开放式创新并不是一个崭新的点子。但是在实际开展的过程中，公司往往会陷入纠结：如何开放内部的产品开发流程？如何激发并且管理外部创新？一个最为基础的问题是：如何组织外部创新者？是通过合作性的团体、还是竞争性的平台？伦敦商学院的Kevin J. Boudreau和哈佛商学院的Karim R. Lakhani认为，外部创新者的组织形式取决于三个关键要素：创新的类型、参与者的动机、平台的商业模式。

决策要素一：创新的类型是什么

当技术和消费者偏好非常清晰的时候，公司可以直接进行内部开发或者采用传统的承包模式；但当技术、设计和创新路径不明确或者消费者高度分化时，向组织外部寻求解决办法就是一个上上之策。

究竟应该采取哪种形式组织外部创新者，答案不是绝对的，它在很大程度上取决于需要掌握多么多元化的知识才能解决手头上的创新难题。如果创新问题涉及持续的知识积累，需要建立在过往经验之上，那么合作性团体就有其内在的优势。成功的合作性团体内必定会有知识的共享，也会有传播的机制。

以成立于1982年，位于北卡罗来纳州的非盈利半导体研究公司（Semiconductor Research Corp，以下简称SRC）为例，这个组织的建立是为了研究硅工业和半导体产业的基础知识，组织成员来自业界、政府、学术界。SRC设定研究的优先级，并且协调研究所需的其它辅助性工作，最终的研究成果将开放给团体内的所有成员。在这种形式下，SRC已经成为了美国芯片行业的领军人物，组织也因为对美国半导体行业做出的贡献而被授予荣誉。其它合作性团体的例子还包括Linux系统，火狐浏览器，阿帕奇服务器。

然而，如果创新问题的最佳解决途径是一系列技术或用户团体的广泛实验，那么竞争性平台就有天然的优势了。竞争性平台鼓励实验，激发不同观点，并激励日常的“创造性破坏”。因为市场激励竞争，创新者在独自工作时会采取措施来保障自身的优先利益。当努力得到回报，他们可以独享成果，因此创新者有天然的动机去寻找独特的解决办法，同时去保护、而不是分享他们的知识，这有助于维护“人才池”的异质性。

这并不是说合作性团体的形式缺乏创造力，而是强调竞争性平台中的制度框架能够激发不同的路径和观点。以全球知名众包平台InnoCentive为例，求解者（seekers）在平台上挂出亟待解决的科学或技术问题，让解决者（solvers）来处理，同时规定时间期限和对最终入选方案的奖励。解决者如果对问题感兴趣，就独自展开行动。截止到2008年，已经有80多家公司在innocentive平台上提交了生物、化学、数学、编程等领域的700多个问题，三分之二的问题都被顺利解决了。

创新问题的特点和实现的途径是紧密相关的：InnoCentive竞争性平台的“人才池”使得任何问题的解决都成为可能；而SRC合作性团体上发布的难题和面临的挑战则不是任何一家公司或大学可以独立解决的。

决策要素二：参与者的动机是什么

外部创新的组织者需要思考：人们最初为什么会被吸引参与创新过程？外部创新者参与开放式创新的动机是非常异质化的，但可以被大致分为两种：外部动机和内部动机。在大多数情况下，竞争性平台的组织形式偏好外部动机，合作性团体则偏好内部动机。

外部动机的一个最简单的形式就是财务回报——直接的收入，或是从销售收入中的提成。例如，为任天堂的Wii 游戏平台开发软件的第三方公司，很显然是被潜在的收益所驱动。但是外部动机也可能不那么直接——人们可能想通过创新的过程习得特定的技能，或者渴望提升某种技术。在医疗设备行业，美敦力、史塞克、波士顿科学等公司依赖其用户（外科医生）来设计新产品的雏形，或是对现有产品和治疗方法提供明确的建议。这些用户参与开放式创新的好处可能是长期的，可以提升技术，在业内展示才华，树立声望等。

但是人们也同样会被单纯的内在动机所驱动，有时，创新任务本身带来的乐趣就是一个强有力的因素，特别是当创新任务完全不像工作的时候。维基百科的成功就是最好的证明。维基的公共编辑词条或者其它一些有意思或富有挑战性的自觉自主的任务，能够吸引许多外部参与者，特别是当他们感到自己是一个更大团体中的一员的时候。事实上，这样的外部参与者通常是无偿工作的，甚至还会承受一些个人损失。

管理者必须落实正确的组织机制来匹配参与者的动机。对于受内在动机驱动的合作性团体，需要建立能够促进成员间知识交流和互动的机制，这有助于产生分享和学习的文化、一种同盟关系、一种互惠原则，甚至是参与者之间的私人关系。对于受外部动机驱动的竞争性平台，则需要建立正式的、竞争性的、同时能保障外部参与者收益的机制。甚至要在一定程度上阻止那些愿意无偿付出的外部创新者，否则那些寻求利益的个体就不愿意参与了。同样地，合作性团体也要建立机制来避免那些想从团队中揩油的投机者。

决策要素三：平台的商业模式是什么

无论公司的产品是一个电脑系统、一个社交网络、一辆摩托车、一件厨房用具还是一个棋盘游戏，一旦决定向外部创新者开放，就意味着这个产品变成了一个平台。要从该平台中获益，组织者要思考平台的商业模式的特质，一个最基本的问题就是：“由谁销售给谁”，这将决定谁来控制技术和产品开发，谁来控制现金流和客户关系。依据对该问题的不同回答，平台的商业模式可以大致分为三种：整合型、产品型、双边型。

在整合型平台模式下，平台横亘于外部创新者和用户之间，平台把产品出售给用户，因此公司拥有很强的控制权。比如说，苹果公司的App Store处在iPhone软件开发者和消费者之间，因此能够直接控制消费情况，从中收取30%的分成，苹果公司同样有权决定一些应用是否能够上架。

