导读

创新从来不只是风靡一时的概念，它总是经历着“盛行－遗忘”的周期性循环。大约每隔6年（基本相当于一代公司领导者的在位时间），创新就会携着助推企业增长的厚望卷土重来，掀起一轮新的浪潮。然而，尽管环境不断变迁，创新的类型也千差万别，每一轮热情高涨的创新浪潮却都因为相同的困境而草草收尾——这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收入，这是当下成功的关键；另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功起着关键性作用。

哈佛商学院的首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)从战略、流程、结构、技能四个方面阐述了企业在创新过程中的典型困境，并给出了相应的建议，希望能给企业一些启发，以正确的方法实施其创新战略，避免重蹈覆辙。

战略陷阱：目标太高，视野太窄

对溢价和高额利润的期望使公司纷纷追求轰动性的产品创新，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。这是因为创新过程中存在两个问题，一是创意筛选标准狭窄，二是创新类型单一。

公司的创意筛选往往以预期的收益作为标准，太过专注利润，厌恶风险。对利润的专注会使公司剔除预期收益不足的创意，执迷于一鸣惊人的成功而忽视小的创新点；对风险的厌恶会使公司剔除无法采用传统的市场研究方法进行测试和衡量的创意，公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。狭窄的创意筛选标准导致的最终结果很可能是一事无成，反倒是小公司从外部入侵，它们能够抓住点子迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。

创新类型单一的问题在于只注重产品的创新，而实际上，创新可以发生在各个环节，比如说制造和营销。因为从生产到销售是一个完整的体系，所以中间任何环节的改善都是有意义的，有时甚至会有意想不到的效果。20世纪90年代，优鲜沛公司（Ocean Spray）在包装上进行创新，独家采用利乐纸质饮料瓶，压倒了美国最大的果汁供应商；宝洁公司在新媒体营销方面进行了创新，为自己赞助的肥皂剧建立互动网站。这些都是生产到销售的体系中，针对其它部分进行改善的好例子。相反，如果一味只想着产品创新，可能会事倍功半，收效甚微。

当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它还可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性的项目上。平庸的产品改动导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑。卡夫食品公司就曾经面临过这样的问题——它提供了十几种不同份量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。

解决战略错误的关键词是“放宽”，放宽筛选标准，拓宽创新类型。公司可以采用“创新金字塔”模式进行创新管理。金字塔分三层，顶层是少数重大决策，它们指明公司本来的方向，并得到大部分投资；中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试；而底座则是大量尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔中的影响力是双向的，重大决策会促进那些同一方向的小创新取得成功；不经意的小发明也可能一步步发展成为重大创新。2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式来加速创新。结果，每个职能部门和业务单元部门源源不断地推出创新，从而提高了收入和利润。这些创新包括新产品（如电动牙刷）、新理念（如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀），还有击败竞争对手的创新式营销。

创新金字塔接纳各种规模的创意，并提供成长空间，形成了容量巨大的创意库，因此也有更多机会获得高质量的创意。同时创新活动在所有层级，所有部门展开，这种人人参与其中的渐进式创新有助于全体员工解放思想，创新文化也能由此形成。

流程陷阱：控制过严

前文已经提到公司有厌恶风险的属性，而控制风险的重要手段之一就是计划——将一切都安排好，然后按部就班地执行。然而创新过程有其内生的不确定性，难免会走些弯路或出现意想不到的转向，所以不能完全按照传统的计划模式对创新项目进行财务控制和绩效评估。

传统计划模式下预算早已被确定，并不给计划外的事务留下资金空间，这使得创新项目很可能因为资金不足而无法及时改进或者根本无法展开。为一些意料之外的创意预留一笔资金就能改变这种局面——前景广阔的创新项目可以随时展开，随时改进。IBM公司就在组织中明确规定了这种灵活性，它建立了一笔1亿美元的创新基金，用于支持从InnovationJam网上论坛中产生的最佳创意，这笔资金独立于常规的计划和预算流程之外，从而使最基层的创意得以发展。

而在绩效评估方面，老牌公司习惯将目标计划的完成情况作为评估标准，他们只期待完成计划，而不赞成随机应变，连优化都不被鼓励，这导致员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新项目可能就此被扼杀。所以公司不应该用这种标准来评估创新项目，应该根据创新项目的特点设立相应的评估标准，同时对其进度保持耐心——创新过程出现反复再正常不过了。20世纪90年代早期，波士顿银行（Bank of Boston）——现在是美国银行（Bank of America）的一部分——成立了一家名为First Community Bank（FCB）的创新型业务部。新成立的FCB并不能适应客户交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标，因为它需要投入时间培训客户，也需要不断追加投资。为了拯救这项创新，FCB的主管自己设计了合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对总公司的重要性。

