新产品或新服务可以帮助顾客更快、更好或者以新的方式完成工作，从而提高生产率。例如，金融信息公司彭博公司（Bloomberg）提供的在线分析工具能够快速对原始数据进行分析和比较，从而提高了交易员的工作效率。

将买方效用矩阵中的六个体验阶段与六个效用杠杆相结合，就组合成了36个效用空间。通过确定新产品在效用矩阵中的位置，管理者就能清楚地看到，新创意创造出了哪些现有产品所没有的效用。

买方效用矩阵

通过将新产品定位于下面这个6*6的效用矩阵中，管理者可以清晰地看到新创意是如何区别于现有产品而为买方创造出不同的价值主张的。

许多管理者往往专注于在买方体验周期的同一阶段更多地提供原有效用。这种做法在新兴产业中或许能够奏效，因为在新兴产业中公司仍有很大的空间来改进现有效用。但在大多数成熟产业中，这种做法无法产生能够重塑市场的创新。下面我们来看看，成功的创新者是如何在效用矩阵中开辟新的市场空间的。

1. 在同一买方体验阶段开辟新的效用杠杆
许多成功的创新都是在顾客所熟悉的体验阶段中创造出了新的效用。星巴克对美国办公职员的咖啡时间所做出的革命性改变就是一个很好的例子。以往人们都是在熟食店或快餐连锁店购买咖啡，这些行业都围绕便捷性和价格来展开竞争。从买方效用矩阵来看，这些公司都专注于在“购买”阶段提高顾客的生产率。然而，星巴克却进入了一个全新的效用空间，通过开设时尚的咖啡馆，并提供各式各样富有异国情调的咖啡，为人们的咖啡购买体验注入了趣味性，并使之具备了某种象征意味。结果，美国的普通中产阶级变成了咖啡鉴赏家，咖啡馆也成为美国的一大特色。

2. 在新的买方体验阶段使用原有的效用杠杆
企业也可以通过把原有的效用拓展到买方体验周期的其它阶段来进行创新。迈克尔•戴尔（Michael Dell）正是使用这种方法改变了电脑制造业。过去，电脑制造商的竞争手段通常是为顾客提供速度更快、功能更多的电脑。从买方效用矩阵来看，他们是在产品的“使用”阶段提高了顾客的生产率。戴尔把这一效用拓展到了“送货”阶段，公司绕过经销商，以比其他电脑制造商都快的速度直接向顾客提供度身定制的电脑。

3. 在新的买方体验阶段使用新的效用杠杆
在一些行业，最成功的创新是通过全新的尝试来实现的。飞利浦公司生产的可随便丢弃的日光灯Alto就是一个很好的例子。大多数灯泡制造商争相给顾客提供更高的使用效率。他们没有注意到这样一个事实：由于他们的日光灯含有有毒的水银成份，需要按规定送到特殊的垃圾场进行处理。飞利浦就发明了一种符合环保要求的Alto日光灯，从而进入并主导了一个几乎被竞争对手忽视的效用空间。就在推出后的第一年，Alto就抢占了超过25%的美国传统日光灯市场，并获得了巨大的利润。

除了能够帮助管理者区分哪些创意是真正的创新、哪些创意本质上是对现有产品的改进，买方效用矩阵也能够展示还有多少种尚未发掘的创新可能性。实际上，即使是最具创造力的创新者，最终也只能占据36个效用空间中为数不多的几个。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

仅仅提供独特的效用并不足以使一项创新获得成功，您还必须为其制定合适的价格。这在以前从来不是什么急迫的问题：新品上市时，企业可以先针对追求新鲜事物、对价格不敏感的客户群推出一个市场测试价格，然后再逐步降低价格，吸引主要购买者。但现如今，管理者必须从一开始就知道什么样的价格会快速吸引大量的消费者。

为什么快速实现高销量至关重要呢？有两方面的原因。第一，在越来越多的行业中，销量能比以往带来更多的回报，这是因为随着产品中所包含的智力因素的增加，产品的开发成本要远高于生产成本。因此，一旦企业收回开发成本，随后的销售收入就可直接成为利润。第二，一些企业除了尽早占领大众市场之外，别无选择。一种产品或服务对于客户的价值与其使用人数有着紧密的关系。如果消费者认为使用某种产品或服务的顾客寥寥无几，他们便也不会掏钱购买。这种现象使得许多产品和服务处于一种两极分化的状态：要么销量惊人，要么乏人问津。

