在了解了如何寻找创新机遇、将创新机遇转化为可行事业的原则和禁忌之后，企业就需要在组织内部进行系统化的创新管理，这也是企业家精神实践的一个核心部分。为了能够在企业内部成功孕育并践行企业家精神，企业内部的组织结构、政策、人员安排等都需做出相应调整；而不同类型的企业（成熟企业、新企业）也各有其变革的侧重点，这样才能使创新更好地与企业自身的发展情况相结合，最大程度地发挥创新的效用。

成熟企业的创新管理

对成熟企业尤其是大企业而言，企业本身擅长管理，但在如何管理创新方面则仍需加强和学习。此类企业通常更有能力、也更有责任不遗余力地从事创新与企业家精神的实践，而固守成规、醉心于过去的成功则会让企业走向衰败和灭亡。为了克服成熟企业中存在的实施创新管理的负面障碍，德鲁克归纳了企业内部实施创新管理的四项重要内容：

第一：企业必须通过制定相应政策和措施来营造企业家氛围，使组织接受创新，愿意视其为机遇，并承担起相应的工作。德鲁克给出了具体建议：首先，制定一个系统的放弃政策。可以运用透视法来分析企业的现有产品、服务、市场、渠道、技术等，放弃那些过时的、没有生产力的、错误的工作。正视这样一个事实，即现有的产品、服务、市场、渠道、技术的繁荣和生命周期都是非常短暂的，从而确定创新的需要，使组织中的所有人都清楚意识到创新才是有利可图的事情。其次，通过定期的管理会议和座谈会搜集企业各层级的关键信息，并运用相关的理论框架和分析工具来确定企业需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。最后，基于以上两点提供的信息，整合制定出一份有明确的创新目标和期限的企业家计划，并付诸实施。

第二，企业必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。作为控制企业家行为的依据：首先，在每一个项目中都应当建立创新项目成果与预期目标的比较反馈系统，找出完成较好的部分和遇到瓶颈的地方，并及时采取对应措施。其次，建立年度汇总评估系统，将所有的创新项汇总，进行系统评估，其中也包括对竞争对手的全面评估。最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、业务绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

第三，作为创新管理的实践主体，企业家式的创新管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励等方面的具体措施。企业必须以企业家精神为中心设计各层关系，确保鼓励创新与企业家行为，主要原则包括：将创新任务交由特定的组织去系统性地完成，而不是仅仅依靠个人；创新项目必须与原有组织分开，设立专门的团队负责，且由具有较高威信的高层来直接领导；为新项目任命项目经理，按照独立业务的标准来组建团队；采取让创新团队人员参与未来分红、甚至享有部分股权的激励方式；寻找和任命愿意采纳和应用正确政策和实践方法的高管，通过对工作内容和人员技能进行匹配分析，为创新团队配置合适的人选。

第四，在创新管理中避开三项禁忌：1. 这也是最重要的一项：避免让负责已有业务运营、开发和优化的人来承担创新任务，兼职的企业家很少能够获得成功；2. 创新不能完全脱离企业已有的事业领域，必须立足于原有市场知识、技术知识专长；3. 通过收购小企业来实现企业的创新是行不通的，除非在收购短期内迅速向被收购企业提供自己的管理人员。

新企业的创新管理

新企业不仅需要学习如何成为企业家、如何创新，更重要的是学习如何管理。同样的，新企业的创新管理应具备以下四项要求：

其一，要关注市场，即系统地关注新产品在计划之外的新用途和新市场。同时，需要以市场为导向，进行各种试验，并最终由顾客来界定产品和服务的标准，满足顾客的需求。

其二，要有财务前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。企业的成长和发展是需要资源配置的，而新企业首先应当关注现金流、资本控制，最后才是关注利润。在现金流方面，企业应当按照最坏情况提前制定计划；在资本需求方面，企业需要按照最大需求的情况提前计划；同时，企业应当在质量、服务、应收款、库存、成本等关键领域建立控制系统。

