企业创新文化评估工具

前文介绍了两位教授设计的创新文化模型包含六个模块：价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。每个模块又包含了三个构成要素（一共18个要素），而每个要素又由三项具体的元素组成（一共54项元素）。通过这种将抽象概念分解成具体元素的方式，使创新文化变得更加能够量化和管理。两位教授基于该模型开发的企业创新文化评估工具包含了54个调查问题，对应着该模型的54项元素。

例如：行为模块的一项构成要素是“参与”（Engage），该要素又包含三项具体的元素：1. 辅导（Coach）：我们的领导者愿意投入时间为我们的创新工作提供指导和反馈；2. 主动性（Initiative）：组织中所有层级的员工都积极主动地创新；3. 支持（Support）：不论成功还是失败，领导者都会对项目团队成员给予支持。

在评估企业创新文化时，每个问题的得分来自于所有受访者对该问题评分的平均值。最后针对六个模块分别计算出平均得分，就是企业的创新文化得分，被称为“创新商值”（Innovation Quotient）。调查的样本范围越大，调查就越具有价值，特别是当受访者来自企业内部的不同层级和事业部时。同时，“创新商值”可以用于比较不同领域的公司、部门和团队之间在创新文化方面的表现。但使用过该评估表的高管们一致认为，该评估最重要的价值，在于能够帮助他们对支持创新的元素进行排序，这样就能通过简单易懂的记分卡，使高管们聚焦于企业创新文化的优势和劣势。

如何运用创新文化评估工具

我们先来看看拉美一家大型农业企业应用该评估工具的例子。该企业要在海外成立一个新的分支机构，尽管企业过去在出口领域十分成功，主要由家族成员构成的高管团队在企业决策和实施方面也得心应手，但他们意识到，在经理层级中并没有合适的人选能够管理新的分支机构。因而，他们决定使用该创新文化评估工具来寻求如何发展他们需要提升的创新领导力。

评估结果显示，在构成6个创新模块的所有18项构成要素中，“参与”（engage）这一项的排名最靠后，具体表现在：员工在创新活动中缺乏主动性（“主动性”元素在54项元素中排第53）；领导者很少对员工进行指导和反馈（“辅导”元素在54项元素中排第50）；此外，在面对存在失败风险的机会时，许多员工感到没有获得来自领导层的足够支持（“支持”元素在54项元素中排第46）。

在对评估结果进行了有效的讨论之后，高管们开始着手发展下一层级的管理者，通过开展管理培训项目，并辅之以授权、指导、支持和反馈系统，更为重要的是，高管们开始改变自身的行为。

两位教授指出，创新文化评估工具的运用能够在以下方面为企业带来价值。

1. 了解所有人的观点

调查发现，相较于中低层管理层和普通员工而言，最高层的管理者通常对组织文化抱有更乐观的看法。原因在于，高管们总自然地认为自己的工作做得不错，并且也不是总能全面掌握企业的真实情况。此外，大多数高管认为企业在无形的、人员导向的模块（价值体系、行为、氛围）中更具优势；与之相反的是，企业中较低层级的员工往往认为企业在有形的、工具导向的（资源、流程、成功评判）方面做得更好。

2. 识别变革的真正阻碍

组织越大，企业面临的变革阻力往往也越大。该特征在跨国公司表现得尤为明显，经理们经常将员工对新战略的低接受度、企业级项目的草率实施、不同地域和部门之间标准流程的缺乏等归咎于企业内部存在的亚文化。而使用诸如“创新商值”这样的结构化评估工具，可以帮助企业检验这些抱怨是否属实。例如，一家全球性的医疗设备公司想要实施一项以推进运营协调性为目标的新的全球运营战略，却在变革项目实施两年后面临了巨大挑战。公司高管及资深经理们都认为原因在于英、美两国事业部及职能部门之间存在的文化差异。但令人吃惊的是，评估结果却显示两个不同地区事业部在各创新文化模块上没有统计差异。这就意味着，变革项目遇到挑战是由其它方面的因素造成的。

3. 揭示想法和行动之间的不协调

运用该评估工具的另一项价值是，能够将人们的想法与实际情况相互不协调的地方暴露出来。例如，调查发现大多数高管对于自己“探索新机遇的渴望”给予了很高评分，但却不能为员工提供时间、空间和资金来追求创新机会。相似的，一些高管对自己“为员工提供追求机会的自由氛围”这一项评分很高，但他们的下属却反馈说，团队的工作氛围是刻板的、官僚主义的。

4. 推动可能的变革

“创新商值”评估工具的一项优点是能够运用于任何层级。即便是在一家文化刻板的企业中，团队领导者也可以使用该工具在团队内部建立创新思维、推动创新行动。通过让团队成员回答54个调查问题，任何子公司、部门和团队的领导者都能够确定其职责区域内的创新商值，并在此基础上推动积极的变革活动。

