摘要：前四种创新来源都存在于一个企业、一个产业或一个市场体系的内部，而接下来的三种创新来源则是存在于机构或产业之外，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。除非它们以前面四种来源的形式反映出来并被业内人员所感知，否则常常被组织忽视。但事实上，后三项创新来源更带有根本性，是直接产生创新的源泉。

人口统计数据通常包括人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，这些数据是最为清晰易懂、丝毫不会造成混淆的，而且这些统计数据对于消费者区分、市场容量大小等都能预测结果。然而决策者常常错误地认为人口变化是长期缓慢的，因而忽视了人口数据的变化。而那些对其注意观察和善加利用的人就因此获得了很大的竞争优势。

以日本机器人产业为例。机器人技术源于美国，却在日本得到了产业化规模发展，重要原因是日本在上世纪90年代留意到了发达国家人口结构方面的变化，对该项变化给予了充分的重视，并加以利用。大约从1970年代开始，发达国家开始出现出生率下降和教育时间延长的现象，半数以上的年轻人在高中毕业后会继续读书而不直接进入工作阶段，因此劳动人口，尤其是从事传统蓝领工作的劳动人口到1990年代时已明显不足。尽管许多国家都注意到了该情况，但只有日本加紧投入研发和制造工业机器人，日本政府的一系列工业机器人鼓励扶植政策也大力推动了工业机器人的应用。1970-1990年代成为日本工业机器人产业爆发式增长的20年，也使日本获得了机器人研究方面领先10年的优势。

然而仅仅重视对相关统计数据的研究和分析是不够的。以此为起点，决策者必须要通过实地考察市场、观察消费者需求、聆听客户意见、洞悉客户的价值观念，才能将人口统计数据的变化转化为非常可靠而有效的创新机遇。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：基于程序需要的创新通常来源于创新者对一项有待完成的具体工作或任务进行研究，找到工作流程中的薄弱环节，通过采用具体的、更优的方法来替换或加强薄弱环节，从而使一个已经存在的程序更趋完善。

德鲁克指出，要进行程序创新必须具备这五项要素：一个不受外界影响的程序；程序中存在一个“薄弱”环节；针对问题具有一个清晰、明确的目标；相应的解决方案具有详细的规范和清晰的界定；大众对“应当有更好的方法”这一信念的接受度很高。

以20世纪50年代的白内障手术创新为例。白内障手术在当时已有较长的发展历史，手术本身已经是一个较为成熟的流程，风险也较低。但手术中需要切断一条韧带，如果过程中出现流血就会伤及眼睛。即使发生出血的概率只有1%，也还是让医生和病人很有顾虑。有一种半个多世纪以前就发现的酶可以解决这个问题：滴一两滴这种酶在韧带上，韧带就可以被溶掉，没有出血危险。但由于这种酶很难被保存和运输，因而无法临床使用。制药公司的销售员科纳发现了其中的机会，改良了冷冻保存这种酶的方法，随后申请了专利。无论是医生还是病人，都不在乎多花几百美金购买这种酶来消除风险，因此有多少人做这种手术，就有多少人购买科纳的专利酶。整个市场虽然一年只有五六千万美金的生意额，但当时完全被科纳的公司垄断，为公司带来了极高的回报。

在这一经典案例中，白内障手术是一项不受外界影响的独立存在的程序；在这个程序中，割断韧带会有流血风险是其薄弱环节；而在临床中使用酶来分解韧带是使用者（医生和病人）对解决这个薄弱环节的一个清晰、明确的目标；科纳申请专利的保持酶活性的解决方案是具体且清晰可界定的；医生、病人及病人家属对酶的购买意愿展现了大众对这项创新的接受度；由此可见，这是一项非常典型且成功的基于程序需要的创新。

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1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：不协调的事件或现象是指客观现实状况和主观设想推测的状况不一致，这种不协调是定性的、显而易见的，但业内人士却容易习以为常、视而不见。德鲁克将不协调现象归纳为四种表现形式，并对不同形式建议了相应的解决方案。