其三，在企业真正需要高层管理团队之前，尽早建立一支高管团队。当企业进入快速发展期时，一支各司其职、分工明确、具有责任感的高层管理团队是必不可少的。高质量的领导团队至少需要三年以上的磨合时间，因此新企业应当尽早着手建立团队型的领导层。

其四，新企业的创始人必须确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化，如果创始人不接受这个事实，就会阻碍企业的发展。作为企业的创始人，只有明确自身长处并明确自身在其中合适的位置，才能带领企业向正确的方向前行。

结语

德鲁克认为：创新管理活动是帮助企业孕育真正的企业家、实践创新精神的重要过程。各类企业都应当根据自身的实际情况，克服企业在创新管理活动中面临的各种挑战和问题，不断完善企业家精神实践的各个方面，使企业成功创新，进而达到不断良性发展的目的。

诚然，许多创新并不是基于有组织、有目的、系统性的方式发展而来的，而是基于“灵光乍现”式的聪明才智。然而，这类创新是无法再现、无法传授和学习的。德鲁克认为，目标明确的创新应当源于严谨的分析、周密的系统化以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。德鲁克总结的创新原则包括：5项必须做的事情；3项避免做的事情；需要满足的3项条件。

必须做的事情

1. 有目标的、系统的创新始于对机遇的分析。创新必须从分析创新的来源着手，创新来源在不同领域、不同阶段的侧重点也不尽相同。因而，必须对所有创新的来源进行系统性的分析和研究。也就是说，仅仅注意到这些创新的机遇是远远不够的，对它们的研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
2. 创新既是理性的又是感性的。创新既是一种理性观念的变革，也是一种感性认识的变化。因此，创新第2项必须做的事情就是要求创新者走出去多看、多问、多听。不仅是要观察和思考理性数据的意义，还要通过观察顾客和用户的行为，了解他们的期望、价值观和需求，从而了解市场对创新的接受度。
3. 创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。实施创新应该一次只做一件事情，集中在某个特定、清晰且经过设计的创新项目上，专注于它所满足的特定需求，或产生的特定结果。
4. 有效的创新始于细微之处，从一件具体的细小的事情开始。即创新最好能从小规模开始，只需要投入少量资金和人手，并且针对有限的小范围市场。在创新的初期阶段，小规模的创新有利于在实施过程中及时调整和改进。
5. 最后，要以取得领导地位作为创新的最终目标。在实施创新战略时，只有以在某个市场中占取领导地位作为最终目标，才能在该项创新上获得真正的成功，而不仅是为他人做嫁衣。

避免做的事情

1. 首先就是不要太“聪明”，即创新必须是普通人能够操作的，甚至是低于平均水平的人也能操作，这样才能使创新达到一定规模和重要地位。
2. 不要过于多样化，即每一次创新不能包含太多想要完成的任务、满足的需求和达到的目标，要明确一个统一的核心，创新工作则主要围绕这个核心展开。
3. 最后，不要尝试为未来创新，即创新是为现在进行的创新，进行创新的原因是人们利用该项创新能够改变或提升他们目前的生活状况。

创新的三项条件

尽管这三项条件显而易见，却常常容易被忽略。

1. 创新是一项工作，除了需要具备所有的相关知识和聪明才智之外，还需要勤奋、毅力和承诺，以及大量辛苦、专注、以目标为导向的工作。
2. 要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。除了自身的知识和工作能力优势之外，创新者的思想和价值观也需要与创新机遇合拍，从而促使他们全身心地投入到创新工作中。
3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新是人们行为方式的一种改变，或是一种程序的改变，因而创新必须与市场紧密相连，以市场为中心。

借用德鲁克归纳的创新原则来重新审视不同企业成功与失败的创新案例，可以看到，这些原则无疑是企业成功创新实践的铁律。理解这些原则，并在创新实践中不断地运用、反思、再实践，将大大提升企业创新成功的概率。

摘要：作为人们最常谈论和熟知的创新类型，关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品，到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新，都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比，基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征，以及它对创新者提出的要求。