您为某一产品设定的价格不但要能够吸引大量的顾客，而且还要能够留住这些顾客。这个价格被称为“战略价格”。许多创新极易被人模仿，比如星巴克和家得宝（Home Depot）的经营理念就是不受专利保护的。要维持其客户的忠诚度，就必须让他们信服，从模仿者那里并不会获得更多价值。在今天这个网络化的社会中，品牌的建立很大程度上有赖于良好口碑的快速传播。因此，企业必须从一开始就向消费者提供让他们无法拒绝的价值。“大众价格走廊”工具将帮助管理者为企业的创新产品制定合适的价格，它包含两个使用步骤。

大众价格走廊

要为您的新产品定制合适的价格，您首先必须找出该产品的大众价格走廊，即能够吸引最大客户群的价格范围。然后，根据您受到专利和资源保护的程度，制定出一个不会招致竞争对手生产模仿性产品的价格。

步骤一：确定大众价格走廊

在制定价格时，大多数公司首先会参考在形式上最接近他们创意的产品和服务，也就是同行业内的其它产品和服务。这种做法仍有必要。但是，创新产品之所以能重塑市场、获得成功，往往是因为开发了新的客户群体，而不仅仅是扩大了现有市场中的份额。这些潜在的客户群体会将创新产品与传统竞争对手之外的公司所提供的看上去很不相同的产品进行比较，而不仅仅是将其与行业内的产品进行比较。因此，制定战略价格时的主要挑战是了解这些潜在客户对价格的敏感度。

对一些公司来说，确定一种产品的潜在客户易如反掌。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）在为其短程航线定价时，除了考虑其他航空公司的顾客之外，再把那些乘坐长途汽车、火车和自己开车的人都考虑进来即可。然而，对另外一些公司来说，这也许会费些力气。让管理者将视线越过自己行业界线的一个好方法是，请他们列出两类产品和服务：第一类是形式不同、但功能相同的产品和服务；第二类是形式和功能都不同、但主要目的相同的产品和服务。

• 形式不同、但功能相同。许多成功的创新产品能够将其它行业的顾客吸引过来，是因为这些顾客虽然原先使用的是不同形式的产品，但都对同样的功能或核心效用有需求。比如，对大多数使用Intuit公司Quicken软件的消费者来说，购买Quicken并不是因为它是一个软件产品，而是因为它能帮助消费者理清他们的个人财务。如果不使用Quicken，人们就需要使用纸和笔来计算，这种方法繁琐又容易出错。人们也可以请一个注册会计师为自己服务，但那样就要支付昂贵的费用。 Quicken、纸和笔、会计师三者虽然形式各异，但都提供了相同的功能或核心效用，也就是说，它们都能帮助人们处理个人财务。

• 形式和功能都不同、但目的相同。有的创新产品吸引了来自更远行业的顾客。比如，欧洲的连锁电影院Kinepolis就分流了喜欢过夜生活的顾客，抢走了许多行业的生意。在布鲁塞尔，它开设的第一家电影院Megaplex就使电影观众增加了40%，其中一部分观众来自与电影院的形式、功能都不相同的行业。比如，酒吧和餐馆在形式上与电影院毫不相似，在功能上也截然不同：酒吧和餐馆提供的是交谈的愉悦和美食的享受，而电影院提供的则是视觉的娱乐体验。但人们去酒吧、餐馆或电影院的目的却是相同的——外出享受一个愉快的夜晚。

通过列出替代产品和服务，可以让管理者了解他们从直接竞争对手以及其它行业那里能够赢得多少客户。接下去，管理者们应该在图表上绘制出这些替代品的价格和市场容量。这种简单明了的方法可以帮助管理者识别最大的潜在客户群在哪里，以及他们愿意为目前使用的产品和服务支付什么样的价格。能够抓住最大客户群的价格区间，就是我们所说的大众价格走廊。在某些情况下，这个价格区间可能很大。比如，在西南航空公司的最大潜在客户群中，有的平均花费400美元来买一张短程的经济舱机票（短程指400英里之内的距离），有的驱车行驶同样的距离只需花费约60美元。