在产品型平台中，外部创新者在平台架构的基础上打造产品，然后销售给用户。不同手机厂商在自家手机中内置各有特色的安卓系统就是这个道理。平台所有者可以设置一些控制条款，然而是由外部创新者直接将产品出售给最终用户。因此，在这种模式下，外部创新者比在整合型平台模式下拥有更大的控制权。他们可以自由定价，可以控制产品开发。

在多边型平台模式下，只要外部创新者和用户都隶属于平台，他们就能直接对话，平台促进这两个群体的交流。虽然在产品设计、制造的过程中外部创新者都不用与平台沟通。但平台依旧能在一定程度上控制外部创新者。例如，淘宝的《淘宝规则》就对买卖双方的行为有一定的规范，比如发货时间、退换货规则等。

这三种平台商业模式对合作性团体和竞争性平台都适用，但组织者必须牢记，无论是哪一种模式下的外部创新者，都希望自己所受控制最小化，希望在产品开发和与用户接触的过程中能以自己认为最优的方式自决自治。不过也有例外，当一家公司的平台在市场中具有垄断地位时，公司就能向外部创新者施加严格的控制，此时人们除了遵循之外，别无选择。过去的研究也表明，如果可信的承诺机制很到位，让外部创新者相信他们的努力不会被滥用，那么公司也能够很好地行使控制权。

具体实施建议

在实施开放性战略的时候，组织者必须缓解那些因为试图遵循这三条原则而带来的紧张局面。

一个领先的解决办法是：对特定的外部创新者采用竞争性市场模式，而对其他人采用合作性团体模式。在这种混合模式下，挑战就在于决定开放式创新的原则如何以不同的方式应用于独立的外部创新者，以建构合适的商业模式和开放战略。

以微软为例，它原本是拒绝开源模式的。但后来微软意识到重大科技创新很可能会在与开源团体的交流中发展出来，因而公司制定了正式的开源战略，并设置了相关的职位来负责实施。微软的Microsoft’s SharePoint产品就采用了一种“混合”路径，该产品中的某些特定部分由市场导向的竞争者参与创新，而其它部分则由开源社区来完成。

公司也可以选择采取“网状”战略，让竞争性市场与合作性团体相互结合来达到平衡。比如TopCoder.com，一个举行竞赛以对接优秀程序员和公司的网站。TopCoder’s拥有超过180,000名程序员，他们为了赢得奖金而激烈竞争。一旦比赛结束，他们又会聚在一起交流解决难题的心得。

考虑到竞争性平台和合作性团体之间的内在矛盾，不论是“混合”还是“网状”路径都会有显著的成本和风险，必须非常小心地展开。管理者要时刻牢记，公司的开放式创新战略不是教条的僵化的，需要发展出最适合自己的，且与创新的类型、创新者的动机、平台的商业模式相匹配的战略。

本文编译自“How to Manage Outside Innovation”一文，原作者为Kevin J. Boudreau和 Karim R. Lakhani。

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你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！

前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。

尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。

经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。

在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。

什么是“开放式创新”

加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。

而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。

出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：

• 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
• 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
• 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
• 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。

企业实施“开放式创新”的五个步骤

并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：

1. 培养包容文化

习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。

一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。

一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。

2. 建立内部团队

开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。

3. 辨识并解决关键问题

要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。

显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。

4. 决定合作伙伴

对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。

本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。

如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。

5. 选择正确的商业模式

在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：

• “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
• 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
• 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
• 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
• 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。

案例

 许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。

其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。

本文要点回顾

Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。

当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。

要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。

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欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结出这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能（简称为3I）：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以“设计思维”方法著称的IDEO公司曾经接受美国广播公司（ABC）晚间在线（Nightline）节目的一个挑战，要在短短五天之内重新设计人们日常使用的超市购物车，IDEO公司最终圆满地完成了任务，这个重塑购物车的过程也淋漓尽致地展现了3I创新流程。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）

想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会，即发现用户需求。用户可能并不能明确地阐述他们想要什么，但是他们在特定情境下的实际行动却为设计者提供了最宝贵的线索，这要求设计者从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。

“重新设计购物车”任务开始的第一天，由拥有不同背景的成员组成的IDEO创新团队走上街头，观察普通民众、咨询专业人士。他们分成几个小组，有人到超市采访“资深”购物者、观察人们如何购物，看到了安全隐患（成人和孩子挤在一起）和使用的不便（购物车在狭窄的通道交汇），以及超市员工使用手推车的讨巧办法；有人访问购物车制造商、修理工，了解现有购物车的缺点和维护；还有人前往当地一家自行车商店，掌握最新的设计和材料方面的信息。通过这一整天的“体察民情”，创新团队基本确定了新的购物车要达到的三项目标：让采购更加便捷、让儿童更加安全、防止偷窃。

深层而多样的创意激发（Ideating）

在创意激发阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，尽可能多地提出潜在解决方案。非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和趣味性的氛围以促使它们做出贡献。

第二天上午，创新团队围绕第一天明确的三项目标展开了头脑风暴，经典的集体讨论原则被印在墙上，其中就包括“鼓励奇思妙想”和“不妄下结论”。成员们拿出带有各种颜色的便利贴和小玩意儿，以便刺激情绪，让各种新奇的想法充实大家的头脑。经过几个小时的讨论，当几百种奇异的点子和草案挤满了墙壁之后，大家开始投票选举最棒的设计，同时要注意它们不能太过理想化，因为必须在几天之内就能生产出来。

快速且低成本的反复测试（Iterating）

到了这个阶段，设计师可能已经获得了大量创意，但此时这些创意仅仅只是想法而已。设计师们需要将这些抽象的想法用模型具象化，利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即便是失败的模型，也可以帮助设计师们了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以加速项目进程。

