“创新是如何产生的？”“创新如何支持业务增长？”“我能否成为一名创新企业家？”麻省理工管理学院领导力中心执行主任Hal Gregersen、美国杨百翰大学经济学教授Jeff Dyer与创新大师Clayton M. Christensen在《创新者的基因》一书中介绍了他们研究提炼出的创新者所具备的五项关键技能：关联、观察、实验、发问、交际，并阐释了每个人都能通过这五项技能的提升来激活隐含在体内的创新基因。

在介绍“创新者的基因”之前，请先思考这样一个问题：你如何定义企业家？一个典型且正确的回答是：企业家就是那些创立并运营企业的人。这当然也就包括了开连锁干洗店和果汁店的企业主。

然而，这些企业并不是真正拉动经济增长的引擎类企业。事实上，根据Amar Bhide教授的研究，全世界有85%的企业家所创办的企业都是基于他人的想法，而只有约15%的企业家启动的业务是基于自己的原创构想。亚马逊创始人JeffBezos在传统实体书店的世界中建立了在线图书销售业务，并且通过电子书阅读器Kindle和数字书店使人们进入了电子阅读时代。正如苹果公司广告“Think Different”（非同凡响）所表达的精神一样，以Bezos为例，世界上那些最具创新精神公司的创始人确实是“疯狂的”一类人，他们通过创造前人从未想到过的新业务来改变世界。

麻省理工管理学院领导力中心执行主任Hal Gregersen、美国杨百翰大学经济学教授Jeff Dyer与创新大师Clayton M. Christensen在《创新者的基因》一书中，介绍了他们研究提炼出的创新者所具备的五项关键技能：关联、观察、实验、发问、交际。

任何人想要了解自己是否有可能成为一名具有创新性的企业家，都可以通过下面的测试来进行快速诊断：

• 关联：我是否经常利用不同的想法和知识，创造性地解决具有挑战性的问题？
• 发问：我是否经常以提问的方式来验证他人的基本假设？
• 观察：我是否通过直接观察人们与产品或服务的互动方式来获得创新想法？
• 交际：我是否经常和具有不同背景、持有不同观点的人（例如来自不同事业部、行业及地区的人们）沟通交流，从中发现和提炼新的经营理念？
• 实验：我是否经常尝试创造新的做事方式？

针对全球6000多名高管和企业家的调研数据显示：

对上述5个问题均回答“同意”或“非常同意”的测试者，都是那些基于与众不同的想法来创建具有创新性和卓越财务表现业务的企业家；

如果针对上述问题中的至少3项回答“同意”，则表明测试者的状况一直都有利于实施创新，或有可能成为一名创新企业家（正如《创新者的基因》一书共同作者克莱顿•克里斯坦森所说的，具备“破坏性创新”的潜力）；

但如果测试者并不赞同这些陈述，换句话说，就是并不经常做这些事情，那么则不太可能成为一名创新者，除非做出一些改变。

好消息是，如果测试者愿意改变自身行为，那么就可以增加成为创新企业家的可能性。但对于大多数企业家而言，这也是必然的选择。这需要付出极大的努力，要对个人的生活习惯和行为作出真正的改变。

简单来说，具备创新精神的企业家有着不同的行为表现和差异化的思维方式，并最终创造出与众不同的成就。创新企业家携带的创新者基因主要表现在：定期提出有针对性的问题；像人类学家一样观察世界；与不同的人交际沟通，从中获得新的想法；勇于尝试探索新的解决方案，并善于将看似不相关的独立见解关联起来，创造突破性的业务构想。这就是那些全球著名企业家所做的，也是那些虽然名气不大、却同样具有创新性的企业家所做的。

例如，来自南非的GlenJakins就反复运用这些技能，创建了一些令人称奇的新业务。Glen最近的一项业务与他在北美红杉林露营时的遭遇有关。某一天傍晚，附近的一位露营者启动了柴油发电机，并运行了大半个晚上，完全打破了森林的宁静。这次让人恼火的经历让Glen决定创造一台真正的静音发电机。为此，Glen遍寻完美的电池技术（兼顾轻便性与长时间充电性），为那些没有插入式充电功能的电池增加太阳能电池板，并利用当地大学的工程专业人才开展项目工作，最终交付了一台真正的静音发电机。在电源故障的情况下，该静音发电机可保证一台标准尺寸的冰箱运行一整天。Glen的细心观察是创建一些从未被创造过的事物的催化剂。