基于知识的创新的特征

1. 时间跨度长

新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术，到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例：从最初的研究发现到最终的大规模应用，分别花费了27年和25年的时间。

2. 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新

如果创新所需要的某项知识不完备，创新的时机就尚未成熟，需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明，就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后，才使得飞机制造成为可能。

3. 市场接受度不明确

其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求，而知识创新本身就是在引起变化，它必须自行创造出需求。其风险较高，因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时，人们立即对此做出了积极的反应。

基于知识的创新对创新者的要求

与其它创新不同，基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。

首先，基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证：他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识；在经过了多次基础试验后，他们获取了一些重要的数据和信息，并对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际的飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析，创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备，评估是否可以将其研发制造出来，或者得出该项创新暂不具备可行性的结论，而选择延期。

如果缺少这种全面、深入的分析，创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例：青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现，在19世纪40年代，英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素，并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素，而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见，以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析，要么创新难以成功，要么创新的果实只能拱手让与他人。

基于知识的创新的第二个要求，是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者，稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出，基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点：

1. 开发一整套系统，然后占领该领域。例如，IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式，而不是出售计算机，同时还向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。
2. 聚焦市场，为产品创造市场。例如，杜邦公司发明了尼龙之后，并没有“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场，以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后，杜邦公司将尼龙提供给加工商，由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
3. 占据一个战略位置，专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点，专注于青霉素的发酵生产工艺，才在该领域中成为青霉素的早期领导者，助力其成为当今全球领先的生物制药公司。

德鲁克指出，对创新者而言，上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点，如果连一个重点都无法明确，或在两者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，必然会导致失败。

最后，基于知识的创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大，企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说，比对于其它任何一类创新都更为重要。然而，基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理，造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述，我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。

将基于知识的创新与其它创新来源相结合

虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大，但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要）相结合，从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里，接受度往往已经确立，或是可以较容易地进行检验，有很高的可靠性。同时，在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例：因为既有程序的需要（即在手术中切断韧带）可以被相当精确地界定，并且用户对该程序创新的接受度很高，从而大大降低了新知识创新（对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良）的风险。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

摘要：认知的变化是指人们改变了对同一件事情的看法，尽管事实本身并没有发生改变，但事实的意义却已经改变了。认知变化可能存在于各种不同的领域，同一种认知变化也能被不同的行业加以利用，成为创新的契机。

首先可以通过一个浅显的例子来理解什么是认知变化带来的机遇。从数学的角度而言，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有实质上的差别，但它们的意义却完全不同。如果人们的一般认识从前者转变为后者，那么其中就孕育着重大的创新机遇。

从具体实例来看，美国医疗保健事业很好地利用了美国人对于健康的认知变化。美国人的健康状况自上世纪60年代以来得到了空前提升，不论是从新生儿死亡率、疾病存活率、癌症治愈率、器官移植成功率或其它衡量指标来看，人们的身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。尽管如此，美国人民对生病的恐慌仍然在蔓延，对健康的忧虑和担心达到了前所未有的顶点，仿佛任何东西都有可能会致癌、诱发疾病。健康的水杯在人们的心目中是“半空的”，人们与“长生不老”之间的差距如同以往任何时代一样遥远。但就是这样一种全民性的感知差异为整个医疗健康行业带来了大量的创新机会：医疗保健杂志市场兴起，保健食品商店利润可观，健身中心、室内健身器材等新企业迅速成长。