在第二天上午投票选取出代表性的创意之后，创新团队重新分组，与IDEO的机械师、模型制作师一起，限时3小时，开始动手制作第一轮模型。第一轮的几组模型各有千秋，创新团队结合这些模型的优点，就马不停蹄地开始了下一轮的模型制作。经过第三天、第四天的不断修改、迭代，创新团队终于在第五天的早晨交付了令人满意的成果。

当这辆全新设计的购物车出现在Whole Foods超市的购物通道上时，赢来了无数惊奇的目光：它不再是四四方方，而是拥有优雅流畅的线条；敞开式的框架使得五个手提篮可以灵活地放置于购物车的上下两层，这样购物者可以把购物车当做存储基地，只需要带着手提篮进入可能会有些拥挤的货架区拿取商品；儿童座位则借鉴了游乐园的安全护栏；车上还有一个用来结账的条码扫描头、两个咖啡杯座和可以巧妙调节方向的后轮；取下手提篮后的购物车只剩下几根铁架子，几乎派不上什么用场，从而可以有效规避被偷盗的风险，要知道以往有许多购物车都被偷走当储物篮或烧烤架了。

“重新设计购物车”项目成为了IDEO的经典案例，晚间在线的深度报道《深潜（Deep Dive）：一个公司创新的秘密武器》也成为其当年最受欢迎的节目之一，它让许多观众第一次理解了创新究竟意味着什么，以及如何在真实的商业环境中运作起来。IDEO的创新流程和方法也逐渐被更多的企业所关注和运用，帮助它们实现成功的商业创新。

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哈佛商学院企业创造力与创新教授Dorothy Leonard指出，要提升团队的创造性，需要为团队创造一系列的关键条件，包括：挑选合适的团队领导和团队成员；改善工作场所的环境；为团队提供能促进创意产生的方法和工具；建立系统性的创新管理流程。

如果您是企业中某个具体职能部门或项目团队的负责人，下面这个检核清单不仅能够用于评估您团队目前的创造性，更能够帮助您识别可以从哪些方面来采取具体行动，为团队创造性的提升创造更有利的条件。

内容来源：哈佛商学院出版社。

新产品或新业务从创新概念到成功投入市场，都有一段崎岖的道路要走。而“原型”和“试点”是帮助企业把创新推向市场的有效工具。企业可以通过有效利用这两项工具，不断提升创新概念的可行性、降低创新概念的风险和不确定性，从而帮助企业实现高效创新。

尽管在创意的初始阶段，人们就通过许多具体工作（如：制作创意的可视化形态，分析客户需求原因，规划创意的盈利方式及实现路径等），对创意形成了清晰的概念，但创新概念的初始版本往往都基于未经检验的假设，即尚未从客户和其他利益相关者那里得到确认，从而不可避免地存在差距和不确定性。而原型和试点这两项创新工具，能够帮助创新项目组基于假设进行持续测试，通过构建一个“测试－了解”的循环，逐步降低其中的风险和不确定性。

同样都是与创新概念发展阶段相关的创新工具，原型和试点的差别在于：原型是指在“实验室”条件下接受测试，例如访问者和用户组喜好测试，通常依赖于产品模拟或业务市场表现；试点则是指在市场内进行测试，专注于向真正的客户展示真实的产品和企业。

创新原型：降低开发风险

使用创新原型主要基于两个原因：其一是为了降低风险和不确定性。为此，创新原型需要关注创新概念中的核心问题，包括可能涉及的客户行为、产品可行性、或可行的商业模式。与传统的显示产品外观的模型相比，创新原型不仅需要考虑产品本身，还需测试整个业务系统，包含如何围绕产品和服务开发系统、如何将其推向市场并交付给客户等核心元素。构建创新原型，有以下一些常用方法：

• 勾勒包括供应商、合作者、渠道合作伙伴、客户以及最终用户在内的价值网络；
• 绘制流程图或设计交互式模拟来测试创新流程；
• 创造产品或服务的视觉效果，适当关注营销和品牌问题，凸显用户价值；
• 实施可行性分析，整体考虑工具技术和其它将创新推向市场的因素；
• 体验模拟，描述消费者和用户与创新产品的交互，以及新产品将如何广泛运用于他们的生活；
• 构建宣传册、销售附属品、宣传网站和广告等，以展示产品的品牌、信息和价值观；

构建创新原型的第二个原因，是可以利用原型反复发展和改进创新。这就意味着创新原型本质上是过渡性和暂时性的，在不确定性逐渐下降和概念得到验证的情况下，从廉价的可视化和简单模型过渡到保真度和成本更高的原型。一个原型的典型旅程通常从建立正确的创意概念开始，直到正确地实现该创意概念，其中包含以下几个阶段：

可视化概念。这是创新项目中使用的第一类原型，也是传递创新本质的最佳方法之一。概念可视化旨在以一个相对低的保真度，全面描绘横跨整个业务系统的概念，帮助利益相关者和潜在客户深刻理解概念的初衷，了解外观和作用机理。概念可视化主要运用叙事的形式展示，如纸张或相当便宜的视频及数字动画，其中叙述的关键是确保描述的是一个更宽泛的系统，并连带一些细节，让受众认为所提供的产品和服务似乎存在于世。可视化概念的重要作用是帮助人们从理性和感性两方面把握创新的战略价值，在内部可以帮助决策者树立采取行动或下一阶段任务的信心，在外部则帮助企业获得供应商、合作伙伴及客户的交互反馈并吸引他们参与合作。