不协调的事件包括：不协调的经济现状、现实与假设之间存在的不协调、认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致、程序内部的节奏或逻辑的不协调。

不协调的经济现状：指某个产品或服务的需求稳步增长，但却没有获得相应的利润。

一般而言这种不协调都是宏观现象。“迷你钢铁厂”就是成功利用不协调来进行创新的极好案例。上世纪60年代美国的钢铁市场需求量持续上扬，但市场上的大型综合性钢铁厂的业绩表现却一直差强人意。原因在于即使是面对小幅度提高钢铁产量的额外需求，大型综合钢铁厂也必须进行巨额投资，并大幅提升产能。因此要扩建现有钢铁厂的规模，就很有可能在一段时间内造成使用率过低的情况，直到需求水平达到新的产能水平为止。但除了战争时期，其它时期对钢铁的需求总是少量、缓慢地增加。而如果面对需求不断增加却不进行扩产，就意味着钢铁厂可能会永久地丧失市场份额，因此没有哪家公司敢冒这种风险。面对这样一种需求和利润不协调的情况，“迷你钢铁厂”通过改进炼钢过程和运用自动化生产降低了生产成本，非常经济地满足了市场上额外增加的钢铁需求。以“迷你钢铁厂”为例，不协调的经济现状产生的机遇适合小型且资源高度集中的新企业来实现突破，同时该类型的创新必须简单、显而易见，并有清晰界定的解决方案。

现实与假设之间存在的不协调：指人们通常基于对事实狭隘的看法而做出错误的假设，导致与现实产生不协调。

20世纪50年代远洋货运业的从业者认为，造成海上货运成本急速上升的原因是船只航行的工作成本太高，因此一直致力于改善船只的装载量、行驶速度、能耗等，却对港口拥挤、船只必须长时间等待进港装卸的情况不予重视。事实上，造成海上货运成本上升的真正原因是货物装卸缓慢造成的船只闲置成本过高。直到滚装滚卸货轮和集装箱出现之后，装卸的时间才大大缩短，船只的闲置成本大幅降低，远洋货运业起死回生，轮船货运量在随后的30年里上升了5倍，总成本下降了60%。认知和实际现实的不一致一般出现在整个产业或服务领域里，但针对该类不协调带来的机遇，对应的解决方案同样必须保持简单、小规模、有重点且高度专业化。

认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致：通常来源于企业的傲慢和武断，总是假设对自己有价值的东西对顾客也会具有同样的价值。

上世纪80年代美国一家位于中西部城市郊区的证券公司正是抓住了认知的与实际的客户期望价值不一致的机遇，成为当时成长速度最快的金融机构之一。当时那些大型金融机构美林、惠天等普遍认为他们的客户与自己有着相同的投资理念，即投资就是对资金管理和运作投入全部的精力和时间，从而赚取更多的钱。但这种假设忽略了那些缺乏专业金融知识、忙于本职工作而无暇管理自己资金的专业人士、小商人以及富裕农民所持有的保守的理财观念。这家中西部证券公司利用这样的不协调为这些收入多过支出的人士提供资产保值产品，包括投资债券和股票、递延年金、避税项目合作等。此举挑战了这些证券商以往一直信奉的真理，牢牢吸引了华尔街大型证券商从未想象到的客户，从而在金融市场获得了成功。面对此类不协调，企业在保持对自身产品的足够信心之外，还需要多观察、多倾听，了解顾客的实际需求和价值期望。

程序内部的节奏或逻辑的不协调：往往通过产品的使用者在使用产品或接受服务时发现困扰和缺少的部分表现出来，敏感的业内人士因此意识到某个程序内部存在不协调的部件，对此加以改进并提升产品或服务来吸引消费者。

