团队创造性与创新

什么是创造性？它与创新有什么不同？要提升团队的创造性，企业的管理者们先要深入理解这两者的关联和差异。来看看哈佛商学院企业创造力与创新领域的Dorothy Leonard教授是如何阐述创造性与创新的：

• 创造性是产生和表达可能有用的新主意的过程；
• 创新是知识在原创的、相关的、有价值的新产品、新流程或新服务中的体现、结合和/或综合。

上面的定义隐含了三项关键信息：

1. 创造性与其说是一种能力，不如说是一种目标导向的过程。让你的团队更具创造性并不是简单地引入几个具有创新人格特质的人，然后依靠这几个人想出你所需的所有突破性主意；它其实更多地是要设计出一种能够最大程度发挥每个人的天赋、经验和专长的合作方法。更重要的是，创造性过程的目标是要解决某一特定的问题、或满足某一特定的需求。
2. 创造性过程既包含发散思维，也包含聚合思维。创造性过程以发散思维（打破传统方式来看事情或想问题，从而产生新颖的主意）为开端。而聚合思维则在创造性过程的后期出现。在与他人沟通发散思维产生新主意之后，大家会评估并决定这些主意中哪些是真正新颖且值得深挖的。然后团队用聚合思维来选择出可能解决最初引发创造性过程的问题的选项。
3. 创新是创造性过程的最终结果。再次强调一下，创造性是你用来寻找问题解决方案的过程。因此，直到你的创造性努力能够满足一开始识别到的需求、或能够解决最初的问题，创造性过程才算结束。

对创造性的误解 

对创造性的研究表明，人们对“创造性”存在着广泛的误解。消除这些误解可以提升管理者的创新管理技能，最大程度地发挥团队的创造性潜能。

误解1：越聪明，就越有创造性。

智商只在一定水平内与创造性相关。一旦你的智商足够做你的工作，智商与创造性之间就不再相关。也就是说，在到达一个适当的水平之后（大约120的智商），智商与创造性之间就没有相关性了。

误解2：年轻人比老年人更具创造性。

年龄不能明显地预测创造性潜能。研究表明，人们通常需要7到10年的时间才能建立起在某一特定领域内的专长（这种专长使你可以知觉到新手所不能知觉到的规律和模式）。因此，在商界，任何年纪的成年人都可能具有创造性。但是，专长也可能会抑制创造性：有时专家很难超越既定模式来看事情或思考问题。

误解3：只有少数杰出人士才具有创造性。

愿意承担合理的风险并具有以非传统方式思考问题的能力，确实对创造性很重要。但这并不意味着你必须成为一名蹦极爱好者才能具有创造性。这也不意味着你必须与别人截然不同或者创造性只局限于一些高影响力、高风险的努力上。而且，管理者可以通过一系列步骤让任何人变成更具创造性的工作者。在极少数情形下，这些创新能给行业带来革命性的飞跃。大多数时候，它们能对组织正在开展的事业带来小步的提升。

误解4：创造性行为必须是独自完成的。

事实上，世界上最重要的发明中有很大比例都不是一个天才的贡献，而是一群有着互补技能的人相互协作的结果。做出重大发现的个体或团队都要经过几个阶段。在灵感阶段，忽然灵光一闪，一个好主意诞生了。尽管创新的功劳一般都会被归结于这个阶段，然而大多数的创新是在历经艰辛之后才会出现；而一些好主意可能最后走进了死胡同，一些看似突破性的创新最终也并没有取得预期的成功。

误解5：创造性是无法管理的。

人们理所当然地认为创造性是一个不能放在瓶子里的精灵：你永远不能预知谁会做出创造性行为，下一个创造性行为会是什么，或者它具体会在什么时间怎样发生。然而，作为一名管理者，你可以创造条件，让团队更具有创造性。即你可以提升创新的可能性。

提升团队的创造性

Leonard教授指出，提升团队的创造性需要创造以下关键条件：

• 为团队挑选合适的组成人员

高创造性的团队通常都表现出相互矛盾的特质。例如，既要具备丰富的实践经验，又要拥有“新手思维”。要为创新打造最佳的人员配置，在选择团队成员时需要关注个体偏好的思维风格、与工作相关的专长、影响个体看问题方式的特定技能等。当具有不同思维风格的人在一起进行“创造性碰撞”时，绝妙的创意将会源源不断。