这些认知的变化都有其经济学和社会学根源，但相比能否清晰正确地解释它们是如何产生的以及产生的原因，更为重要的是要回答这些认知的变化是否可以被鉴定、被检验和被利用。

要利用认知变化成功创新，其关键点在于选对时机。创新者必须拔得头筹，但也不能操之过急。上世纪70年代，随着女权运动的发展，美国大众对女性角色和地位的认知发生了革命性的变化。如果当时花旗银行不是第一家聘用女性MBA的公司，在今后的发展中也就较难成为最优秀、最有抱负、且希望在企业界谋求事业发展的年轻女性所偏爱的公司。而正是这些受过高等教育且具有雄心抱负的女性的加入，加速了花旗银行的扩张和发展。一个相反的例子是，在上世纪80年代，雅达利（Atari）等公司将小孩子玩电脑游戏视为认知变化而加以利用，但好景不长，公司只持续了一两年就遭受了惨重的失败。而这些孩子的父亲迷上家用电脑才代表着真正的变化。可见，一些看似是认知发生变化的现象，其实只是昙花一现的时尚，在一两年之后便销声匿迹。为了避免这种情况的发生，不为一时的流行趋势所误导，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：前四种创新来源都存在于一个企业、一个产业或一个市场体系的内部，而接下来的三种创新来源则是存在于机构或产业之外，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。除非它们以前面四种来源的形式反映出来并被业内人员所感知，否则常常被组织忽视。但事实上，后三项创新来源更带有根本性，是直接产生创新的源泉。

人口统计数据通常包括人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，这些数据是最为清晰易懂、丝毫不会造成混淆的，而且这些统计数据对于消费者区分、市场容量大小等都能预测结果。然而决策者常常错误地认为人口变化是长期缓慢的，因而忽视了人口数据的变化。而那些对其注意观察和善加利用的人就因此获得了很大的竞争优势。

以日本机器人产业为例。机器人技术源于美国，却在日本得到了产业化规模发展，重要原因是日本在上世纪90年代留意到了发达国家人口结构方面的变化，对该项变化给予了充分的重视，并加以利用。大约从1970年代开始，发达国家开始出现出生率下降和教育时间延长的现象，半数以上的年轻人在高中毕业后会继续读书而不直接进入工作阶段，因此劳动人口，尤其是从事传统蓝领工作的劳动人口到1990年代时已明显不足。尽管许多国家都注意到了该情况，但只有日本加紧投入研发和制造工业机器人，日本政府的一系列工业机器人鼓励扶植政策也大力推动了工业机器人的应用。1970-1990年代成为日本工业机器人产业爆发式增长的20年，也使日本获得了机器人研究方面领先10年的优势。

然而仅仅重视对相关统计数据的研究和分析是不够的。以此为起点，决策者必须要通过实地考察市场、观察消费者需求、聆听客户意见、洞悉客户的价值观念，才能将人口统计数据的变化转化为非常可靠而有效的创新机遇。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：市场和产业结构是相当脆弱的，一个小小的冲击和变化，就会使它们迅速发生转变。此时企业需要采取措施，准确、及时应对这种变化，防止公司因固守成规而走向灭亡。为了能够让企业家更好地抓住和利用市场和产业结构变化带来的机遇，德鲁克总结归纳了四个判断产业或市场结构发生变化的指标。

第一个指标是某项产业的快速增长。这是最为可靠、也最容易被发现的一项指标。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是在一段时间内这种增长翻了一番时，就可以相当确信地预测，产业结构将会发生重大的变化。以汽车工业为例，20世纪初汽车被认为只是向富人提供的奢侈消费品，但当时的汽车销量却以每三年翻一番的速度迅速增长，明显超出了当时定位的狭窄市场的需求。针对这样的变化，业界的汽车生产商做出了不同的应对：1904年成立的劳斯莱斯汽车公司刻意采用传统的制造方法生产带有“皇家气质”、脱离“平民化”的昂贵汽车；福特公司截然相反地设计了一款可完全批量生产、价格亲民的大众可消费的汽车；而1905年创立的通用公司则认为汽车市场将成为一个巨大的“全方位”的市场，计划向市场的各个阶层提供汽车。可见，在发现创新的机遇之后，成功创新的方向往往并不止一个，每一个创新的想法和模式都可能取得成功。