5. 正确运用评估结果

该评估工具的使用并不意味着要在六大模块之间及其所包含的各项要素之间寻求平衡。一些在某几项要素上得分较低、但在其它要素上得分较高的公司仍有可能能取得成功。当然，也不能期待在公司内的各个部门之间找到平衡，例如：企业合规部门的创造力通常就不如营销部门。

从创新评估到变革行动

在获得了关于企业创新文化的清晰描绘之后，接下来管理者将聚焦于急需提升和最有可能获益的具体领域。为了更有效地将评估结果转化为企业行动，高管们需要注意以下两项原则：

关注于强项

大多数高管都想要立即解决创新商值评估中所呈现的负面问题，但经调查发现，企业基于评估结果采取的最佳措施是：关注强项，打造组织优势。例如，为了帮助公司变得更具企业家精神和创新性，一家大型的欧洲保险公司特别设立了一个风险事业部，但却发现新事业部并没有完成它应该完成的任务。在经过评估之后，高管们发现：新事业部没有鼓励不同层级的员工共同参与创新举措，这就导致该事业部形成了缺乏共同协作的工作氛围。与此同时，评估结果也显示员工们渴望创新和创造性，并且他们认为企业内部有拥护创新、且具备成功经验的创新人才，能够支持创新举措获得成功。在了解了这些情况之后，高管们得出结论，他们需要做的只是促进组织内部人员相互协作，从而让创新发生。

在小范围推动变革，再逐步推广

当经理们想要变革组织文化时，他们通常会一次性做很多尝试。一个比较好的策略是聚焦在几件事情上，并随着时间的推移，充分利用在这几个方面的成功，推动更广泛的变革。文化变革是非常缓慢的，当被要求参与变革时，人们经常会表现出对抗心理，抵触和怠慢非常普遍。在这种情况下，效果最佳的是“展示，而非推销”式的说服方式。此外，对变革的“早期采纳者”给予大量的鼓励也十分重要。

除非外部震动或内部危机，一般情况下，想要快速改变组织根深蒂固的观念和行为、重新定义成功标准是非常困难的。为了达到最佳效果，领导者至少应该在一开始制定阶段性的胜利目标。一个有效的方法时：在变革的初始阶段，先要求一至两个事业部将变革聚焦于创新文化模型54项元素中的最多三项。他们在小范围取得的阶段性成功，将能推动在更大范围的提升，因为可衡量的结果比争论、宣传活动和命令更具效力。当人们看到自己的同事变得更有效率、更愿意参与、也更为成功时，他们也会更有意愿做出改变。

运用“创新商值”工具进行评估，只是企业提升组织创新文化的第一步。企业在制定具体的方案时，应聚焦于组织的优势方面，并从小范围入手推动变革，然后再逐步推广。最后，企业应当对过去的成功保持警惕。随着时间的推移，组织当前拥有的强大文化，却有可能在日后成为企业创新的绊脚石，让企业忽视了新技术、新的商业模式、新的竞争对手的出现。曾经极具创新精神的市场领先者，在之后的发展中却变成缺乏想象力的官僚机构，这样的例子在商业史上比比皆是。

创新已经成为了商界的圣杯，创新的过程几乎是一个神圣的征程，企业纷纷踏上这一征程来找寻能够创造增长、开辟企业繁荣稳定新纪元的良策。然而，正如许多被冠以“神圣”的事物一样，创新的理念更多地是被仪式性地提及，而较少被付诸行动。在无数企业中，尽管关于创新的讨论源源不断，但各个部门的领导者却在实际行动中遏制了创新。他们嘴上说想要更多的创新，但同时他们似乎在以一套隐秘的规则来运作，阻止创新的出现或成功。

下面列出了一系列遏制创新的做法。如果以这套规则来运作，那么企业内部就会少有或者没有重大创新，因为这些做法将使员工缺乏创新的资源，也缺少创新的动力。

1. 对来自一线员工的任何新创意都抱持怀疑态度（只因为这些想法是新的，且来自于一线员工），认为如果这些创意有什么价值的话，高层领导应该早就想到了。
2. 援引失败的案例来打压新创意。如果某个新创意引发了热烈讨论，就援引一个早先没有奏效的创意，提醒大家过去的失败经历。
3. 让员工一直忙碌。如果员工看起来有闲暇时间，就给他们布置更多的工作。
4. 以让员工变得更为优秀为理由，鼓励员工之间的激烈竞争。让公司内部不同团体之间相互批评、质疑对方的提议，然后宣布谁是获胜者、谁是失败者。
5. 强调可预测性高于一切。尽量频繁地做计划，并且在计划时将一切可以考虑的因素包含在内。偏好精确和有成功保障的计划。不对超额完成目标的员工进行褒奖，认为这只会破坏规划。确保人们遵循所有的流程和规范。
6. 将关于公司战略和规划的讨论局限在一个小圈子里，等战略和规划完全成形后，才宣布重大决策。这样就没有人能开展新事物，因为他们永远都不会知道高层的新指令会是什么。
7. 以惩罚失败的方式来激励成功。当众羞辱那些未达到公司预期的员工，从而让其他员工吸取教训。这样人人都会知道冒险行为是不好的。
8. 将问题归咎于低层员工的不胜任，包括技能不过硬、职业道德不高等。频繁抱怨现今人才的质量低下。这样即使不会打击自信，也会降低员工对他人提出的创意的信心。
9. 最重要的是，永远不要忘记，我们之所以能够成为高层，是因为我们已经了解了这个行业内所有需要了解的东西。