• 改善工作场所环境

良好的工作环境既包括心理环境，也包括物理环境。要打造能提升团队创造性的心理环境，群体规范起着重要作用。但规范不应该只停留在纸面，管理者还必须以实际行动来支持这些规范。恰当的奖励系统能够鼓励员工贡献新主意、尝试新方法、突破常规工作流程界限，促使团队的创造性繁荣生长。物理环境对于创造性也有着巨大的影响。创造性环境不仅为员工提供了轻松随意的氛围和玩乐的空间，也为他们提供了可以安静反思的区域。

• 提供促进创意产生的方法和工具

创意和创新产品都是发散思维的结果。当团队的任务是非例行任务时，团队尤其需要这种打破常规来思考问题的能力。这种思考能力中包含了：看到事实或事件之间被他人所忽略的那些关联；提出别人没有问过的问题；从不同的角度提出问题。激励发散思维的一个非常实用的工具是头脑风暴。掌握头脑风暴的关键技巧，有助于团队快速产生多个备选项。最后，团队再运用聚合思维的方法来聚焦于其中的一个选项。

• 管理团队创新的流程

创新是团队在经历了几个阶段的创造性过程之后而产生的最终结果，这些阶段包括：1. 准备（选择合适的团队成员以确保创造力最大化）；2. 寻找创新机会（识别需要通过创造力来解决的问题）；3. 生成选项（激发团队的发散思维）；4. 酝酿（投入时间思考不同的选项）；5. 聚合（从众多选项中确定最终的创新方案）。创造性过程并不是线性地从一个阶段推进到下一个阶段；在每个阶段内部，都可能会重复前面这五个步骤。创新团队管理者的重要职责，是要让这些阶段的工作顺利开展，从而确保最好的见解和主意被注入到创新产品、服务和理念之中。

“创新十型”中第三大类的创新关注企业及业务系统中面向客户的元素，具体包括四个子类型的创新：服务创新、渠道创新、品牌创新、客户交互创新。

服务创新——如何支撑和扩大产品的价值

服务是用户体验中最突出和最显著的部分，客户虽然无法看到，却能切身感受到。服务创新能够确保并提升产品的效用、性能和表现价值，使得产品的试用、使用和享受更加便捷。它们展示出客户可能忽视的产品特点和功能，解决客户在使用过程中所遇到的问题和难关。最为常见的服务创新包括：产品使用提升、维护计划、客户支持、信息和教育，提供担保和质量保证等。尽管服务还是以人工为核心，但这类创新越来越多地通过电子界面、远程沟通、自动化等无人方式把服务传递给客户。请注意，如果你提供的主要产品本身就是一项服务，它的特点和性能将被归类为产品性能（尽管被称为“产品”）。服务创新包含你围绕核心产品所提供的额外支持和增强功能。

以Zappos（美国一家销售鞋子的B2C网站）为例。通过服务给客户带来惊喜是Zappos的核心价值观之一。其客服代表有权做任何事以确保用户获得最佳体验。他们可以为购物者附赠鲜花，或者在电话上“泡”几个小时以确保客户找到适合的产品。当Zappos自己缺货而客户急需时，他们会帮助客户从竞争对手那里订购产品并连夜快递，以保证货品准时到达客户手中。亚马逊在2009年收购Zappos时认为这样惊人的服务诉求价值11亿美元。现在这家公司年销售总额已超过10亿美元，并成立了咨询公司Zappos Insights，来帮助其他企业建立以客户为导向的企业文化。

渠道创新——如何将产品和服务提供给用户

渠道创新涉及企业将产品和服务提供给客户和用户的所有方式。尽管电子商务现已成为主导力量，传统渠道因其能够给顾客带来身临其境的体验而仍然重要。经验丰富的创新者往往能够找到多种互补的方式来为客户提供产品和服务。其目标是确保用户能够在任何期望的时间，以任何想要的方式，买到自己的所需，同时享受最大程度的便利、最低的成本和最大的愉悦。渠道创新的方式包括旗舰店（能够创造标志性场地并展示企业的品牌和产品）、游击店（可做成短期或节假日快闪性质的店铺）。而电子化渠道或其它直销渠道能够减少企业日常管理费用，实现销售利润和成本优势的最大化。