当某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，说明之前的认知方式和服务市场的方式有可能不再合时宜了。通常可能是顾客的偏好和价值期望发生了变化，使得原先的市场区分方式已经过时，出现了跟过去的细分市场不一样的新市场。以上世纪50年代的美国图书市场为例，当电视出现后，越来越多的美国人特别是处于读书重要阶段的学生们把大量时间花费在电视机前，于是出版商纷纷预测书籍的销量将大幅下滑，于是将重心转移到新兴媒体的经营上。然而现实情况是书籍的销售不但没有暴跌，反而猛增，其增幅比每一项指标预测的增长速度都要快好几倍。尽管所有的出版商和书店都看到图书销量与日俱增，但却对此都毫无反应，反倒是一些大型零售商对此机会加以利用，建立了将图书“大众商品化”的连锁书店。连锁书店的形式与美国早期的书店截然不同，通常位于租金昂贵但客流量大的购物中心里，并且聘请化妆品推销员作为店员。在之后的数十年中，这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和成长最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。在上述的案例中，出版商和传统书店没有意识到新的客户群（即将书籍视作大众商品的购买者）出现了，也没有意识到新客户对于购买书籍方式的偏好，因而也不会尝试向他们提供服务。

另一个产业结构突然变化的表现是：原本一直被视为彼此独立的科技整合在一起，形成了一个新的企业或行业，从而拓展了不同领域的市场。例如电视、电脑、电话、照相机等，过去在技术不成熟的条件下这些都是相互分割和独立的产品。而随着技术的发展，一项新的产品即能实现所有的功能。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么意味着该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。例如上世纪50年代美国绝大多数医生都独自行医，到了80年代只有60%的医生这么做，其余40%的医生都加入健康维护组织或在医院团体行医。在70年代，一些人洞察到了医生改变运作模式的先机，成立了一家帮助医生团队管理整体运作的服务公司，从而利用机遇实现了创新。

显然，产业结构的变化向业外人士提供了显而易见的且可预测的绝佳机遇，但业内人士往往将这些机遇视为威胁，一些主流企业更是因为已经取得的长期成功而漠视这些变化，导致企业后来的失败。同时，在面对产业结构或市场结构变化所提供的机遇时，企业依旧保持创新的简单明确是非常必要的。复杂的创新通常不会奏效，反而会导致失败。

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2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

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4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：基于程序需要的创新通常来源于创新者对一项有待完成的具体工作或任务进行研究，找到工作流程中的薄弱环节，通过采用具体的、更优的方法来替换或加强薄弱环节，从而使一个已经存在的程序更趋完善。

德鲁克指出，要进行程序创新必须具备这五项要素：一个不受外界影响的程序；程序中存在一个“薄弱”环节；针对问题具有一个清晰、明确的目标；相应的解决方案具有详细的规范和清晰的界定；大众对“应当有更好的方法”这一信念的接受度很高。

以20世纪50年代的白内障手术创新为例。白内障手术在当时已有较长的发展历史，手术本身已经是一个较为成熟的流程，风险也较低。但手术中需要切断一条韧带，如果过程中出现流血就会伤及眼睛。即使发生出血的概率只有1%，也还是让医生和病人很有顾虑。有一种半个多世纪以前就发现的酶可以解决这个问题：滴一两滴这种酶在韧带上，韧带就可以被溶掉，没有出血危险。但由于这种酶很难被保存和运输，因而无法临床使用。制药公司的销售员科纳发现了其中的机会，改良了冷冻保存这种酶的方法，随后申请了专利。无论是医生还是病人，都不在乎多花几百美金购买这种酶来消除风险，因此有多少人做这种手术，就有多少人购买科纳的专利酶。整个市场虽然一年只有五六千万美金的生意额，但当时完全被科纳的公司垄断，为公司带来了极高的回报。

在这一经典案例中，白内障手术是一项不受外界影响的独立存在的程序；在这个程序中，割断韧带会有流血风险是其薄弱环节；而在临床中使用酶来分解韧带是使用者（医生和病人）对解决这个薄弱环节的一个清晰、明确的目标；科纳申请专利的保持酶活性的解决方案是具体且清晰可界定的；医生、病人及病人家属对酶的购买意愿展现了大众对这项创新的接受度；由此可见，这是一项非常典型且成功的基于程序需要的创新。