聚焦性原型。当准备把创新概念推向市场时，将产生诸多新的不确定性：开发在线门户会耗费多少成本？需要支持什么类型的交互和交易？如何与制造业及物流系统相连？这些也正是设计和测试聚焦性原型所能解决的问题。在这一阶段，创新项目组可以根据需要降低的不确定性，相应地开发叙事文本、描绘价值网络和流程图、创造一个有限功能的模拟产品或服务、或者实施设计和品牌研究。大部分聚焦性原型仍可以快速而廉价地在纸上或使用数字可视化工具制作而成，其中的关键原则是，集中精力处理创新过程中最重要和最不确定的环节，并且通过构建和测试持续不断地进行优化和精炼。

功能性原型。在原型阶段的后期，创新的不确定性逐步降低，有效性逐步明晰，但还是存在某些不确定性和疑问，例如市场对创新的实际反应、企业需要什么来提供这种创新等，而这些只能通过构建具有更高仿真度和功能性的产品并逐渐投入市场来解决。功能性原型就是这样一项平衡性的活动，即通过构建高仿真度的业务元素，给予公平的市场机会，同时保持其灵活性和调整性。在确保细节正确的基础上，建立能通过试点测试的工作原型，比如建设一个前端功能完善但后端仍需修补的网站；构建一个由最好的客户服务员工提供的服务体验，并让他们在与客户交互的过程中即兴发挥。在这一阶段，项目组需要正确地权衡取舍。

创新试点：降低发布风险

指导创新原型的反复试验精神应继续应用于创新试点中。需要明辨的是，试点不是市场发布，相反，它是聚焦性市场内测试，旨在降低创新相关的不确定性，化解研发风险。通常试点只针对有限的地理区域或市场细分来实施。事实上，大多数企业在早期试点中经常以聚焦性、排他性的方式让最优质的客户参与，让他们前瞻性地了解下一步计划，并确保他们感知其中的价值。而在构建资产和系统的过程中，企业需要将创新推向市场，并保持对灵活性和敏捷性的奖励。当然，对于发出不要启动业务警告的试点，项目人员仍需保持开放的态度。一个试点的典型旅程通常从测试市场开始，直到嵌入市场，其中包含以下几个阶段：

早期试点。早期试点的一个显著特点是，具有强制捆绑的拼凑感，即使是开发非常合理的产品或服务也很可能与商业系统中的其它元素并不匹配，这种情况是正常的现象。在这一阶段，试点的主要任务就是验证创新的价值主张，包括对客户的吸引程度、可实现的财务收益。因而，早期试点的立足点是从小处做起，构建和测试创新中能实现客户承诺的最小、可分层单位。针对创新设计中的关键步骤，可以从最小的、短期的或范围有限的试点起步，以最快的学习。根据公司情况，可选择一个单一的地理区域或细分市场，哪怕只允许经邀请的客户参加。对更大企业中的创新而言，早期试点还应帮助告知和验证创新中的哪些元素可以利用现有的资产和基础设施，以及哪些元素需要剥离或重新建立。

后期试点。当早期试点成功且概念的未来效用初现时，就可以扩展试点的范围和规模。此时，试点的任务焦点又转向创新的可实现性，对将产品或服务交付给客户所需的行动和资料进行彻底的测试和改善。例如，对规模化和自动化的商业要素做出投资，构建更稳定的服务基础设施、添加额外的销售代表、数据系统升级等。在后期试点阶段，可通过邀请其它地区或细分市场的顾客，扩展试点范围和规模，实行压力测试。如果是在一个更大的企业中实施创新，则应该把创新要素连接和迁移到现有系统和基础设施上。

发布。在某种程度上，晚期试点和发布的界限往往较为模糊。如果是在较大企业内实施的创新，在这一阶段需要确保组织及领导认可创新具有实践基础，能在市场上取得成功，并且值得继续投入资源。如果是作为一个企业家且试点已经成功，那么接下来则应该继续向前。需要牢记的是，并不存在永恒的价值主张，企业必须随着时间的推移持续不断地更新和扩大创新。这时，企业面临的主要任务是考虑如何与客户及合作伙伴一同学习和调整创新。近来，社交媒体在此类活动中影响巨大，也有助于企业持续改善每个细节。

在管理创新的过程中，出色的创新者应当知道如何有效利用原型和试点工具，通过与创新概念的发展阶段相匹配，明确原型和试点工具如何工作，从而有效地把创新推向市场。

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几乎每个企业都有负责简单创新的小型团队，但更为复杂的创新却并不完全适合于常规的组织结构，它通常需要一个包括工程师、市场营销人员、品牌策划人员和财务专家在内的多部门通力协作团队。这就需要企业建立起系统化的创新能力，为不同模式的创新设计适合的体系。全球创新领导者Larry Keeley及其创新伙伴把企业创新能力定义为企业内部可靠、可重复的制度性能力，并精心设计了组织内四项可持续推进创新的能力要素。

方法

方法是指对创新过程中的每项要素进行清晰定义，如阶段、活动、产出和决定权，同时也包括涉及的具体方法和工具。

核心的创新方法通常以技术和执行力为基础，并通过公司标准化的阶段流程来进行管理（例如：第一阶段公司需要X种想法，到了第二阶段则可能精简为Y种想法…），该方法往往趋向于线性，且可以预测。而一些目标远大的创新则需要走另外一条不同的、非线性的道路，即通过强调实验和反复，为团队创建反复探索的机会、创造发现惊喜的空间。但这并不意味着团队拥有随意发挥的特权，相反，高效的企业在这过程中会根据严格的步骤，结合清晰的程序、方法和工具，帮助团队有条不紊地大胆创新。

以梅奥诊所突破性的创新方法为例，作为代表世界最高医疗水平的医疗机构之一，其五个阶段的创新流程循序渐进，不断深入概念化、具象化，从而获得更多的发展资金和降低创新突破投资的风险：“扫描和定位”用来识别机遇；“研究和实验”用来加深见解；“综合”用来将见解总结为概念；“原型设计”用来迭代发展这些概念；最后，“实施”则将概念详尽地公之于众。