步骤二：在价格走廊内确定合适的价格水平

使用该工具的第二步，是决定在价格走廊内制定一个多高的价格，才能保证企业可以接受，而又不会招致竞争对手生产模仿性的产品。产品价格的高低取决于产品受到专利、版权保护的程度，以及公司是否拥有某些专有资产，如造价高昂的厂房、品牌知名度等。显而易见，没有这些保护的企业需要制定出一个相对较低的价格。再回到西南航空公司的例子，因为其服务没有专利保护，也不需要什么专有资产，所以票价就只能处于价格走廊内的较低水平，也就是与乘车成本相仿的价格。而一些产品因为有足够的保护，能够定出高价。例如，凭借强有力的专利保护和出色的服务能力，英国戴森公司（Dyson Vacuum Cleaners）生产的无袋真空吸尘器自1995年面世以来价格一直居高不下。然而，能像戴森这样完全不受竞争对手威胁的公司屈指可数。所以，没有明确的专利和资产保护的公司，应该考虑把价格定在价格走廊的中间水平。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

确保新产品能以合理的价格提供独特的效用才只是一部分的工作。任何一家公司最终都需要实现赢利。所以，成功的创新企业从一开始就拥有精益而能够赢利的商业模式。好的商业模式本身就是防止竞争对手模仿的有力武器。例如，CNN能以电视网络新闻1/5的小时成本来进行24小时的新闻报道，这一商业模式在长达15年的时间里一直成功地将模仿者挡在了外面。

要找到这种商业模式并没有任何神奇的工具，但借助一套思考商业模式的系统方法，能够帮助管理者避开某些陷阱。这就是我们要介绍的第三个工具——商业模式指南。它包括一组精心设计的问题，能让管理者在思考生产和分销模式、企业能力、产品价格结构等问题时，更好地开拓思路。

问题一：目标成本是多少？

许多企业都难以控制新产品的成本。而为了补偿高成本，他们只能给产品定出一个在战略上来说并不明智的高价。然而，成功的创新者从不让成本来支配定价，而是根据由市场驱动的战略价格来设定目标成本，不允许成本超支。这样就迫使企业考虑通过降低原材料、设计和生产成本等各种可能的方法来降低成本。事实上，这种方法往往会取得令人惊喜的成果。

瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一个很好的例证。从一开始，其创始人尼古拉·海克（Nicholas Hayek）就将手表的目标价格设定在40美元，并要求公司设计出在这个价格水平上能够实现目标利润的手表。由于瑞士的劳动力成本很高，Swatch只有对产品和生产方法采取重大变革方可达成海克的目标。比如，Swatch舍弃了传统的金属和皮革材料而改用塑料。工程师大大精简了手表内部装置的设计，将零件数量从150件减少到51件。最后，工程师还开发了全新的、成本更低的组装技术，例如表壳改用超声波熔接技术密封，而不再使用螺丝。设计和制造两方面的改革综合起来，大大降低了Swatch的总生产成本，使这家瑞士公司能够在大众手表市场中竞争并赢利。

问题二：我们能与谁合作？

在新产品推向市场的时候，很多创新者错误地试图自己完成所有生产和分销的活动。很多时候，那是因为他们把新产品当成企业开发新能力的一个平台。然而，除非新产品受到很好的保护，不会被模仿，否则这种做法将可能是灾难性的。时间总是对模仿者有利，而对创新者不利。

我们看一下百代公司（EMI）的例子。该公司开发出的医学仪器CAT扫描仪为其发明者戈弗雷·豪恩斯弗尔德（Godfrey Houndsfield）赢得了诺贝尔奖。虽然百代没有医疗行业经验，在美国也没有品牌知名度，但还是试图在这个对先进医疗设备需求最大的市场上建立自己的分销渠道。CAT扫描仪虽然是医学上的一大突破，但是极易被竞争者模仿，因为它的基本技术都已成熟。不到三年时间， 通用电气（GE）、西门子（Siemens）等电器巨头生产的一大批CAT扫描仪就开始抢占美国市场的份额，而百代却在节节败退。就在豪恩斯弗尔德被授予诺贝尔奖的同一年，百代不得不把扫描仪业务卖给了索恩电子有限公司（Thorn Electric）。

明智的创新者越来越多地通过合作和收购来弥补自身能力的不足，这样能够让他们更聚焦于专长领域、更快速地发展。SAP公司通过这样的方式快速成长为ERP软件的全球领导者。早在1972年刚成立时，SAP在技术和分销方面的能力都很欠缺，但它采取了从外部获取的方式而不是通过内部培养来获得这些能力。比如，SAP与甲骨文公司（Oracle）形成合作伙伴关系，从而能在其核心产品R/2和R/3中使用甲骨文的中央数据库软件。SAP还寻找合作伙伴来帮助安装和实施它的产品，这些合作伙伴与SAP的目标客户群保持着良好、广泛的关系。此外，SAP收购了德国的iXOS软件公司，迅速获得了UNIX的专业技术。SAP公司主动寻求外部力量来弥补自身缺乏的能力，是它得以在商业应用软件领域持续保持全球领先地位的原因之一。而且，它未来的成功也将依赖于这项能力。