Glen的工作方式也正是全球众多创新企业家开展创新性业务的方式，他们日复一日地发问、观察、交际和实验，以产生新的想法。通过这些活动，创新企业家为人们面临的问题找到了新的解决方案，为人们的生活、也为全球经济创造了新的价值。这就是为什么我们的世界需要更多“想法不同”、“行事方式不同”的企业家，正是他们为人类带来了许多突破性的改变。

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Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其背后的运营模式近年来受到广泛关注，更成为同行业竞相模仿的标杆。事实上，Zara的独特商业模式早在1975年企业成立之初便已形成，却只是在近10年间才从商学院教授的教案中逐渐走入大众视野。Zara模式为什么没有更早地被洞悉和复制？又为何能够为企业带来持续的增长？作为Zara模式的忠实粉丝，欧洲工商管理学院教授Karan Girotra 和Serguei Netessine认为，答案就在于商业模式创新本身的实质。

Zara的独特商业模式，就是为了实现对时尚趋势的最快速响应，确保店铺的货架上总是摆放着最时髦的衣服。大多数人对Zara模式的关注聚焦于该模式是如何运作的，而两位教授的研究则聚焦于该模式如何能为企业带来持续性的收益。

Zara成立于1975年，其母公司Inditex集团2001年上市，是世界四大时装连锁机构之一。在成立的最初5年间，Zara创始人Amancio Ortega琢磨出响应性和速度（而非成本）才是占领服装零售业的关键。因此，Zara做出了与低成本战略完全不同的部署：在昂贵的区域进行生产加工，采用昂贵的物流运输模式…一切都是为了能够以最快的速度对潮流趋势做出响应。在长达40年的时间里，这样的商业模式为Zara创造出独特的竞争优势，带来了持续的增长和收益，其创始人Amancio Ortega也于2015年登上了彭博全球财富榜第二名的位置。

不出意料的是，近年来Zara模式吸引了相当数量的模仿者和追随者，优衣库、芒果（Mango）和H&M就是其中的代表。但让人们感到费解的是，为何在经过这么长时间之后，外界才开始注意到Zara模式，并进行模仿？

为了更好地阐述商业模式创新区别于技术创新和产品创新的实质，两位教授列举了两个著名的创新案例。辉瑞公司重磅推出的药物万艾可在1996年取得专利，并于1998年推向市场。5年之内，市场上便出现了万艾可的两个强大竞争对手：西力士和艾力达。尽管万艾可具备所有的先发优势，但竞争者的出现还是让万艾可的市场份额在短期内从90%降到了50%。万艾可作为获得专利的爆炸性产品，至多也只能为公司赢得5年的市场主导地位，之后便难以避免被其它竞争对手赶上。而医药行业已经是受专利保护最多的行业。

再看另一位创新者的命运。2007年，随着iPhone智能手机的推出，苹果公司革命性地改变了智能手机市场。但仅在数月之后，三星也推出了一款配有惊人相似的触摸屏界面的手机。而自iPhone手机问市至今，其革命性的界面交互以及之后的应用平台都已成为竞争对手推出智能手机的标配。

通过比较苹果、辉瑞和Zara的例子可以发现，当辉瑞的技术创新优势和苹果的产品创新优势在5年之内被竞争对手竞相模仿时，Zara的商业模式创新却保持了“低调”，并为企业带来了持续的盈利。是Zara在保护创新方面做得更好吗？

两位教授认为答案在于这些创新的实质。尤其是，Zara在商业模式方面的创新，不同于苹果iPhone、辉瑞万艾可的产品和技术创新。正是商业模式创新本身所具备的独特性，使企业能够从中获得可持续的利益。

-> 首先，商业模式创新往往根植于公司的内部流程中，不容易被竞争对手觉察；而新产品、新技术的推出则往往大张旗鼓。商业模式创新属于比较隐蔽的创新方式。

-> 其次，复制竞争对手的创新商业模式要比模仿竞争对手的产品设计困难得多。商业模式创新往往融入在企业的基因中，形成了一套核心的运作逻辑，竞争者如要改变自己来适应这样的商业模式，绝非易事。

对于所有在商业模式创新道路上摸索前进的企业来说，Zara通过商业模式创新取得的成功无疑是一个积极的讯息：尽管产品和技术创新易被模仿，但商业模式创新却能为企业带来持续的增长和收益。

引言：

由大数据带来的需求分析技术（Demand Analytics）能够帮助企业深入发掘和洞察客户需求，为企业制定创新战略提供重要依据。欧洲工商管理学院市场营销学教授JoergNiessing与思略特（Strategy&）公司合伙人James Walker的一项研究调研了500多家不同规模的企业，证实了用好大数据的关键并不在于工具和技术本身，而在于企业是否建立了相匹配的机制和流程，并组建了合适的团队。如此，才能有效地将纷繁的数据转化为有价值的商业情报，支持正确的战略决策。