组织

组织是指容纳创新能力的单元，包括团队、部门、领导者，并通过一些界面与更广阔的企业和世界相连接。

几乎所有的企业都有一些协调核心创新和产品开发的组织机构，以及推动延伸创新和变革创新所需的全新的组织架构和沟通界面。但不是每一家企业都有为开发新市场和新业务专用的组织架构。总的来说，可选择的架构有多种多样，例如，“温室”用来容纳创新知识、开发创新项目；“服务中心”则是运用独特技能支持不同业务部门，甚至是大多数员工承担创新责任的高度分散系统。其中，构建各种组织架构最重要的、不变的宗旨是：创新组织必须不受内部官僚政治约束，有利于职能部门之间的协作，而且必须与业务部门之间有良好的沟通和互动。

以维尔福公司专为创新者设计的扁平组织为例，这家成立于1996年的电子游戏公司以设计让玩家们都热爱的最佳游戏为使命，并为此构造了一个所有员工都能推动最佳游戏研发的完全平行管理架构：不仅每个员工可以自己选择工作项目（“100%”的时间），而且每张桌子都有轮子，方便员工重新调整位置，加入新的工作团队（当然新的团队和新的领导者都是暂时的安排）；没有员工会因为一个小错误而被开除，但过长时间的工作则被视为问题出现的标志；同时，公司会提醒所有员工花时间和精力思考公司的长期目标和更紧迫的短期目标；甚至，维尔福的员工手册也是艺术品，使新员工深切体会到组织内存在的创新和实验精神。这种即使是创始人也不比其他员工拥有更多话语权的非常规架构的确效果斐然。在由综合游戏媒体和玩家进行评分的metascore排名中，共用5款游戏获得了最高分96分，而其中3款就是由维尔福出品的游戏。

资源和能力

资源和能力包括进行创新的人员、使创新人员有能力创新的技能和培训、以及所需的财力和时间支持。

创新需要一群具备不同技能的员工。一些关键的技能包括：分析、综合、用户感知等。Larry Keeley等建议创新团队召集一批设计师、用户研究员和商业策略专家，并补充以市场调研员、技术专家和工程师。此外，在至少确保团队由多领域的高潜力员工组成时，他们也应代表不同企业股东和相关利益。创新团队承担的项目应直接由高层领导者培育和管理，并有独立的资金支持，以此确保他们有足够的时间和空间去理解未来的市场需求，而不是被当前业务中紧急却并不重要的需求破坏。

以凯悦给员工授权的实验酒店为例，凯悦的“实验室酒店”是企业的创新大熔炉：在这里，任何员工都可以快速试验自己的想法，并且这些想法将有可能被广泛推广到其它酒店。据记载，实验酒店可同时期进行7~9个试验项目。酒店鼓励员工用新思路解决老问题，在忽略细节的情况下，辨别哪些方法起了作用、哪些没有。在凯悦，创新试验项目的资金有些来自某一家酒店，有些则来源于企业的创新资金。

指标与激励

指标和激励包括绩效评估指标、进度评估方案和促进支持性行为的激励办法（金钱或其它）。

企业应当开发一个能够培育而非排斥大胆创新项目的均衡量化指标系统。这个指标系统既要涵盖过去、未来，也要涵盖公司内部、外部的价值。同时，它还应当使用输入和输出指标组合，辅以先行和滞后指标。至关重要的是，必须同时衡量特定举措的成功和整体行为组合的影响。通常，指标设计须遵循以下三项通用原则：

• 创建一个包含回顾、展望、内部和外部四个象限的均衡指标系统，每一象限至少需要一个指标；
• 避免指标超载，企业很少需要超过6个指标来有效推进和指导创新；
• 指标必须有意义，选择具有企业代表性的定性或定量指标；

把指标设计正确之后，还需确保指标与员工激励相挂钩。尽管经济回报很重要，但大多数员工的创新都是受到其它因素的驱动，从组织认可到创造全新事物的满足感。因此，企业要确保经济和其它方面的激励，例如公司表彰、个人发展、及与领导交流的机会。

以宝洁的突破性创新驱动为例，在1994年，宝洁的CEO定下新规保证变革：实行“价值定价法”、精简企业结构、加强全球效率。其中，加强全球效率的四条法则是：改变工作方式、花小钱办大事、消除重复工作和降低成本。意识到公司太多创新只是渐进式改进之后，宝洁淘汰了25%的产品拓展。同时，领导者发明了一个新的管理模式，在这个模式里，品牌经理可以向上级提供一个非常有前景的想法，同时该上级有权为每个项目快速注资高达100万美元。

以上四项创新能力要素之间相互支持和巩固，每一个要素在驱动支持组织创新的正确行为中都起着重要的作用。同时，将这四项能力要素整合在一起就是企业的能力蓝图，能力蓝图能够帮助企业在打造创新能力时更加周到和有计划性，从而找到适合的创新模式，提升创新成功的可能性。

引言：

欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结了这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

三星电子的“设计革命”

1993年，三星电子的董事长李健熙在洛杉矶的一家电子产品商店考察时发现，三星的电视机被摆放在了无人关注的角落，而松下、索尼的产品则占据了店铺的显著位置。对李健熙来说，这显示了三星在全球市场上的糟糕表现。回国后，李健熙开始了大刀阔斧的改革，目标是要使三星成为全球最领先的品牌之一。

李健熙下令高层管理人员调整努力方向：从力求节约成本转变为创造出独特的、客户必须拥有的产品。1994年，三星开始与一些包括IDEO在内的设计公司合作。次年，三星成立了企业内部的设计研究院，与总部位于加州帕萨迪纳市的顶尖设计学校艺术中心设计学院（ACCD: Art Center College of Design）合作，设置的课程包括了前往纽约、巴黎、新德里等创新热土的艺术文化之旅。一个值得注意的事实是，三星是少数几家在消费电子产品领域设立了“首席设计官”职位的企业之一。时过境迁，三星早已从一家二线的韩国电视制造商转变为全球最大的消费电子公司。而设计在其中发挥的作用不容忽视。