雀巢公司旗下胶囊咖啡机及相关产品的品牌奈斯派索（Nespresso）就整合了一系列渠道来确保最终用户能够方便地购买咖啡胶囊。公司在全球拥有超过270家独特的零售店和咖啡店，它在梅西百货和布鲁明戴尔百货公司等合作伙伴的店内运营售卖亭。同时，公司还开办了一家直营的网上雀巢俱乐部，为新品种的咖啡提供有效的订购渠道（包括通过电子邮件提醒顾客咖啡库存快要见底）。公司还与丽思卡尔顿酒店和凯悦酒店集团、650名星级厨师以及航空公司等合作，提供B2B的解决方案。正是这些渠道，有力地推动了奈斯派索胶囊咖啡机的销售上涨。

品牌创新——如何展示产品和服务

品牌创新有助于确保客户和用户记得并青睐你的产品和服务，而非竞争对手或替代品，它要求企业以不同于竞争对手且与客户密切相关的方式设计和表达品牌。这些创新一般源自企业在各个与客户的接触点上实施精心策划的策略的结果，包括沟通、广告、服务交互、渠道环境和员工以及企业伙伴行为。品牌创新包括延伸，即在已有品牌之下提供新的产品或服务。品牌创新还可以使得公司代表一个伟大的理念或价值观，并能够透明且始终如一地传达这些信念。B2B商务环境下，品牌创新并不局限于产品的最终制造商或生产商，产品部件的品牌化和让客户意识到产品价值都能吸引顾客并提高企业的议价能力。

以英特尔处理器为例，处理器是电脑最为重要的元器件之一，“Intel Inside”品牌宣传大幅提升了公司出产的处理器的名声。与没有这个标记的产品相比，任何带上这个标记的产品都增加了客户所感知的价值。

客户交互创新——如何培育吸引人的互动

客户交互创新在于了解客户和用户的深层次需求，并利用对这些需求的深入洞察，发展顾客与企业之间的关系。这类创新往往嵌入在其它类型的创新之中（特别是品牌创新或服务创新），很难被发现。比如，主动帮助顾客包装商品的优雅举措就能够提升用户体验。现在，社交媒体上出现了更多的此类创新，越来越多的企业跳出传统的“广播式”沟通，而是采用更生动、真实的交互。

以暴雪娱乐公司为例。创立伊始，公司创始人就强调以强大有力、引人入胜的方法与玩家互动的重要性。公司使命是“在暴雪娱乐公司，我们所做的每一件事情都是基于为玩家提供无可比拟的游戏体验”。从流量爆棚的在线论坛，到精心设计的游戏内置语音聊天功能，游戏包含了众多玩家之间可以相互沟通的方式。秉承这个简单的理念，暴雪娱乐公司成功获得了数十亿美元的收益。魔兽世界在全球拥有超过1100万的玩家，而其游戏的网上家园battle.net每天都有数百万玩家光顾。

结语：理解创新的十种类型可以帮助您在更大的图景下考虑您的行业，分析行业的创新模式，看到竞争对手错过的机会，明确自己的创新领域和方法，制定创新策略，从而极大提升创新的成功概率。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

4、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

“创新十型”中第二大类的创新关注企业所提供的核心产品或服务，或是产品与服务的组合，具体包括：产品性能创新、产品系统创新。

产品性能创新——如何开发具有显著特征和功能的产品

产品性能创新是指革新企业提供的产品或服务的价值、特征和质量。这类创新会产生全新产品、更新现有产品以及显著增加附加价值的现有产品线的延伸。人们常常将产品性能创新视为创新的全部，但它只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。

尽管“服务”不同于产品，但是服务型公司也可以利用产品性能的创新类型来实现创新。企业可以考虑如何改变服务的特色和功能，从而提供竞争对手无法比拟的服务质量，或通过无与伦比的服务速度来完成任务，或提供独特的选择和灵活的服务以及其它形式的创新。

