诚然，许多创新并不是基于有组织、有目的、系统性的方式发展而来的，而是基于“灵光乍现”式的聪明才智。然而，这类创新是无法再现、无法传授和学习的。德鲁克认为，目标明确的创新应当源于严谨的分析、周密的系统化以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。德鲁克总结的创新原则包括：5项必须做的事情；3项避免做的事情；需要满足的3项条件。

必须做的事情

1. 有目标的、系统的创新始于对机遇的分析。创新必须从分析创新的来源着手，创新来源在不同领域、不同阶段的侧重点也不尽相同。因而，必须对所有创新的来源进行系统性的分析和研究。也就是说，仅仅注意到这些创新的机遇是远远不够的，对它们的研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
2. 创新既是理性的又是感性的。创新既是一种理性观念的变革，也是一种感性认识的变化。因此，创新第2项必须做的事情就是要求创新者走出去多看、多问、多听。不仅是要观察和思考理性数据的意义，还要通过观察顾客和用户的行为，了解他们的期望、价值观和需求，从而了解市场对创新的接受度。
3. 创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。实施创新应该一次只做一件事情，集中在某个特定、清晰且经过设计的创新项目上，专注于它所满足的特定需求，或产生的特定结果。
4. 有效的创新始于细微之处，从一件具体的细小的事情开始。即创新最好能从小规模开始，只需要投入少量资金和人手，并且针对有限的小范围市场。在创新的初期阶段，小规模的创新有利于在实施过程中及时调整和改进。
5. 最后，要以取得领导地位作为创新的最终目标。在实施创新战略时，只有以在某个市场中占取领导地位作为最终目标，才能在该项创新上获得真正的成功，而不仅是为他人做嫁衣。

避免做的事情

1. 首先就是不要太“聪明”，即创新必须是普通人能够操作的，甚至是低于平均水平的人也能操作，这样才能使创新达到一定规模和重要地位。
2. 不要过于多样化，即每一次创新不能包含太多想要完成的任务、满足的需求和达到的目标，要明确一个统一的核心，创新工作则主要围绕这个核心展开。
3. 最后，不要尝试为未来创新，即创新是为现在进行的创新，进行创新的原因是人们利用该项创新能够改变或提升他们目前的生活状况。

创新的三项条件

尽管这三项条件显而易见，却常常容易被忽略。

1. 创新是一项工作，除了需要具备所有的相关知识和聪明才智之外，还需要勤奋、毅力和承诺，以及大量辛苦、专注、以目标为导向的工作。
2. 要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。除了自身的知识和工作能力优势之外，创新者的思想和价值观也需要与创新机遇合拍，从而促使他们全身心地投入到创新工作中。
3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新是人们行为方式的一种改变，或是一种程序的改变，因而创新必须与市场紧密相连，以市场为中心。

借用德鲁克归纳的创新原则来重新审视不同企业成功与失败的创新案例，可以看到，这些原则无疑是企业成功创新实践的铁律。理解这些原则，并在创新实践中不断地运用、反思、再实践，将大大提升企业创新成功的概率。

摘要：作为人们最常谈论和熟知的创新类型，关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品，到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新，都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比，基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征，以及它对创新者提出的要求。

基于知识的创新的特征

1. 时间跨度长

新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术，到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例：从最初的研究发现到最终的大规模应用，分别花费了27年和25年的时间。

2. 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新

如果创新所需要的某项知识不完备，创新的时机就尚未成熟，需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明，就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后，才使得飞机制造成为可能。

3. 市场接受度不明确

其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求，而知识创新本身就是在引起变化，它必须自行创造出需求。其风险较高，因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时，人们立即对此做出了积极的反应。

基于知识的创新对创新者的要求

与其它创新不同，基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。

首先，基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证：他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识；在经过了多次基础试验后，他们获取了一些重要的数据和信息，并对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际的飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析，创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备，评估是否可以将其研发制造出来，或者得出该项创新暂不具备可行性的结论，而选择延期。

如果缺少这种全面、深入的分析，创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例：青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现，在19世纪40年代，英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素，并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素，而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见，以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析，要么创新难以成功，要么创新的果实只能拱手让与他人。

基于知识的创新的第二个要求，是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者，稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出，基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点：

1. 开发一整套系统，然后占领该领域。例如，IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式，而不是出售计算机，同时还向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。
2. 聚焦市场，为产品创造市场。例如，杜邦公司发明了尼龙之后，并没有“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场，以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后，杜邦公司将尼龙提供给加工商，由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
3. 占据一个战略位置，专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点，专注于青霉素的发酵生产工艺，才在该领域中成为青霉素的早期领导者，助力其成为当今全球领先的生物制药公司。