问题三：我们应该使用什么价格模型？

有时候，似乎再怎么对设计或制造方式进行调整，或者形成再多的伙伴关系，也无法推出符合企业战略价格的产品或服务。

成功的创新者从不认为一种产品只有一种定价方式。我们来看看百视达（Blockbuster Video）的例子。电影录像带在刚面世时，定价为80美元左右，结果没什么人愿意支付这么高的价钱进行购买，因为同样的录像人们最多只看两到三次而已。百视达通过将定价模式从出售改为出租，解决了所在行业成本价格过高的问题。由于租一次录像带仅需几美元，于是家庭录像市场蓬勃发展了起来，而百视达也从中尝到了甜头。比起直接出售定价80美元一盒的录像带，该公司靠重复出租同一录像带赚取的利润要更为可观。

除了百视达的租赁模式之外，创新者还使用其它好几种价格模型，使大众市场能够消费得起价格不菲的产品。一种模式是分时共享（time-share）。 美国新泽西州（New Jersey）的Executive Jet公司就运用这种模式使许多企业客户能够使用喷气式飞机。客户无需购买飞机，而只需购买一定时间的飞机使用权就行了。另一种模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金经理把以往由私人银行专门提供给富人的高质量投资组合服务向小投资者们开放，不过他们出售的只是投资组合的一部分而不是全部。还有的企业甚至完全丢弃价格的概念，它们用产品换取客户公司的一定股权收益。比如，惠普公司向硅谷的初创企业提供高性能的服务器，以换取它们的部分利润。这样，客户可以马上获得一项关键能力，而惠普能够获得的收入也远远超过服务器的售价。这种做法并没有放弃战略价格，而是通过采用一种新的价格模型来实现目标。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

北京儿童医院的门诊大厅里，刘伟面对着长长的挂号队伍正在发愁。刘伟来自河北廊坊，是一位普通的公司白领。6岁的儿子患哮喘，去廊坊的医院里看过多次，但久治不愈。于是刘伟请假来到了北京，想在著名的北京儿童医院里找个专家给儿子看看，却一号难求。这时，两三个票贩子主动围拢过来，表示无论什么科，也不管是普通号还是专家号，他们都有办法给挂上号。无奈之下，刘伟花了500元钱，从票贩子那里买下了一位呼吸科专家号，一个月后他就可以带着儿子来看专家门诊了。

虽然医改已持续了多年，但这样的场景，在全国诸多知名三甲医院里，几乎每天都在发生。大国医改，无论是庙堂还是坊间，各种呼吁与制度设计，都不得不面临同样一个困局，那就是医疗资源的增长远落后于患者的需求。据统计，2004 – 2013年间，中国的医疗机构年增长率为1.5%，医务人员数量的年增长率为4.9%，床位数增速为7.34%。同期，全国医疗卫生机构总诊疗人次由39.91亿人次增加到73.14亿人次，翻了将近一倍，年均增长率达到了6.96%；而住院人数由6657万人增加到1.91亿人，几乎增加了2倍，年均增长率达到了12.42%。

其实这样的困境并不是中国独有，而是社会发展、进步到一定水平后，必然会出现的问题。政府和国民所能投入于医疗保健的费用总是有限的，而医疗保健却不得不陷入一个看似永恒的矛盾之中：随着新的药物、技术和治疗方式的诞生，治疗的费用变得越来越贵；与此同时，我们却希望社会有限的总费用可以治疗越来越多的人。另一方面，中国人口爆炸的一代，已经进入了老龄化阶段，本来就会推高社会总体的治疗费用，而为了治疗由于生活方式转变、环境污染、食品安全等引发的慢性疾病，医疗需要投入更多的医疗资源。加上本就昂贵的急性、致命性疾病的治疗费用，更让这个问题雪上加霜。

站在创新的角度，我们能否给已经陷入重重阻碍的医改一些行之有效的建议与思路？企业战略管理和创新专家Christensen Clayton教授在他的颠覆性创新的理论中指出，除了在现有市场进行的“持续性创新”外，当现有产品和服务好过头时，会诱发“低端颠覆性创新”发生，或者当现有的产品和服务限制了潜在顾客的消费，则会诱发“新市场颠覆性创新”。以此理论来检视医改的困境，我们会发现，同时存在着大量“低端颠覆性创新”和“新市场颠覆性创新”的机会，而且事实上，这样的创新随着医疗行业的发展，早已经、而且一直在发生着，例如：

