企业实施“开放式创新”的五个步骤

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你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！

前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。

尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。

经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。

在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。

 

什么是“开放式创新”

加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。

而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。

出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：

  • 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
  • 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
  • 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
  • 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。

 

企业实施“开放式创新”的五个步骤

并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：

 

  1. 培养包容文化

习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。

一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。

一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。

 

  1. 建立内部团队

开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。

 

  1. 辨识并解决关键问题

要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。

显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。

 

  1. 决定合作伙伴

对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。

本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。

如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。

 

  1. 选择正确的商业模式

在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：

  • “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
  • 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
  • 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
  • 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
  • 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。

 

案例

 许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。

其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。

 

本文要点回顾

Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。

当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。

要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。

图片来源：网络

从购物车改造看IDEO的创新流程

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结出这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能（简称为3I）：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以“设计思维”方法著称的IDEO公司曾经接受美国广播公司（ABC）晚间在线（Nightline）节目的一个挑战，要在短短五天之内重新设计人们日常使用的超市购物车，IDEO公司最终圆满地完成了任务，这个重塑购物车的过程也淋漓尽致地展现了3I创新流程。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）

想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会，即发现用户需求。用户可能并不能明确地阐述他们想要什么，但是他们在特定情境下的实际行动却为设计者提供了最宝贵的线索，这要求设计者从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。

“重新设计购物车”任务开始的第一天，由拥有不同背景的成员组成的IDEO创新团队走上街头，观察普通民众、咨询专业人士。他们分成几个小组，有人到超市采访“资深”购物者、观察人们如何购物，看到了安全隐患（成人和孩子挤在一起）和使用的不便（购物车在狭窄的通道交汇），以及超市员工使用手推车的讨巧办法；有人访问购物车制造商、修理工，了解现有购物车的缺点和维护；还有人前往当地一家自行车商店，掌握最新的设计和材料方面的信息。通过这一整天的“体察民情”，创新团队基本确定了新的购物车要达到的三项目标：让采购更加便捷、让儿童更加安全、防止偷窃。

深层而多样的创意激发（Ideating）

在创意激发阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，尽可能多地提出潜在解决方案。非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和趣味性的氛围以促使它们做出贡献。

第二天上午，创新团队围绕第一天明确的三项目标展开了头脑风暴，经典的集体讨论原则被印在墙上，其中就包括“鼓励奇思妙想”和“不妄下结论”。成员们拿出带有各种颜色的便利贴和小玩意儿，以便刺激情绪，让各种新奇的想法充实大家的头脑。经过几个小时的讨论，当几百种奇异的点子和草案挤满了墙壁之后，大家开始投票选举最棒的设计，同时要注意它们不能太过理想化，因为必须在几天之内就能生产出来。

快速且低成本的反复测试（Iterating）

到了这个阶段，设计师可能已经获得了大量创意，但此时这些创意仅仅只是想法而已。设计师们需要将这些抽象的想法用模型具象化，利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即便是失败的模型，也可以帮助设计师们了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以加速项目进程。

在第二天上午投票选取出代表性的创意之后，创新团队重新分组，与IDEO的机械师、模型制作师一起，限时3小时，开始动手制作第一轮模型。第一轮的几组模型各有千秋，创新团队结合这些模型的优点，就马不停蹄地开始了下一轮的模型制作。经过第三天、第四天的不断修改、迭代，创新团队终于在第五天的早晨交付了令人满意的成果。

当这辆全新设计的购物车出现在Whole Foods超市的购物通道上时，赢来了无数惊奇的目光：它不再是四四方方，而是拥有优雅流畅的线条；敞开式的框架使得五个手提篮可以灵活地放置于购物车的上下两层，这样购物者可以把购物车当做存储基地，只需要带着手提篮进入可能会有些拥挤的货架区拿取商品；儿童座位则借鉴了游乐园的安全护栏；车上还有一个用来结账的条码扫描头、两个咖啡杯座和可以巧妙调节方向的后轮；取下手提篮后的购物车只剩下几根铁架子，几乎派不上什么用场，从而可以有效规避被偷盗的风险，要知道以往有许多购物车都被偷走当储物篮或烧烤架了。

“重新设计购物车”项目成为了IDEO的经典案例，晚间在线的深度报道《深潜（Deep Dive）：一个公司创新的秘密武器》也成为其当年最受欢迎的节目之一，它让许多观众第一次理解了创新究竟意味着什么，以及如何在真实的商业环境中运作起来。IDEO的创新流程和方法也逐渐被更多的企业所关注和运用，帮助它们实现成功的商业创新。