德鲁克指出，对创新者而言，上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点，如果连一个重点都无法明确，或在两者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，必然会导致失败。

最后，基于知识的创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大，企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说，比对于其它任何一类创新都更为重要。然而，基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理，造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述，我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。

将基于知识的创新与其它创新来源相结合

虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大，但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要）相结合，从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里，接受度往往已经确立，或是可以较容易地进行检验，有很高的可靠性。同时，在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例：因为既有程序的需要（即在手术中切断韧带）可以被相当精确地界定，并且用户对该程序创新的接受度很高，从而大大降低了新知识创新（对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良）的风险。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

摘要：认知的变化是指人们改变了对同一件事情的看法，尽管事实本身并没有发生改变，但事实的意义却已经改变了。认知变化可能存在于各种不同的领域，同一种认知变化也能被不同的行业加以利用，成为创新的契机。

首先可以通过一个浅显的例子来理解什么是认知变化带来的机遇。从数学的角度而言，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有实质上的差别，但它们的意义却完全不同。如果人们的一般认识从前者转变为后者，那么其中就孕育着重大的创新机遇。

从具体实例来看，美国医疗保健事业很好地利用了美国人对于健康的认知变化。美国人的健康状况自上世纪60年代以来得到了空前提升，不论是从新生儿死亡率、疾病存活率、癌症治愈率、器官移植成功率或其它衡量指标来看，人们的身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。尽管如此，美国人民对生病的恐慌仍然在蔓延，对健康的忧虑和担心达到了前所未有的顶点，仿佛任何东西都有可能会致癌、诱发疾病。健康的水杯在人们的心目中是“半空的”，人们与“长生不老”之间的差距如同以往任何时代一样遥远。但就是这样一种全民性的感知差异为整个医疗健康行业带来了大量的创新机会：医疗保健杂志市场兴起，保健食品商店利润可观，健身中心、室内健身器材等新企业迅速成长。

这些认知的变化都有其经济学和社会学根源，但相比能否清晰正确地解释它们是如何产生的以及产生的原因，更为重要的是要回答这些认知的变化是否可以被鉴定、被检验和被利用。

要利用认知变化成功创新，其关键点在于选对时机。创新者必须拔得头筹，但也不能操之过急。上世纪70年代，随着女权运动的发展，美国大众对女性角色和地位的认知发生了革命性的变化。如果当时花旗银行不是第一家聘用女性MBA的公司，在今后的发展中也就较难成为最优秀、最有抱负、且希望在企业界谋求事业发展的年轻女性所偏爱的公司。而正是这些受过高等教育且具有雄心抱负的女性的加入，加速了花旗银行的扩张和发展。一个相反的例子是，在上世纪80年代，雅达利（Atari）等公司将小孩子玩电脑游戏视为认知变化而加以利用，但好景不长，公司只持续了一两年就遭受了惨重的失败。而这些孩子的父亲迷上家用电脑才代表着真正的变化。可见，一些看似是认知发生变化的现象，其实只是昙花一现的时尚，在一两年之后便销声匿迹。为了避免这种情况的发生，不为一时的流行趋势所误导，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：前四种创新来源都存在于一个企业、一个产业或一个市场体系的内部，而接下来的三种创新来源则是存在于机构或产业之外，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。除非它们以前面四种来源的形式反映出来并被业内人员所感知，否则常常被组织忽视。但事实上，后三项创新来源更带有根本性，是直接产生创新的源泉。

人口统计数据通常包括人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，这些数据是最为清晰易懂、丝毫不会造成混淆的，而且这些统计数据对于消费者区分、市场容量大小等都能预测结果。然而决策者常常错误地认为人口变化是长期缓慢的，因而忽视了人口数据的变化。而那些对其注意观察和善加利用的人就因此获得了很大的竞争优势。

以日本机器人产业为例。机器人技术源于美国，却在日本得到了产业化规模发展，重要原因是日本在上世纪90年代留意到了发达国家人口结构方面的变化，对该项变化给予了充分的重视，并加以利用。大约从1970年代开始，发达国家开始出现出生率下降和教育时间延长的现象，半数以上的年轻人在高中毕业后会继续读书而不直接进入工作阶段，因此劳动人口，尤其是从事传统蓝领工作的劳动人口到1990年代时已明显不足。尽管许多国家都注意到了该情况，但只有日本加紧投入研发和制造工业机器人，日本政府的一系列工业机器人鼓励扶植政策也大力推动了工业机器人的应用。1970-1990年代成为日本工业机器人产业爆发式增长的20年，也使日本获得了机器人研究方面领先10年的优势。