• 发明于上世纪七十年代血管成形术（即俗称“装支架”），使得心脏冠状动脉硬化的治疗与之前的心脏搭桥手术相比，来得更为简便、低风险和低成本，它不需要经过特殊训练的外科医生来执行，心血管医生自己就可以进行治疗：对应到 <图一、基于医疗水平的颠覆性创新 – 心血管治疗案例> 中，原先需要由极少数的心血管外科专家才能实施的治疗，现在可以由更多有一定临床经验的心血管医生来实施了；
• 1980年后家庭血糖监测仪的发展，使得原先需要综合医院中专业技术人员操作昂贵的医疗分析仪器进行的血糖检测工作，现在完全可以由糖尿病患者在家中准确地自行检测。他们需要做的，仅是刺破手指，挤出一滴血，通过钢笔大小的电子监视器，将血糖信息转化为可读的液晶数字，显示给病人了解：对应到 <图二、基于治疗地点的颠覆性创新 – 血糖检测案例> 中，自我治疗取代了去综合医院进行血糖检测。

图一、基于医疗性能的颠覆性创新 – 心血管治疗案例

图二、基于治疗地点的颠覆性创新 – 血糖检测案例

有意思的是，如果比较上述两项医疗创新成果对于美国和中国医疗市场的影响，我们可以发现，家庭血糖监测仪的出现为两个市场的病人带来的是几乎同等程度的价值（体现在检测的便利和低成本上）。

而对于血管成形术，情况则不尽相同：血管支架相较于心脏搭桥手术的便利、低风险和术后迅速恢复的优点，两个市场的病人是能够切实享受到的，而在美国市场发生的该项治疗费用的大幅下降，却没有在中国市场发生。原本由科技发明和进步带来的 “低端颠覆性创新”，可以让费用较低的普通心血管医生进行血管支架手术，而“新市场颠覆性创新”又可以让原先承担不起昂贵的心血管外科专家手术费用的病人（非消费者），现在可以接受治疗。但是这些现象都却没有在中国市场发生，这其中的原因又是什么呢？

颠覆性创新关于资源、流程、价值观（The Resources, Progress, Values Theory）的理论告诉我们，在位企业要把握创新机会，往往会困难重重。在政府医疗保障支出不足，医疗机构以药（也包含医疗器械）养医的大背景下，要求医院主动拥抱创新无异于缘木求鱼。结果是，一方面不需要进行支架治疗的过度医疗现象普遍存在，而另一方面，许多病人因为高昂的治疗费用（很大一部分是支架材料费用）而被拒之于接受治疗的大门之外。

在市场不能高效配置资源，为最多的消费者带来福祉时，政府作为促进大众福利为目标的非市场因素，就应该出手进行干预。一个行业的创新活动是否旺盛，往往取决于行业内企业的创新动机与能力，而政府可以通过立法、制定行业政策、税收杠杆、费率管制等多种手段，来加速创新的进程。例如，政府可以：
• 提升动机：为民营医院的发展创造更好的环境。截至2013年10月底，虽然全国的民营医院已有10877家，在数量上已经接近公立医院，但门诊量和住院人数分别仅占全国医院总量的2.7%和2.5%，民营医院的规模和提供医疗服务能力，与公立医院相比，仍然非常之小。通过降低社会力量办医门槛，更多的药品可以进入医保名录、鼓励公立医院医务人员到民营医院多点执业等方式，让民营医院有更多的发展方式；
• 提升能力：加强基层医院的建设，通过国家、省级、 市级、县级、基层医疗机构之间的协作，在让一些社区医疗机构配备一定的疾病诊疗设备并提供相应培训的同时，加强基层医院全科医生和住院医师的培养和培训。

为了实现这些目标，政府需要从“放松角色限制”和“放宽核准机制”两个维度给予保障。“放松角色限制”，即允许医生多点执业，形成人才流动和资源合理分配。“放宽核准机制”，即允许“公退民进”，让更多的民营医院和第三方技术公司参与到国民的医疗服务体系中，通过其资本和技术优势，更好地补充医疗资源。

如果这些举措都能得到执行，医疗行业就有可能逐步走出目前的困局。随着整个社会医疗资源的重新配置与新鲜力量的补充，刘伟们也许就不用长途跋涉、千辛万苦才能治好孩子的病。而这，应该是创新推动下的新医改的美好愿景。