顶尖设计公司的“3I”流程

对设计师而言，最宝贵的设计能力与依靠Photoshop或任何其它工具及技术所进行的设计工作无关。事实上，作为设计师更多地是要主导设计思路，而不是执行指令；是让创造力服务于实际的需求，而不是沉迷于不切实际的幻想中。通过观察多家设计公司的工作流程，Manuel Sosa教授确定了设计公司擅长的三项核心组织能力（简称为3I），对任何一家企业而言，这也构成了其创新之旅的雏形：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）：想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会。需求洞察的对象是终端用户，这不难理解。但更具挑战性的任务是如何从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。用户调查和焦点小组通常有助于简化这一流程，但这些举措往往掩盖了人们对市场的真实反应。相比之下，设计师们更喜欢采用观察和询问的方式，通过共情（empathy）来辨识那些用户没有阐明、甚至是没有意识到的潜在需求。正如设计公司Eight Inc.的总裁蒂姆·考博所说：“在这些创新项目涉及的所有决策中，我们就代表了终端用户”。要说明为什么培养与目标客户的共情能力至关重要，Continuum设计公司与宝洁公司重塑帮宝适品牌的合作就是很好的例子。设计师通过观察母亲和婴儿的互动，意识到母亲最为关心的并非尿片本身，而是婴儿的健康成长。获得了这一洞察之后，设计师依据婴儿的不同成长阶段来设计尿片，推出了“襁褓中的婴儿”（黄帮）、“爬行和学步宝宝”（紫帮）等系列产品，而不再是简单地按照年龄段来划分产品。

深层而多样的创意激发（Ideating）：在这一阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，在把想法付诸实施之前，尽可能多地提出独特的潜在解决方案。而要获得这些多样的潜在解决方案，需要建立一套组织流程来有意识地培育广阔的视角。在这样的流程下，设计师们非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和具有趣味性的氛围以促使它们做出贡献。对IDEO来说，趣味性是非常重要的，为此IDEO专门建立了玩具实验室（Toy Lab），设计师可以在项目实验室内通过与只有18个月大的婴儿玩耍来构思和测试自己的作品。

快速且低成本的反复测试（Iterating）：设计师们明白，在构思阶段获得的大量创意仅仅只是想法而已。他们会迅速将这些抽象的想法用模型具象化，如果不符合期望，他们也会毫不避讳地宣布失败。设计师们认为，失败并不是什么糟糕的事情，反倒是一个学习的机会。利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即使失败了，也可以帮助设计师们清晰了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以此加速项目进程。新加坡设计咨询公司Awaken Group制作的“低分辨率原型”就用堆叠的纸板箱来表示墙壁，这样当客户置身于演示空间时，可以即时地根据客户的反馈来对设计做出改动。

一些企业会说，我们在开发新产品或服务时，都会经历需求洞察、创意激发和反复测试这三个阶段。但究竟是什么因素使得设计公司在创新方面与众不同呢？究其原因，在于他们针对这三个截然不同的阶段采取了以下关键举措：

• 在需求洞察阶段：调整流程和组织要素，从而鼓励以用户为中心的需求洞察；
• 在创意激发阶段：想方设法促成大量具有独特性的想法生成；
• 在反复测试阶段：为快速创作出低成本的测试模型而庆祝。

而成熟企业所面临的挑战，就在于如何协调业务的每一方面，从而使各部门在不破坏原本运营效率的前提下，实施符合自身条件的需求洞察、创意激发和反复测试流程。

回到三星公司的例子：如果一家二线的韩国电视制造商能够借助设计的力量重生为全球最大的消费电子公司，那么设计能为企业带来的变革潜力的确是不可限量的。

面对“互联网+”浪潮、社交网络兴盛、新技术层出不穷以及新兴商业模式带来的冲击，许多成熟企业试图通过“战略性试验”（Strategic Experiment）来寻求创新突破，即将那些具备高增长潜力的业务从公司原有商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰盈利模式的新兴行业。这样的举措听上去符合逻辑，企业最初也是信心满满，但在实际操作中却往往十分艰难。那些有可能为成熟企业带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大阻力。面对如此的创新窘境，成熟企业如何才能成功实现“二次创业”？

美国达特茅斯大学塔克商学院的戈文达拉扬教授（Vijay Govindarajan）和特林布尔（Chris Trimble）教授在考察了多家公司进行“战略性试验”的管理实践后总结得出：战略性试验是成熟企业保持长期增长的关键，但只有恰当的组织和实施才能让有潜力的创新构想得以启动、成长，并最终发展成为可以持续的新业务。这些新业务通常伴随着高风险、高回报，因此需要采用独特的管理方法。成熟企业创建突破性业务的关键就在于：从构想转向实施、从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。

两位教授的研究结果显示，具备高成长潜力的新业务（新企）很少能够同公司中与之最密切相关的原有业务单位（核企）和谐共处。两者相互磨合的关系为新企带来了三项挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（learning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间存在着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，因为这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；新企还必须准备好重头开始学习。两位教授详尽阐述了这三项挑战的症状以及应对策略。

攻坚战之一：忘记

新企若想取得成功，首先要忘掉核企的商业模式，即新企必须摆脱过去的观念，重新认识自己的目标客户、自己能够提供的价值以及如何提供这个价值；新企还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。其次，面对强大的机构记忆（institutional memory），包括那些从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准等，新企必须从行为上做出改变，重新设计符合自身商业模式的组织架构。