如果企业的领导者遵循以上规则，那么创新即使能够出现，也注定会被扼杀在摇篮中。

反之，想要鼓励创新的管理者则应该对上面的规则反其道而行之，消除这些遏制创新的行为，努力营造鼓励创新的文化。下面这些行为可以让创新在企业内繁荣生长：

1. 鼓励新创意，尤其是那些来自低层员工和意想不到的来源的创意。
2. 向前看，而不是向后看。过去的经历只是序幕，而不一定是先例。
3. 为员工留出一些富余的时间和资金，便于他们进行创新的尝试。
4. 讨论时以寻求改进为目标，而不是相互批判。鼓励通过合作来达成共同的目标。
5. 保持灵活。强调内容而非形式，强调行动而非计划。允许计划之外的机遇。
6. 公开讨论公司战略。
7. 明白过高的目标意味着一些事情不能成功。避免当众羞辱员工；提倡对创新成果给予当众认可。
8. 尊重员工，尊重他们的才能。
9. 知道学习的必要性。每位员工，即使是经验最丰富的专家，也要以开放的心态来学习。

寻求创新的领导者应该遵循这些鼓励创新的原则。但如果把那些遏制创新的做法张贴起来做为警示，也会是个不错的主意。

本文基于哈佛商学院教授Rosabeth Moss Kanter《Nine Rules for Stifling Innovation》一文编译。

创新可以增加企业的收益，为企业带来“创新溢价”。那么企业如何才能提高自己的创新能力呢？《创新者的基因》一书的三位作者杰夫•戴尔、赫尔•葛瑞格森、克莱顿•克里斯坦森针对最创新企业展开的研究发现，有三个重要元素使得这些企业能够持续创新：人才、程序、宗旨。具体来讲，创新领导会为自己的组织或团队招揽类似自己的人才（即创新人才），建立鼓励创新技能的程序（如关联、发问、观察、交际、实验），树立有利创新的宗旨（鼓励所有人创新、培育创新文化）。戴尔、葛瑞格森、克里斯坦森在此基础上归纳出创新型组织的3P（People，Process，Philosophy）框架。

创新始于高层
创新型企业的领导人或创始人往往自己是善于发现、勇于创新之人。他们有着创新领导者的行为模式：关联、发问、观察、交际、实验。以苹果创始人史蒂夫•乔布斯为例，如果我们走入他的工作，便会注意到他是如何以一种能够持续产生创新的方式在行动的。他具有创新者的技能：他非常审慎地观察这个世界，他与各种不同的人交谈，他乐于参与不同类型的实验，他不断地向这个世界和他身边的人抛出引发思考或挑战现状的问题。同样地，Intuit公司（总部位于硅谷的财务软件公司）的创始人斯科特•库克也总是在发问：“怎么了？为什么不这样做？我们怎样才能做得更好？”创新领导者个人系统性地勤于关联、发问、观察、交际和实验，使得他们能够获得对于新市场、新产品、新服务以及突破性流程的深刻见解，从而对自己的企业产生重大影响。

建立鼓励创新的程序
创新必须渗透到企业所有层级的领导者和员工中去。在一个真正的创新型企业中，创新是每个人的职责。每位员工每天从进入公司大门的那一刻起，就在努力想出更好的方法、更创新的流程、更好的产品、更好的服务。因此，企业的创新型领导需要将自己的创新行为模式和程序融入企业。比如Intuit公司的斯科特•库克十分善于从观察中获得启发，因此他鼓励公司内部的员工借鉴相同的方法来促进创新。除了创新型领导者个人的引导和鼓励之外，企业更需要建立一套鼓励创新技能的程序，鼓励员工提升“关联、发问、观察、交际和实验”的技能，固化有利创新的行为模式，从而使创新成为企业中每个人而非仅是个别领导者或研发人员的职责。

树立有利创新的宗旨
企业需要警惕的是：创新有时会是颠覆性的，而如果企业缺乏创新的运营理念、不能以创新为宗旨，那么许多创新很可能不受欢迎并被扼杀在摇篮之中。在这样的情形下，潜在的创新者会面临两难境地：如果他在一个不鼓励创新的企业中，只做自己被要求做的事情而不去创新，那么将注定没有未来；而如果他发挥自己的创新技能、勇于创新，又可能遭到百般阻挠，甚至有被解雇的风险。因此，企业需要树立创新的宗旨，明确创新是企业所有人的职责，鼓励和奖励领导者和各级员工的创新想法和行为，最终营造出能够激发新想法并将之成功投入市场的创新文化。