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2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：不协调的事件或现象是指客观现实状况和主观设想推测的状况不一致，这种不协调是定性的、显而易见的，但业内人士却容易习以为常、视而不见。德鲁克将不协调现象归纳为四种表现形式，并对不同形式建议了相应的解决方案。

不协调的事件包括：不协调的经济现状、现实与假设之间存在的不协调、认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致、程序内部的节奏或逻辑的不协调。

不协调的经济现状：指某个产品或服务的需求稳步增长，但却没有获得相应的利润。

一般而言这种不协调都是宏观现象。“迷你钢铁厂”就是成功利用不协调来进行创新的极好案例。上世纪60年代美国的钢铁市场需求量持续上扬，但市场上的大型综合性钢铁厂的业绩表现却一直差强人意。原因在于即使是面对小幅度提高钢铁产量的额外需求，大型综合钢铁厂也必须进行巨额投资，并大幅提升产能。因此要扩建现有钢铁厂的规模，就很有可能在一段时间内造成使用率过低的情况，直到需求水平达到新的产能水平为止。但除了战争时期，其它时期对钢铁的需求总是少量、缓慢地增加。而如果面对需求不断增加却不进行扩产，就意味着钢铁厂可能会永久地丧失市场份额，因此没有哪家公司敢冒这种风险。面对这样一种需求和利润不协调的情况，“迷你钢铁厂”通过改进炼钢过程和运用自动化生产降低了生产成本，非常经济地满足了市场上额外增加的钢铁需求。以“迷你钢铁厂”为例，不协调的经济现状产生的机遇适合小型且资源高度集中的新企业来实现突破，同时该类型的创新必须简单、显而易见，并有清晰界定的解决方案。

现实与假设之间存在的不协调：指人们通常基于对事实狭隘的看法而做出错误的假设，导致与现实产生不协调。

20世纪50年代远洋货运业的从业者认为，造成海上货运成本急速上升的原因是船只航行的工作成本太高，因此一直致力于改善船只的装载量、行驶速度、能耗等，却对港口拥挤、船只必须长时间等待进港装卸的情况不予重视。事实上，造成海上货运成本上升的真正原因是货物装卸缓慢造成的船只闲置成本过高。直到滚装滚卸货轮和集装箱出现之后，装卸的时间才大大缩短，船只的闲置成本大幅降低，远洋货运业起死回生，轮船货运量在随后的30年里上升了5倍，总成本下降了60%。认知和实际现实的不一致一般出现在整个产业或服务领域里，但针对该类不协调带来的机遇，对应的解决方案同样必须保持简单、小规模、有重点且高度专业化。

认知的与实际的客户价值和期望之间的不一致：通常来源于企业的傲慢和武断，总是假设对自己有价值的东西对顾客也会具有同样的价值。

上世纪80年代美国一家位于中西部城市郊区的证券公司正是抓住了认知的与实际的客户期望价值不一致的机遇，成为当时成长速度最快的金融机构之一。当时那些大型金融机构美林、惠天等普遍认为他们的客户与自己有着相同的投资理念，即投资就是对资金管理和运作投入全部的精力和时间，从而赚取更多的钱。但这种假设忽略了那些缺乏专业金融知识、忙于本职工作而无暇管理自己资金的专业人士、小商人以及富裕农民所持有的保守的理财观念。这家中西部证券公司利用这样的不协调为这些收入多过支出的人士提供资产保值产品，包括投资债券和股票、递延年金、避税项目合作等。此举挑战了这些证券商以往一直信奉的真理，牢牢吸引了华尔街大型证券商从未想象到的客户，从而在金融市场获得了成功。面对此类不协调，企业在保持对自身产品的足够信心之外，还需要多观察、多倾听，了解顾客的实际需求和价值期望。