挑战：如果企业面临以下几种情况，那么要“忘记”将会十分困难。

• 原公司只有一种商业模式；
• 公司的所有事业部均处在企业生命周期（创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期、衰落期）的同一阶段；
• 核企有一个健全成熟的经营业绩标准，但由于新企的成本结构与核企不同，所以该标准在新企中不适用；
• 公司具有鲜明的企业文化，并在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制；
• 长期以来，公司主要都是从内部提拔人员；
• 公司具备一个要求员工对计划负责的强大文化体系。

案例：为了阐述新企如何才能“忘记”，两位教授回顾了材料工程领域的创新先锋康宁公司在20世纪90年代进入基因行业的经历。在整个20世纪90年代，随着生物技术不断进步，以及研究人员为解开DNA之谜不断进行新实验的不懈努力，催生了基因研究人员对DNA微阵列（DNA microarray）这种至关重要的实验器具的需求。依靠在特种玻璃及精微制造方面的世界一流专业技术，1998年，康宁公司成立了康宁微阵列科技公司（Corning Microarray Technologies，以下简称CMT），为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。与原有商业模式不同的是：CMT的销售对象是实验室的高级管理人员，而不是工业制造商；CMT必须强调的是成本和便利性，而不是最高品质；CMT面对的是一个陌生的新兴科学领域，在这个领域中原本的知识产权保护优势将不复存在。同时，CMT还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物的专业知识之间做出平衡，它也面对更多的不确定性。

起初，康宁公司想当然的认为，那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此，CMT虽然拥有自己的生产、销售和市场部门，却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门，并沿用同样的研发模式。同时，CMT需要向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。尽管CMT从外部聘请了分子生物学专家，但研发小组的管理者仍是康宁公司内部人员。在最初几个月，CMT还是取得了成功。但很快雄心勃勃的CMT便遇到了始料未及的困难，技术瓶颈、进度落后、人员矛盾、决策争议等问题接二连三，而出现这些问题的根源，正是由于CMT没有做到“忘记”。

两年后，面对资深员工纷纷跳槽的情况，康宁公司的领导者决定重新设计CMT的组织结构，包括任命善于面对不确定环境的新总经理；将CMT的研发部门与康宁现有的研发部门分离；采用更为主观的标准来评估CMT总经理的业绩；CMT的总经理直接向康宁科技总裁汇报。同时，新上任的总经理也采取了一些新措施，外聘分子生物专家负责产品开发和供应商管理、调回外地的CMT员工帮助发展CMT自己的企业文化。

经过历时数月的变革之后，CMT重建了研究、开发、市场和销售之间的关系，并推行一种更具迭代性的创新流程：分子生物学家的地位提升加速了技术进步、有根据的业绩评估实现了对新公司的业绩预测。后来，CMT于2000年9月推出了第一款微阵列产品，客户对该产品的评价是“非常出色”。

策略：通过对康宁公司和其它一些公司进行比较分析和研究，两位教授总结出了6个最佳的“忘记”方法。

• 避免思维狭隘：新企业应聘请外部人员来担任管理要职，尤其是业务单位主管这样的职位。外部人士对“机构记忆”本能的挑战，有助于企业培养新的能力；
• 不以业务规模决定地位：新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级，这样才能减轻短期业绩对新企的压力，也才能防止核企把资源囤积起来，不与新企共享；
• 重建不同职能间的互动关系：新企应重新考虑诸如市场与产品开发等主要职能部门之间的互动模式。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式；
• 制订新的业绩评估标准：公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式，而不是新企的成功模式；
• 敢于从更多纬度进行综合判断：公司不应一味地根据计划来评判新企领导者的业绩；
• 倡导谋求成功的新思路：对于何种行为会带来成功，新企的领导者应该形成一套独有的信念，并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

攻坚战之二：借用

独立于核企之外的新企最容易做到“忘记”。但完全脱离核企也是不明智的，因为核企拥有大量新企可借用的有价值的资源。这些资源包括：品牌、销售关系网络、生产能力等独特资产，以及招聘政策、会计制度、采购流程等常规事项。如果新企能靠“借用”获得关键竞争优势，也就是公司会向外部投资者重点推介的优势，那就应该这么去做，但不要在有严重冲突的地方建立联系。需要注意的是，新企在借用时应“取之有度”，一旦借用过多，便很难做到忘记。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么要“借用”将十分困难。

• 核企认为新企会吞噬核企的收入；
• 核企认为新企会淘汰核企的某种能力；
• 核企认为新企会损害核企的至关重要的资产，如品牌或客户关系；
• 在领导者的率领下，新企的收入虽在不断增加，但亏损额也在不断上升；
• 资源稀缺，或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺；
• 核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求；
• 事实证明，要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的；
• 核企的管理者会嫉妒新企，当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可时，往往会出现这种情况；
• 双方对新、老公司的能力各执一词，靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制，而且很容易破坏相互之间的合作；
• 核企对流程的效率有严格要求，不愿意为了新企的利益而改变流程。

案例：纽约时报进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年，纽约时报成立了互联网业务部“数字纽约时报”（New York Times Digital, NYTD）。最初，互联网业务运作与报纸运作是交织在一起的，NYTD的运作模式就是“把报纸搬到网络上”，尽管NYTD早期也推出了许多花样，但还是很快就被竞争对手追上。

接下来不久，公司决定进行一次彻底的组织大变革，它选择了与康宁公司类似的方法：NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报、NYTD开始组建自己的领导团队、外聘大量具有互联网经验的人员、改变原先的计划模式和绩效评估指标等，并重新定义自己的企业文化和价值观。随之而来的是NYTD创造力的大爆发，NYTD的员工认识到自己服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同，要满足的需求也不同，因此在收入来源和内容提供上做出了不同于《纽约时报》的研发。