总之，解决流程错误的关键词是“灵活”，采用灵活的计划模式。因为创新业务是通过快速的原型设计（从一系列快速试验中学习）来往前推进的，这意味着同成熟业务相比，它会更快地取得阶段性成果，因此需要及时评估，并对计划做相应调整。

结构陷阱：联系过松，分拆过急

公司推进创新的尝试之一是设立专门的创新部门，但是这个创新部门却极可能陷入尴尬的境地。

一种设立方法是将创新部门独立在主流业务之外，这会导致创新领域和主流领域之间的联系过松的问题。创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来，所以当创新部门关起门来自行其是的时候，公司会错失创新的机会。这种设置所导致的另一个问题是，当创新涉及其它行业的专长或不同领域的技术知识时，会引发冲突——成熟组织的管理者由于对其本质不甚了解，会感到对自己构成了威胁，公司就可能因此而错过或扼杀创新。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司（AT&T）本可以利用其旗下worldnet成为IP电话领域的开路先锋，但是却因为担心其固定电话业务受到威胁而限制了worldnet的发展，失去了先机。

还有一种设立方法是在现有业务中成立创新部门。这时，文化冲突会在内部两类人群中产生——缔造未来的创新者和为当前现金流辛苦工作的员工，前者的优厚待遇和宽松环境往往使后者觉得不公平，于是本该合作的双方互相斗争，业务反而受到负面影响。

归根到底，以上问题都源自创新部门和主流业务之间的联系不足。因此，公司要做的是“整合”，要营造一个良好的外部环境，打破部门之间的阻隔，形成跨部门的整体网络。可以在一开始就告诉创新部门，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。无论创新部门设立在主流业务的内部还是外部，都要鼓励创新部门与其他部门相互沟通，相互学习；同时，还要尽力对创新产生的新业务进行整合，使其与主流业务发生联系，帮助主流业务发展。较灵活的组织结构还能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而加强不同部门成员的联系。

技能陷阱：领导力太弱，沟通不足

企业创新过程中的另一个常见错误是：低估创新中人的重要性，比如对领导力和人际关系的忽视。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，但这些人并不一定具备领导才能，他们可能只在意技术和创意，而忽视人际关系。

在部门内部，成员之间能建立起相互信赖、默契合作的关系从而激发出绝妙的创意，往往需要一段时间的磨合。麻省理工学院的研究就表明，富有成效的研发团队必须至少在一起工作两年以上。如果管理者不注重团队内沟通和团队建设，团队的磨合就会出现问题，成员难以发挥出最大价值。公司方面的频繁调动更是加剧了这一点，团队构成的不断变化，不仅使凝聚力难以形成，还使项目执行的连贯性出现问题，这导致人们倾向于采用快捷、简单的传统方案来敷衍了事，而不愿花精力进行钻研和创新。因而，注重保持团队的稳定性和连贯性非常重要。而对外如果不注重人际沟通，则可能会导致与外部联系松散，自身创意难以得到理解和支持。

所以，公司应该对创新部门管理者的领导技能予以重视，同时为创新部门创造稳定的环境。一个好的创新主管不需要多么精通业务，而要善于沟通，在内部团结同事，在外部注重人脉网络的建设和维护。First Community Bank的盖尔•斯诺登（Gail Snowden）就是一个非常好的范例——她的团队关系融洽，这些出色的人才团结紧密，而且对任务充满激情；她也注重同资深高管建立牢固的关系，他们能够帮助她调解与中层经理之间的紧张关系；她还擅长沟通和表达，经常向大家解释为什么她的业务单元要与众不同。正是她在团队协作方面的这些技能使她能够带领波士顿银行的First Community Bank安然化解中层经理们的敌意阻挠，成功推出一项又一项的新产品和新服务。

综上所述，扩大新创意的搜寻范围，放松过于严厉的控制，加强创新部门和主流业务之间的联系，重视创新管理者的沟通协作技能，这四方面的改进能让公司避免落入创新的经典陷阱。创新涉及的是创造未来的理念，在挖掘（从当前业务中获得最高回报）和探索（开辟新业务领域）之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构以及对人际关系的密切关注，无论是过去、现在还是将来都是如此。