程序内部的节奏或逻辑的不协调：往往通过产品的使用者在使用产品或接受服务时发现困扰和缺少的部分表现出来，敏感的业内人士因此意识到某个程序内部存在不协调的部件，对此加以改进并提升产品或服务来吸引消费者。

斯科特公司是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等，当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大好几倍的公司进行激烈的竞争。斯科特公司通过提供一种用于适量、均匀、“科学”散播草籽、肥料和杀虫剂的小独轮手推车获得了业界的领导地位。当时所有公司的草坪护理产品都在使用说明中明确标识撒播时需要相当精确并控制用量，但是除了斯科特公司，没有任何一家厂商向顾客提供控制这一流程的工具。斯科特公司洞察到并且切实完善了整个程序中的不协调的部分，解决了顾客的困扰，从而吸引了顾客、赢得了市场。由此可见，企业必须坚持“产品或服务的目的是解决顾客的困扰”这一理念，并付诸实践，为顾客提供解决困扰的方案。

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3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：绝大多数成功的创新都是抓住了变化的机遇来达成的，许多创新本身就蕴含着重大的变化。德鲁克认为：系统化的创新就存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。具体而言，系统化的创新从关注创新机遇的七种来源开始。本篇介绍最容易被利用、却也是预测性和可靠性最低的创新来源：意料之外的事件。

意料之外的事件包括三大类：意外的成功、意外的失败和意外的外部事件。

意料之外的成功提供最多、最可靠、也最容易被利用的创新机遇，但却也容易受到忽视和拒绝。多年以前，纽约最大的百货公司梅西公司在销售家电方面获得了意外的成功，但公司总经理却很不能接受这一点，因为公司一直是以销售服装为主，而他本人也是从服装起家，于是采取了限制家电销售的应对措施。结果，梅西公司逐渐丧失了行业领导地位。相反，另一家零售商店布鲁明戴尔则利用了同样的意外成功，从当时纽约百货零售市场的第四位跃至第二位。企业要想利用意外成功带来的机遇，首先必须克服企业家因个人情感和发展惯性对意外成功产生的天然排斥及忽视和拒绝，而应当抱以开放性的心态，带着问题来看待每一次成功，并系统分析意外成功向企业提出的要求，通过合理的资源配置对意外成功加以利用。

意料之外的失败通常能够引起企业家的关注，因为人们无法拒绝它，但它们很少被视为是机遇的征兆。德鲁克早年见习的一家进出口公司，专门向印度出口一种质量不牢靠但价格也很低廉的挂锁。在20世纪20年代，印度人的收入不断增加，这种挂锁的销售以惊人的速度急剧下降。公司理所当然地认为这是由于随着收入增加，印度人对锁的质量要求也不断提升，于是顺理成章对挂锁做了质量提升改进。然而，改良后的挂锁却依然滞销。另一家小的竞争对手公司注意到同样的销量异常之后，将挂锁划分成两种不同的产品：一种是售价更便宜的“样子”挂锁，卖给对牢靠性需求不高的农村人；另一种是售价翻倍、同时安全性更高的挂锁，卖给对安全性需求很高的城里人。这家小公司后来大获成功。德鲁克认为，意外失败产生的原因一方面是客户认知的价值与企业所认为的客户需要的价值不一致；另一方面是市场及客户群分裂成了两个或多个细分领域。面对意外失败时，企业家除了在办公室进行数据分析和解读，更应当深入市场进行调查，用眼看、用心听，将失败当作创新机遇的征兆来认真对待。

意外的外部事件是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件。70年代初的IBM将所有力量和资源投注于大型机的开发和制造，并且内部人员对此达成惊人的共识。但到了70年代中后期，美国的个人电脑市场异军突起，年销售总额是大型机市场30年来的总和。IBM没有忽略这一发展趋势，而是紧紧抓住市场的潮流，加紧开发和生产自己的个人电脑，三年后就夺得了个人电脑的世界领导权。成功利用外部事件的前提条件是必须和企业当前所在行业的知识和技巧相匹配，所以特别适合已经具有一定规模的在位公司，通常它们具有较强的专业知识和调动大量资源的能力。