以Oxo Good Grips（OXO易握式工具）为例。已经退休的家用器皿行业企业家萨姆·法伯（Sam Farber）发现，他患有关节炎的妻子贝奇在削苹果皮时不得不强忍着痛苦，于是意识到他应该在产品设计方面做出改进。法伯与纽约斯玛特设计公司（Smart Design）合作，遵循“通用设计”原则，并在1990年4月发布了OXO易握式工具。尽管这些器具的价格不菲（例如，一个土豆削皮器的价格会是传统的金属削皮器的5倍），但却迎合了潜在顾客（体质虚弱者或行动不便者）的需求，并获得了更多只是单纯享受家庭烹饪的顾客的青睐。这家公司向市场推出了850多种产品，遍布各家各户。

产品系统创新——如何创造互补产品和服务

产品系统创新在于如何将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统。产品系统创新是通过互通性、模块化、整合和其它创造价值的方式将原本明显不同的产品和服务联合在一起。产品系统创新帮助你建立起能够捕捉、吸引顾客，并能够抵抗竞争对手的生态系统。产品系统创新中最常见的是产品捆绑，即将多个相关产品组合起来以单独的打包形式销售。

以北美丰田旗下的塞恩（Scion）为例。塞恩主打年轻人群，开发了一套复杂系统，允许用户对所购车型进行个性化处理。顾客可以在五款塞恩汽车中挑选一款作为基础型，然后挑选一系列附件和汽车配件。这些配件可以从丰田挑选，也可以从阿尔派音响等配件商那里选择。此外，零件市场销售的一些部件如霓虹灯、增压器、碳纤维柱以及成百上千种其它配件，都能够在独立的网站上找到。这样，消费者就可以在日后继续定制想要的座驾。正如其标语“摆脱桎梏，为激情而生！”一样，塞恩通过将订制化的轿车和售后备件整合为一个系统，提供的更多是一种生活方式，而不仅仅是一款交通工具。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

“创新十型”中第一大类的创新关注企业最核心的运营和业务系统，具体包括四个子类型的创新：盈利模式创新、网络创新、结构创新、流程创新。

盈利模式创新——如何改变你赚钱的方式

盈利模式的创新是指找到一种将企业的产品、服务和其它价值来源转化为利润的全新的方法。出色的盈利模式往往反映了对用户真正需求的深层次理解，以及关于新的盈利机会在何处的深刻洞察。创新的盈利模式常常挑战行业内旧有的产品体系、定价策略以及收益模式，比如：企业采用溢价的方式，为所提供的产品或服务收取高于竞争对手价格的费用；或者企业采用拍卖的形式，完全由市场定价。

以美国的奈克史特（Next Restaurant）餐厅为例：消费者可以提前预订奈克史特的晚餐券来享受芝加哥名厨格兰特·阿卡兹（Grant Achatz）所做的美食。通过消费者提前付款的方式，奈克史特餐厅一方面可以获得运营资本、赚取利息，还降低了餐厅空桌的风险，减少了预订者不能如约出席的可能性。

网络创新——如何联合他人来创造价值

在当今高度互联的时代，没有一家企业能够或者应该独立来做所有事情。网络创新为企业提供了一种利用其他企业的流程、技术、产品、渠道和品牌的方式，意味着企业在发挥自身优势的同时也借助其他企业的能力和资产。网络创新还能帮助管理层分散发展新业务和新企业的风险。网络创新的方法很多，企业可以设置奖励或采用众包的形式实现网络创新，还可以通过建立次级市场连接非主流的消费者，或建立特许经营权，将专有的公司思想、能力和内容特许授予合作伙伴。

以专注于“在高质量的商店出售打折优质商品”的美国塔吉特（Target）百货为例。1999年，塔吉特与建筑师迈克尔·格雷夫斯合作，请他为塔吉特独家设计厨房用具。自那时起，塔吉特已与超过75家产品设计商和十多位世界知名的设计师合作，专门为塔吉特设计产品。之后，塔吉特扩展了网络创新，与其他零售商建立合作伙伴关系。例如，塔吉特与英国老牌百货公司伦敦利伯提（Liberty of London）合作建立临时概念店，只在短时期内开放，引起客户关注并提升产品销量，也对公司利润产生了巨大影响。据塔吉特公司报道，在与设计师艾萨克·米兹拉希5年的合作中，每年创利达3亿美元，而塔吉特邀请著名设计师阿尼亚·希德玛什设计的一系列手提包，在仅仅两分钟内就在线上售罄。这些网络创新的举措帮助塔吉特百货在与其他大型零售商的激烈竞争中成功存活，并逐步发展壮大。