斯科特公司是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等，当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大好几倍的公司进行激烈的竞争。斯科特公司通过提供一种用于适量、均匀、“科学”散播草籽、肥料和杀虫剂的小独轮手推车获得了业界的领导地位。当时所有公司的草坪护理产品都在使用说明中明确标识撒播时需要相当精确并控制用量，但是除了斯科特公司，没有任何一家厂商向顾客提供控制这一流程的工具。斯科特公司洞察到并且切实完善了整个程序中的不协调的部分，解决了顾客的困扰，从而吸引了顾客、赢得了市场。由此可见，企业必须坚持“产品或服务的目的是解决顾客的困扰”这一理念，并付诸实践，为顾客提供解决困扰的方案。

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2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：绝大多数成功的创新都是抓住了变化的机遇来达成的，许多创新本身就蕴含着重大的变化。德鲁克认为：系统化的创新就存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。具体而言，系统化的创新从关注创新机遇的七种来源开始。本篇介绍最容易被利用、却也是预测性和可靠性最低的创新来源：意料之外的事件。

意料之外的事件包括三大类：意外的成功、意外的失败和意外的外部事件。

意料之外的成功提供最多、最可靠、也最容易被利用的创新机遇，但却也容易受到忽视和拒绝。多年以前，纽约最大的百货公司梅西公司在销售家电方面获得了意外的成功，但公司总经理却很不能接受这一点，因为公司一直是以销售服装为主，而他本人也是从服装起家，于是采取了限制家电销售的应对措施。结果，梅西公司逐渐丧失了行业领导地位。相反，另一家零售商店布鲁明戴尔则利用了同样的意外成功，从当时纽约百货零售市场的第四位跃至第二位。企业要想利用意外成功带来的机遇，首先必须克服企业家因个人情感和发展惯性对意外成功产生的天然排斥及忽视和拒绝，而应当抱以开放性的心态，带着问题来看待每一次成功，并系统分析意外成功向企业提出的要求，通过合理的资源配置对意外成功加以利用。

意料之外的失败通常能够引起企业家的关注，因为人们无法拒绝它，但它们很少被视为是机遇的征兆。德鲁克早年见习的一家进出口公司，专门向印度出口一种质量不牢靠但价格也很低廉的挂锁。在20世纪20年代，印度人的收入不断增加，这种挂锁的销售以惊人的速度急剧下降。公司理所当然地认为这是由于随着收入增加，印度人对锁的质量要求也不断提升，于是顺理成章对挂锁做了质量提升改进。然而，改良后的挂锁却依然滞销。另一家小的竞争对手公司注意到同样的销量异常之后，将挂锁划分成两种不同的产品：一种是售价更便宜的“样子”挂锁，卖给对牢靠性需求不高的农村人；另一种是售价翻倍、同时安全性更高的挂锁，卖给对安全性需求很高的城里人。这家小公司后来大获成功。德鲁克认为，意外失败产生的原因一方面是客户认知的价值与企业所认为的客户需要的价值不一致；另一方面是市场及客户群分裂成了两个或多个细分领域。面对意外失败时，企业家除了在办公室进行数据分析和解读，更应当深入市场进行调查，用眼看、用心听，将失败当作创新机遇的征兆来认真对待。

意外的外部事件是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件。70年代初的IBM将所有力量和资源投注于大型机的开发和制造，并且内部人员对此达成惊人的共识。但到了70年代中后期，美国的个人电脑市场异军突起，年销售总额是大型机市场30年来的总和。IBM没有忽略这一发展趋势，而是紧紧抓住市场的潮流，加紧开发和生产自己的个人电脑，三年后就夺得了个人电脑的世界领导权。成功利用外部事件的前提条件是必须和企业当前所在行业的知识和技巧相匹配，所以特别适合已经具有一定规模的在位公司，通常它们具有较强的专业知识和调动大量资源的能力。

在本系列的后续文章中，我们将继续介绍创新机遇的其它来源。值得注意的是，德鲁克关于七个创新机遇来源的论述对企业而言并不是高不可攀的冷冰冰的理论，而是企业在创新实践的过程中容易理解并能加以运用的方法。尽管这七种创新来源的界限较为模糊，彼此之间也有相当的重叠，但只要能领会这七种创新能够带来的机遇，以不同的角度发现和审视机遇，就能寻找到企业创新发展的目标和方向。

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5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》