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创新中的经典陷阱

导读

创新从来不只是风靡一时的概念，它总是经历着“盛行－遗忘”的周期性循环。大约每隔6年（基本相当于一代公司领导者的在位时间），创新就会携着助推企业增长的厚望卷土重来，掀起一轮新的浪潮。然而，尽管环境不断变迁，创新的类型也千差万别，每一轮热情高涨的创新浪潮却都因为相同的困境而草草收尾——这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收入，这是当下成功的关键；另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功起着关键性作用。

哈佛商学院的首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)从战略、流程、结构、技能四个方面阐述了企业在创新过程中的典型困境，并给出了相应的建议，希望能给企业一些启发，以正确的方法实施其创新战略，避免重蹈覆辙。

战略陷阱：目标太高，视野太窄

对溢价和高额利润的期望使公司纷纷追求轰动性的产品创新，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。这是因为创新过程中存在两个问题，一是创意筛选标准狭窄，二是创新类型单一。

公司的创意筛选往往以预期的收益作为标准，太过专注利润，厌恶风险。对利润的专注会使公司剔除预期收益不足的创意，执迷于一鸣惊人的成功而忽视小的创新点；对风险的厌恶会使公司剔除无法采用传统的市场研究方法进行测试和衡量的创意，公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。狭窄的创意筛选标准导致的最终结果很可能是一事无成，反倒是小公司从外部入侵，它们能够抓住点子迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。

创新类型单一的问题在于只注重产品的创新，而实际上，创新可以发生在各个环节，比如说制造和营销。因为从生产到销售是一个完整的体系，所以中间任何环节的改善都是有意义的，有时甚至会有意想不到的效果。20世纪90年代，优鲜沛公司（Ocean Spray）在包装上进行创新，独家采用利乐纸质饮料瓶，压倒了美国最大的果汁供应商；宝洁公司在新媒体营销方面进行了创新，为自己赞助的肥皂剧建立互动网站。这些都是生产到销售的体系中，针对其它部分进行改善的好例子。相反，如果一味只想着产品创新，可能会事倍功半，收效甚微。

当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它还可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性的项目上。平庸的产品改动导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑。卡夫食品公司就曾经面临过这样的问题——它提供了十几种不同份量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。

解决战略错误的关键词是“放宽”，放宽筛选标准，拓宽创新类型。公司可以采用“创新金字塔”模式进行创新管理。金字塔分三层，顶层是少数重大决策，它们指明公司本来的方向，并得到大部分投资；中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试；而底座则是大量尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔中的影响力是双向的，重大决策会促进那些同一方向的小创新取得成功；不经意的小发明也可能一步步发展成为重大创新。2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式来加速创新。结果，每个职能部门和业务单元部门源源不断地推出创新，从而提高了收入和利润。这些创新包括新产品（如电动牙刷）、新理念（如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀），还有击败竞争对手的创新式营销。

创新金字塔接纳各种规模的创意，并提供成长空间，形成了容量巨大的创意库，因此也有更多机会获得高质量的创意。同时创新活动在所有层级，所有部门展开，这种人人参与其中的渐进式创新有助于全体员工解放思想，创新文化也能由此形成。

流程陷阱：控制过严

前文已经提到公司有厌恶风险的属性，而控制风险的重要手段之一就是计划——将一切都安排好，然后按部就班地执行。然而创新过程有其内生的不确定性，难免会走些弯路或出现意想不到的转向，所以不能完全按照传统的计划模式对创新项目进行财务控制和绩效评估。

传统计划模式下预算早已被确定，并不给计划外的事务留下资金空间，这使得创新项目很可能因为资金不足而无法及时改进或者根本无法展开。为一些意料之外的创意预留一笔资金就能改变这种局面——前景广阔的创新项目可以随时展开，随时改进。IBM公司就在组织中明确规定了这种灵活性，它建立了一笔1亿美元的创新基金，用于支持从InnovationJam网上论坛中产生的最佳创意，这笔资金独立于常规的计划和预算流程之外，从而使最基层的创意得以发展。

而在绩效评估方面，老牌公司习惯将目标计划的完成情况作为评估标准，他们只期待完成计划，而不赞成随机应变，连优化都不被鼓励，这导致员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新项目可能就此被扼杀。所以公司不应该用这种标准来评估创新项目，应该根据创新项目的特点设立相应的评估标准，同时对其进度保持耐心——创新过程出现反复再正常不过了。20世纪90年代早期，波士顿银行（Bank of Boston）——现在是美国银行（Bank of America）的一部分——成立了一家名为First Community Bank（FCB）的创新型业务部。新成立的FCB并不能适应客户交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标，因为它需要投入时间培训客户，也需要不断追加投资。为了拯救这项创新，FCB的主管自己设计了合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对总公司的重要性。