结构创新——如何组织并匹配你的人才和资产

结构创新是指以特有的方式组织企业资产（包括固定资产、人力资本和无形资产等）来创造价值。结构创新可以是优秀人才管理系统，也可以是对资本、设备的独创配置方式等。还可以通过结构创新来改善一家企业的固定成本和部门职能，包括对人力资源部门、研发部门和IT部门的改善。出色的结构创新案例包括企业创建激励机制来鼓励员工完成特定的指标，或者实现资产标准化来降低企业的运营成本和复杂性，甚至成立企业大学为员工提供全面、持续的培训等。

以美国全食食品公司（Whole Foods）为例。全食以彻底的分权管理方式而闻名，每家门店都有很强的自主性，例如，门店备什么货以及如何陈列，都由每家门店的管理团队自行决定。最重要的是，每个团队都能自主决定招聘事宜，想要加入全食团队的人需要获得当前团队中2/3成员的认可。在全食的利润表上，每家门店自主经营、自负盈亏，店内的每个团队都有非常清晰的绩效指标。全食公司首席执行官约翰·麦基（John Mackey）把全食公司结构描述为“基于高度信赖建立的企业”，正是由于这样的信赖，全食能够向所有的团队和商店分享各类信息，包括各部门的详细信息、产品销售和盈利情况等。这样的信息分享促进了高绩效的产生。各团队通过数据分析来了解对全公司有效的信息，而且在衡量员工、团队和门店时，全食常常通过互评来完成。这促使各团队坚持不懈地努力，以期比其他团队做得更好。因此，与其他零售商不同，分权管理的创新模式在全食得以迅速推广和强化。

流程创新——如何采用独特或卓越的方法运营企业

流程创新涉及企业生产主要产品或服务的活动和运营。流程创新需要的是不同于“常规经营”的巨大变革，能够使企业利用独特的能力，发挥高效的职能，迅速适应，创造领先市场的利润水平。流程创新的经典案例是采用“精益生产”系统来减少浪费、降低成本。

以成功演绎了时尚界供应链极速传说的ZARA公司为例。Zara大大加速了服装从素描本草案到进入专卖店销售的进程：在仅仅3周的时间里，一件成衣就可以在零售店里上架销售。根据《纽约时报》的详细报道，Zara有效整合了设计、生产、物流和分销系统，缩短了周转时间，允许门店经理最低限度地持有库存。其设计师们能够迅速检查生产问题，并对时尚趋势变化做出快速反应。同时，Zara精心规划了遍布世界各地的供货商和经销商。它还建设了内部物流系统，以尽量缩短从配送中心收到订单到实际发货至门店的时间。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型：超越产品创新》

3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

人们常常会以为，产品性能创新就是创新的全部。但产品性能创新只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。不管在纺织行业还是科技行业，几乎任何产品设计都可以在最短的时间内被破解。一项新产品上市后，网络上很快就会出现它的工程拆解资料，列出它用的零部件、零部件的规格以及它们的供应商和价格。因而，产品性能创新往往会在企业付出了巨大的代价之后转化为市场均势。企业因为产品性能创新而获得长期竞争优势的情况只能是意外，而绝不是常规。

当然，这并不是说产品性能创新不重要。在许多行业中，这类创新或许是超越现有产品所不可或缺的。比如，当PC首次使用特制的芯片来应对图像处理、或者第一次运用指纹生物识别技术来启动计算机时，客户还是认可这种技术进步的。然而，仅仅有产品性能创新是不够的，企业还需要采用其它更多的创新模式，从而获取更大、更持久的竞争优势。