然而仅仅重视对相关统计数据的研究和分析是不够的。以此为起点，决策者必须要通过实地考察市场、观察消费者需求、聆听客户意见、洞悉客户的价值观念，才能将人口统计数据的变化转化为非常可靠而有效的创新机遇。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：不协调的事件或现象是指客观现实状况和主观设想推测的状况不一致，这种不协调是定性的、显而易见的，但业内人士却容易习以为常、视而不见。德鲁克将不协调现象归纳为四种表现形式，并对不同形式建议了相应的解决方案。

不协调的事件包括：不协调的经济现状、现实与假设之间存在的不协调、认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致、程序内部的节奏或逻辑的不协调。

不协调的经济现状：指某个产品或服务的需求稳步增长，但却没有获得相应的利润。

一般而言这种不协调都是宏观现象。“迷你钢铁厂”就是成功利用不协调来进行创新的极好案例。上世纪60年代美国的钢铁市场需求量持续上扬，但市场上的大型综合性钢铁厂的业绩表现却一直差强人意。原因在于即使是面对小幅度提高钢铁产量的额外需求，大型综合钢铁厂也必须进行巨额投资，并大幅提升产能。因此要扩建现有钢铁厂的规模，就很有可能在一段时间内造成使用率过低的情况，直到需求水平达到新的产能水平为止。但除了战争时期，其它时期对钢铁的需求总是少量、缓慢地增加。而如果面对需求不断增加却不进行扩产，就意味着钢铁厂可能会永久地丧失市场份额，因此没有哪家公司敢冒这种风险。面对这样一种需求和利润不协调的情况，“迷你钢铁厂”通过改进炼钢过程和运用自动化生产降低了生产成本，非常经济地满足了市场上额外增加的钢铁需求。以“迷你钢铁厂”为例，不协调的经济现状产生的机遇适合小型且资源高度集中的新企业来实现突破，同时该类型的创新必须简单、显而易见，并有清晰界定的解决方案。

现实与假设之间存在的不协调：指人们通常基于对事实狭隘的看法而做出错误的假设，导致与现实产生不协调。

20世纪50年代远洋货运业的从业者认为，造成海上货运成本急速上升的原因是船只航行的工作成本太高，因此一直致力于改善船只的装载量、行驶速度、能耗等，却对港口拥挤、船只必须长时间等待进港装卸的情况不予重视。事实上，造成海上货运成本上升的真正原因是货物装卸缓慢造成的船只闲置成本过高。直到滚装滚卸货轮和集装箱出现之后，装卸的时间才大大缩短，船只的闲置成本大幅降低，远洋货运业起死回生，轮船货运量在随后的30年里上升了5倍，总成本下降了60%。认知和实际现实的不一致一般出现在整个产业或服务领域里，但针对该类不协调带来的机遇，对应的解决方案同样必须保持简单、小规模、有重点且高度专业化。

认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致：通常来源于企业的傲慢和武断，总是假设对自己有价值的东西对顾客也会具有同样的价值。

上世纪80年代美国一家位于中西部城市郊区的证券公司正是抓住了认知的与实际的客户期望价值不一致的机遇，成为当时成长速度最快的金融机构之一。当时那些大型金融机构美林、惠天等普遍认为他们的客户与自己有着相同的投资理念，即投资就是对资金管理和运作投入全部的精力和时间，从而赚取更多的钱。但这种假设忽略了那些缺乏专业金融知识、忙于本职工作而无暇管理自己资金的专业人士、小商人以及富裕农民所持有的保守的理财观念。这家中西部证券公司利用这样的不协调为这些收入多过支出的人士提供资产保值产品，包括投资债券和股票、递延年金、避税项目合作等。此举挑战了这些证券商以往一直信奉的真理，牢牢吸引了华尔街大型证券商从未想象到的客户，从而在金融市场获得了成功。面对此类不协调，企业在保持对自身产品的足够信心之外，还需要多观察、多倾听，了解顾客的实际需求和价值期望。

程序内部的节奏或逻辑的不协调：往往通过产品的使用者在使用产品或接受服务时发现困扰和缺少的部分表现出来，敏感的业内人士因此意识到某个程序内部存在不协调的部件，对此加以改进并提升产品或服务来吸引消费者。