总之，解决流程错误的关键词是“灵活”，采用灵活的计划模式。因为创新业务是通过快速的原型设计（从一系列快速试验中学习）来往前推进的，这意味着同成熟业务相比，它会更快地取得阶段性成果，因此需要及时评估，并对计划做相应调整。

结构陷阱：联系过松，分拆过急

公司推进创新的尝试之一是设立专门的创新部门，但是这个创新部门却极可能陷入尴尬的境地。

一种设立方法是将创新部门独立在主流业务之外，这会导致创新领域和主流领域之间的联系过松的问题。创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来，所以当创新部门关起门来自行其是的时候，公司会错失创新的机会。这种设置所导致的另一个问题是，当创新涉及其它行业的专长或不同领域的技术知识时，会引发冲突——成熟组织的管理者由于对其本质不甚了解，会感到对自己构成了威胁，公司就可能因此而错过或扼杀创新。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司（AT&T）本可以利用其旗下worldnet成为IP电话领域的开路先锋，但是却因为担心其固定电话业务受到威胁而限制了worldnet的发展，失去了先机。

还有一种设立方法是在现有业务中成立创新部门。这时，文化冲突会在内部两类人群中产生——缔造未来的创新者和为当前现金流辛苦工作的员工，前者的优厚待遇和宽松环境往往使后者觉得不公平，于是本该合作的双方互相斗争，业务反而受到负面影响。

归根到底，以上问题都源自创新部门和主流业务之间的联系不足。因此，公司要做的是“整合”，要营造一个良好的外部环境，打破部门之间的阻隔，形成跨部门的整体网络。可以在一开始就告诉创新部门，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。无论创新部门设立在主流业务的内部还是外部，都要鼓励创新部门与其他部门相互沟通，相互学习；同时，还要尽力对创新产生的新业务进行整合，使其与主流业务发生联系，帮助主流业务发展。较灵活的组织结构还能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而加强不同部门成员的联系。

技能陷阱：领导力太弱，沟通不足

企业创新过程中的另一个常见错误是：低估创新中人的重要性，比如对领导力和人际关系的忽视。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，但这些人并不一定具备领导才能，他们可能只在意技术和创意，而忽视人际关系。

在部门内部，成员之间能建立起相互信赖、默契合作的关系从而激发出绝妙的创意，往往需要一段时间的磨合。麻省理工学院的研究就表明，富有成效的研发团队必须至少在一起工作两年以上。如果管理者不注重团队内沟通和团队建设，团队的磨合就会出现问题，成员难以发挥出最大价值。公司方面的频繁调动更是加剧了这一点，团队构成的不断变化，不仅使凝聚力难以形成，还使项目执行的连贯性出现问题，这导致人们倾向于采用快捷、简单的传统方案来敷衍了事，而不愿花精力进行钻研和创新。因而，注重保持团队的稳定性和连贯性非常重要。而对外如果不注重人际沟通，则可能会导致与外部联系松散，自身创意难以得到理解和支持。

所以，公司应该对创新部门管理者的领导技能予以重视，同时为创新部门创造稳定的环境。一个好的创新主管不需要多么精通业务，而要善于沟通，在内部团结同事，在外部注重人脉网络的建设和维护。First Community Bank的盖尔•斯诺登（Gail Snowden）就是一个非常好的范例——她的团队关系融洽，这些出色的人才团结紧密，而且对任务充满激情；她也注重同资深高管建立牢固的关系，他们能够帮助她调解与中层经理之间的紧张关系；她还擅长沟通和表达，经常向大家解释为什么她的业务单元要与众不同。正是她在团队协作方面的这些技能使她能够带领波士顿银行的First Community Bank安然化解中层经理们的敌意阻挠，成功推出一项又一项的新产品和新服务。

综上所述，扩大新创意的搜寻范围，放松过于严厉的控制，加强创新部门和主流业务之间的联系，重视创新管理者的沟通协作技能，这四方面的改进能让公司避免落入创新的经典陷阱。创新涉及的是创造未来的理念，在挖掘（从当前业务中获得最高回报）和探索（开辟新业务领域）之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构以及对人际关系的密切关注，无论是过去、现在还是将来都是如此。