《纸牌屋》、大数据与需求分析技术

《纸牌屋》这部描述华盛顿特区政治全景的网络自制剧在评论界和美剧迷中都收获了不俗的口碑，同时也为制作方兼播放平台Netflix新增了百万用户。当初Netflix在决定投资制作《纸牌屋》时，可谓胸有成足。他们深入挖掘了2500多万订阅用户的观影偏好（例如：追踪用户重复播放的片段、统计男主角凯文·史派西的收视数据等），成功预测了政治类戏剧能吸引观众的注意力，并基于对大量数据的分析结果创作了剧集。不出所料，《纸牌屋》一经推出后便大受欢迎。

两位研究者认为，《纸牌屋》的成功正是源于近年来改变商业世界的以下三大趋势：

大数据：可用数据在未来几年继续呈指数级增长，且数据存储成本在不断降低（2005年1.3亿字节的存储成本，预计2015年可存储80亿字节）。

数字化转型：零售、金融服务、娱乐等行业向数字化商业模式转型，带来了用户数据的爆炸，这些数据来源于社交媒体、网店、流数据、地理位置信息等十分广泛的渠道。

“以用户为中心”：通过围绕用户需求来重新设定企业的整套运营模式，企业能够以最低的成本为其最忠实的客户提供最大的价值。同时，“以用户为中心”的趋势也与“大数据”和“数字化转型”的趋势相互促进。

随着数据总量以及数据类型的不断增加，企业越来越青睐于使用大数据技术来实时地分析数据、支持决策制定。这大大提升了需求分析技术和应用（Demand Analytics, 简称DA）在企业决策制定方面的潜在作用。尤其是在面向需求方的领域中（如品牌、市场、预算、定价等），以数据为中心的需求分析能够帮助企业制定出更优的决策。

需求分析能力对企业经营绩效的影响

Joerg和James在研究中获得了具体的数据，证明了企业在需求分析上的卓越表现与经营绩效提升（例如：销售、利润、股东回报）之间的相关性。他们发现，那些在需求分析领域表现最为卓越的公司都拥有较高的绩效水平；且这些公司中约有70%在提升需求分析技术和应用方面都进行了较大规模且持续稳定的投入。相反地，在需求分析方面表现滞后的公司中，超过50%的公司其绩效表现最好也只是达到平均水准。对那些需求分析领先企业的高管们的访谈结果也支持该项研究发现：80%的高管认为，需求分析是企业绩效非常重要的驱动力。此外，该项研究还发现：需求分析和企业经营绩效之间的相关性不仅存在于B2C领域，也存在于如化学及工业品这样的B2B领域。

领先者是如何做的？

对于任何公司而言，需求分析能力的提升都离不开在流程、数据可用性、人员以及技术这几方面进行投入，并且对前面三项的投入往往要高于对技术的投入。同时，这些公司需求分析能力的发展与企业战略之间必须要有明确的关联。那些在需求分析上做了重大投入的公司获得了可衡量的业务结果：26%的受访企业表示，需求分析有助于业务扭亏为盈，并提升利润率。这种相关性在消费性包装品、零售、金融服务这几个行业中尤为显著，且所有地域都明显呈现出该相关性。

而要在需求分析领域取得突破，企业必须专注于以下四项关键成功因素：

1.流程：拥有清晰的需求分析流程，且与企业的关键业务流程（如战略定义、年度计划、预算流程）协调一致。

2.数据可用性：提供易获取、高质量的数据，以及基础的自动分析功能。

3.人员专业性：所有参与需求分析的人员必须是各自领域的专家，或企业至少要配备需求分析领域的顶尖人才，外加一些专家。

4.团队资源：企业必须组建一支跨学科、包含多位专家的需求分析团队，或至少有一支专职于分析的小团队。

可能让人颇感意外的是，Joerg和James的研究表明：具备完善、合理的需求分析流程比拥有技术更为重要。创建一个既定的流程就意味着企业必须使数字化分析成为决策制定中必不可少的一部分；企业任何大的举动，从新产品落地到推动企业运营变革，都需要数据驱动作为决策依据。在需求分析领先企业中，90%的受访者表示他们的企业正是这样做的。需求分析能力从企业的一项竞争优势发展成为一项必备技能，可能只是时间问题。但我们相信，那些尽早在该领域居于领先位置的企业，将能够更好地支持企业创新战略的制定和执行，帮助企业提升经营绩效。