斯科特公司是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等，当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大好几倍的公司进行激烈的竞争。斯科特公司通过提供一种用于适量、均匀、“科学”散播草籽、肥料和杀虫剂的小独轮手推车获得了业界的领导地位。当时所有公司的草坪护理产品都在使用说明中明确标识撒播时需要相当精确并控制用量，但是除了斯科特公司，没有任何一家厂商向顾客提供控制这一流程的工具。斯科特公司洞察到并且切实完善了整个程序中的不协调的部分，解决了顾客的困扰，从而吸引了顾客、赢得了市场。由此可见，企业必须坚持“产品或服务的目的是解决顾客的困扰”这一理念，并付诸实践，为顾客提供解决困扰的方案。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：绝大多数成功的创新都是抓住了变化的机遇来达成的，许多创新本身就蕴含着重大的变化。德鲁克认为：系统化的创新就存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。具体而言，系统化的创新从关注创新机遇的七种来源开始。本篇介绍最容易被利用、却也是预测性和可靠性最低的创新来源：意料之外的事件。

意料之外的事件包括三大类：意外的成功、意外的失败和意外的外部事件。

意料之外的成功提供最多、最可靠、也最容易被利用的创新机遇，但却也容易受到忽视和拒绝。多年以前，纽约最大的百货公司梅西公司在销售家电方面获得了意外的成功，但公司总经理却很不能接受这一点，因为公司一直是以销售服装为主，而他本人也是从服装起家，于是采取了限制家电销售的应对措施。结果，梅西公司逐渐丧失了行业领导地位。相反，另一家零售商店布鲁明戴尔则利用了同样的意外成功，从当时纽约百货零售市场的第四位跃至第二位。企业要想利用意外成功带来的机遇，首先必须克服企业家因个人情感和发展惯性对意外成功产生的天然排斥及忽视和拒绝，而应当抱以开放性的心态，带着问题来看待每一次成功，并系统分析意外成功向企业提出的要求，通过合理的资源配置对意外成功加以利用。

意料之外的失败通常能够引起企业家的关注，因为人们无法拒绝它，但它们很少被视为是机遇的征兆。德鲁克早年见习的一家进出口公司，专门向印度出口一种质量不牢靠但价格也很低廉的挂锁。在20世纪20年代，印度人的收入不断增加，这种挂锁的销售以惊人的速度急剧下降。公司理所当然地认为这是由于随着收入增加，印度人对锁的质量要求也不断提升，于是顺理成章对挂锁做了质量提升改进。然而，改良后的挂锁却依然滞销。另一家小的竞争对手公司注意到同样的销量异常之后，将挂锁划分成两种不同的产品：一种是售价更便宜的“样子”挂锁，卖给对牢靠性需求不高的农村人；另一种是售价翻倍、同时安全性更高的挂锁，卖给对安全性需求很高的城里人。这家小公司后来大获成功。德鲁克认为，意外失败产生的原因一方面是客户认知的价值与企业所认为的客户需要的价值不一致；另一方面是市场及客户群分裂成了两个或多个细分领域。面对意外失败时，企业家除了在办公室进行数据分析和解读，更应当深入市场进行调查，用眼看、用心听，将失败当作创新机遇的征兆来认真对待。

意外的外部事件是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件。70年代初的IBM将所有力量和资源投注于大型机的开发和制造，并且内部人员对此达成惊人的共识。但到了70年代中后期，美国的个人电脑市场异军突起，年销售总额是大型机市场30年来的总和。IBM没有忽略这一发展趋势，而是紧紧抓住市场的潮流，加紧开发和生产自己的个人电脑，三年后就夺得了个人电脑的世界领导权。成功利用外部事件的前提条件是必须和企业当前所在行业的知识和技巧相匹配，所以特别适合已经具有一定规模的在位公司，通常它们具有较强的专业知识和调动大量资源的能力。

在本系列的后续文章中，我们将继续介绍创新机遇的其它来源。值得注意的是，德鲁克关于七个创新机遇来源的论述对企业而言并不是高不可攀的冷冰冰的理论，而是企业在创新实践的过程中容易理解并能加以运用的方法。尽管这七种创新来源的界限较为模糊，彼此之间也有相当的重叠，但只要能领会这七种创新能够带来的机遇，以不同的角度发现和审视机遇，就能寻找到企业创新发展的目标和方向。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》