糟糕的是，组织变革在促使NYTD“忘记”的同时，也阻碍了它的“借用”。对NYTD来说，《纽约时报》的品牌烙印和对现有广告客户群的“借用”是至关重要的。但就在内容生成和销售流程这两个关键业务合作中双方引起了冲突，并引发破坏作用。为了避免矛盾、建立有效的协作关系，纽约时报高层管理团队承认矛盾，并主动介入管理：公司总裁密切关注两者的关系，必要时加以干预；在对管理者进行个人业绩评估时，强调跨业务部门协作的重要性；大多数情况下放权于NYTD，社论部分除外。2001年，NYTD开始赢利，到2004年，其年收入约为1亿美元，利润超过3000万美元。

策略：总之，如果新企能充分利用核企的资产，那么它获得成功的机会就更大。然而，其中的重要原则是只借用核企的最大优势，并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其它研究对象的做法，两位教授发现了6个最佳的“借用”方法：

• 调和“忘记”与“借用”阴阳平衡：只将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系，也不要在IT或人力资源部门建立联系；
• 寻求共同点：找到新企与核企共同的价值观并不断强化。高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”（meta-culture），从而推动二者的合作；
• 慎重制订激励措施：改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时，应该增加一项指标：是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大，则要避免与核企的短期业绩联系太紧；
• 拉拢核企：为了消除核企总经理的抵触情绪，新企在向其借用资源时应尽量不让对方难受，让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多，则要对核企的资源进行补充；
• 提防冲突：指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突，并在这种冲突开始起破坏作用时进行干预；
• 抬高新企的地位：除非新企会损害核企的某项资产（特别是品牌），否则就该放权给新企，让它与核企互动。

攻坚战之三：学习

由于战略性实验的不确定性，新企总是会遇到一些未知因素，然而真正决定新业务成败的，就是这些新商业模式本身所固有的诸多不确定因素。因此，新企领导者的首要任务是：学会预测新企的经营业绩。这恰恰也是三项挑战中最为困难的一项。对于新企而言，一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的，同时也必须是迅速、周密和规范的。

挑战：如果企业存在以下几种情况，那么“学习”将非常艰难。

• 新企的领导认为新企急需抢占市场，因此没有时间做计划；
• 公司制订的计划一向要求详尽和精确；
• 公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法；
• 新企的业绩数据（财务数据除外）很难收集，或含糊不清；
• 新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改，因此新企几乎没有可能改变发展发向；
• 公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者；
• 整个公司都认为：有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员用同样的指标来评估新企，尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。

案例：两位教授在研究了多家企业后，发现没有哪家公司实施了一套扎实的学习流程来帮助企业快速掌握关键的未知因素，他们更多的是获得了对失败经验的提炼。这里，以孩之宝交互公司（Hasbro Interactive）的故事来揭示学习过程中可能存在的若干陷阱。1995年，由于个人电脑的普及以及多媒体功能的迅速扩展，孩之宝公司的传统游戏业务，如“拼字游戏”、“大富翁”等标志性品牌面临着威胁。而孩之宝公司以此为机遇，创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司采取与孩之宝公司截然不同的组织结构，并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系，所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但很快它就在学习方面遇到了麻烦。

孩之宝交互公司在打开局面、获得赢利之后，便开始雄心勃勃地计划在1998年实现16000万美元的收入。为了达到这个目标，在1998年初孩之宝交互公司采取了一系列措施，包括购买电视节目游戏制作许可权、购买老电子游戏所有权、收购其它电子游戏生产商、开发孩之宝交互公司自己的品牌等。1998年孩之宝交互公司再创佳绩，但在这种情况下，孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量额外的未知数：是否具备独立研发产品的能力？将其它公司的产品转变为电子游戏是否像转变自己的游戏那样顺利？电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网？孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其它一些未知因素。但是，它没有这么做，却提出了一个更大胆的目标：三年内收入达到10亿美元。

随着“达到10亿美元”的目标成为孩之宝交互公司所有人的共识，孩之宝公司进入了衰亡期。1999年底，孩之宝交互公司出现了数千万美元的亏损，由于无法迅速恢复赢利能力，终于在2000年末，管理团队无法忍受额外亏损，将公司以低价出售。如果孩之宝交互公司能够从一开始就将学习流程纳入日常管理，那么就会意识到那些不见效的举措，并将资源运用在可以促使成功的做法上。导致孩之宝交互公司忽视预测的原因包括：没有理解预测的重要性，认为预测都是不准确的；以一年作为公司的整体计划周期，导致学习速度极为缓慢；孩之宝原有公司强加的短期利润压力；孩之宝交互公司的计划责任人不给自己的预测留下一点调整余地；以及CEO在不经意间使预测变得僵化。

策略：在新企面对的三项挑战中，“学习”这一项是最难的。它要求企业抛弃那些已得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式，转向一种全新的，但同样规范和严格的方式。若想促进有效的学习，需要注意以下6点：

• “不要想让油和水溶在一起”：在评估新企和核企的经营业绩时，要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别；
• 重视预测：确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性，并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板，那么这一整套学习流程可能会出现偏差；
• 打消防御心理：不要根据业绩结果来评估新企的领导者，而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估；
• 少一些，快一些：计划要做得精简，做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会，因此需要增加做计划的频率，简化计划的形式和内容，注重关键未知因素；
• 从新的角度进行分析：对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的，所以，与当前的结果相比，其变化幅度常常是更有价值的信息；
• 衡量不知道的东西：辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这通常是一些非财务指标，并且很少是核企中最受关注的那些指标。

从起步到赢利，新企在磕磕绊绊中成长，在此过程中上述三项挑战会始终存在，且三者并存。要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长，就必须能忘记、会借用、善学习，同时也要清晰了解这三者之间的关系，掌握它们之间的平衡，使之相互制衡、相互补充。对目前急于实现创新转型的成熟企业而言，更需要明白的是：对创新带来更多约束的是组织的灵活度，而非技术或创造力。

本文根据哈佛商业评论经典文章《Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations》一文编译，原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号。