在本系列的后续文章中，我们将继续介绍创新机遇的其它来源。值得注意的是，德鲁克关于七个创新机遇来源的论述对企业而言并不是高不可攀的冷冰冰的理论，而是企业在创新实践的过程中容易理解并能加以运用的方法。尽管这七种创新来源的界限较为模糊，彼此之间也有相当的重叠，但只要能领会这七种创新能够带来的机遇，以不同的角度发现和审视机遇，就能寻找到企业创新发展的目标和方向。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

导读：

创新无疑是经久不衰的时髦用语，无论是创业者、企业家、还是政府机构的管理者，总是在不同场合热烈地谈论着创新。而当论及具体的创新理论以及创新如何指导商业和管理实践，人们的理解却可能大相径庭。管理学大师彼得·德鲁克在其创新理论和实践的经典之作《创新与企业家精神》一书中，为我们提供了解读创新的完整视角，论述了企业家如何通过有组织、有目的、系统化的创新管理工作来实现创新，为企业如何在竞争激烈、瞬息万变的商业市场上取得创新成功提供了重要指引。在本系列文章中，我们将围绕创新与企业家精神、创新的来源、创新的原则、创新管理及创新市场战略这几个篇章，回顾大师对创新的真知灼见，为企业的创新实践提供借鉴。

什么是创新与企业家精神

 200多年前，发明了“企业家”一词的法国经济学家萨伊提出，企业家的核心职责就是“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。政治经济学家熊彼特也在其企业家理论中指出，企业家的本质就是进行创造性的破坏即创新。深受熊彼特影响的德鲁克通过对大量真实案例进行剖析，在前人的基础上延伸出了“企业家精神”这一概念，并发展性地将其定义为一种行动，而非企业家的心理和个性特征。德鲁克认为“企业家精神”意味着：能够大幅度提高资源产出；创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；开创了新市场和新顾客群；总是在寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。

那什么是创新？德鲁克将创新概括分为三类：产品的创新、管理的创新和社会的创新。

产品的创新是指企业所提供产品或服务的创新。

德鲁克深刻地指出，创新有别于创意或是发明创造，而要以是否为客户创造出新的价值作为检验标准。例如：爱迪生发明的灯泡相较于英国物理学家斯旺发明的灯泡而言，技术上并无优势，但却更适于电力公司使用。为了让灯泡走入千家万户，爱迪生还对融资、接线专利及配销系统做了周全的安排。斯旺发明了一项产品，但爱迪生通过建立一整套系统，创新了产品与服务。

管理的创新是指制造产品和服务、并将它们推向市场所需要的各种技能与活动的创新。

例如:麦当劳在发展早期就是通过将快餐作业系统化，使产品标准化、工作流程及操作工具规范化，从而改变了快餐业的运营方式。该举措不仅大幅提升了资源的产出，而且开创了新市场和新顾客群。

社会的创新是指对市场、消费者行为和价值的创新。

例如：收割机的发明者之一麦考密克通过发明“分期付款”制度，使得原本因收割机价格过于昂贵而无法购买的农夫能够以未来的收入来购买收割机，于是农夫就具备了农业机械的购买力。麦考密特的“分期付款”制度改变了消费者行为，创造了新的顾客。

正如德鲁克强调的，创新应该是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。创新就是改变资源的产出；就是通过改变产品和服务、改变制造产品和服务并将其推向市场的方式、以及改变消费者行为和价值来为客户提供价值，创造出新的客户满意。

综上所述，企业家精神与创新是紧密联系的，创新是展现企业家精神的特殊手段，企业家精神通过创新活动而实现。德鲁克眼中的企业家精神的本质，就是有目的、有组织地进行系统化的创新实践。我们将在后续的文章中，继续就德鲁克关于如何寻找创新的机遇、进行创新实践的论述展开介绍。