许多领先的创新者，如苹果、谷歌等公司，都是以其产品的性能和特点而著称；但仔细研究，便会发现他们也在运用许多其它类型的创新。

让我们透过著名的福特T型车的案例，来看看企业是如何通过结合多种创新模式来获取更大、更持久的竞争优势的。

T型车是20世纪初羽翼未丰的福特的明星产品，它使亨利·福特就像那个时代的史蒂夫·乔布斯。在产品性能方面，T型车的简化设计使得任何人只需使用基本的工具便可进行维修，超过一半的发动机零件成本不到10美分，并且在一般的五金店就能买到。再看流程方面的创新：1913年，福特引进了装配流水线，这样生产一辆T型车的周期从12小时8分钟降至93分钟；1923年，福特汽车的年产量达到200万辆。

产品性能创新和流程创新使得T型车能够满足市场对高质量、低成本的汽车的需求。同时，亨利·福特要求50%的预付款，这一点和当时的其他厂商完全不同，构成了盈利模式的创新。在结构方面（即企业资产的组织方式），福特也有独到之处：1914年，福特公司给年龄22岁以上的工人支付5美元/天的工资（这是当时最低工资的两倍），并将工人每天的工作时间从9小时降到8小时。这些做法不仅降低了员工流失率，而且使得工人们能够买得起他们自己制造的汽车，壮大了美国的中产阶级，因而意义非凡。

但是这些创新最终能够联合起来使福特获得成功，还都依赖于亨利·福特的一个疯狂的新想法：不把汽车直接卖给终端消费者，而是卖给汽车经销商。这一新的业务模式能够保证更好的现金流。经销商可以帮助刺激消费者，并且在当地实现客户交互，他们利用信用和现金来批发汽车，这样就降低了福特公司的资金需求和风险。福特逐步建立起了由当地独立的经销商组成的销售网络，使得几乎在北美的任何城市都能够买到T型车。

福特公司和其T型车的成功是创新成功的典范。许多商业历史书籍都对T型车的简化设计和装配流水线给予了高度评价。而不容忽视的一个事实是：当时还有其他87家汽车制造商！如果不是亨利·福特同时运用了盈利模式、结构、流程、产品性能、渠道等多种类型的创新，福特汽车也难以在激烈的市场竞争中生存下来。

可见，企业要超越单一的产品创新，而将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters，Larry Keeley为创新战略公司Doblin的共同创始人兼总裁。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

19世纪的俄国化学家门捷列夫着迷于研究元素之间的内在联系，并在1869年首创了元素周期表。它使人类第一次认识到化学元素是结构化排列的，并展现了元素及其化合物间的联系和变化规律。当时，门捷列夫并不清楚他的这些研究对于实现我们关于元素的现代理解有多么重要。他也并不知道存在氦气、氖气、氩气等惰性气体，但是门捷列夫从逻辑上感觉到还有一些缺失的元素应该体现在某些地方，于是把位置空了出来。这样新发现的元素就可以直接填写到系统中，不至于影响周期表的核心结构。

门捷列夫创作的这份周期表草图是极具远见的。在接下来的150多年里，该草图对化学的发展起到了极大的指导和促进作用。它为发现完整的元素周期表提供了框架，指出了各种元素应有的基本属性。一个真正简明的理论能从许多人认为的松散发现中提取真谛，并推动进程的发展。门捷列夫的元素周期表经久不衰，它成为科学界将复杂问题变得更简单、更鲜明的典范。

这启发了拉里·基利等人为创新领域建立与之类似的框架。当提及创新时，人们往往会想到头脑风暴、特殊的科学实验室等等，似乎只有创新部门才可以大谈创造力；人们还会想到由碰碰球、玩具枪、便签纸、马克笔、有趣的食品等装饰的办公桌，好像创新应该是好玩的。而事实上，仅凭这些技巧并不能带来好的创新结果。研究表明，在制造业、服务业等行业中，高达95%的创新努力都以失败告终。为了改变人们对创新的误解，提高创新的成功概率，拉里·基利等人试图为创新构建一套系统的方法，将创新管理从神秘的艺术变为严谨的科学。他们从元素周期表的创作过程中汲取灵感，集合了大约2000个创新案例，具体分析这些成功的创新是否有相似之处，从而创建出创新方面的元素周期表。最终，他们在实证分析的基础上，发现历史上所有伟大创新都是由分属三个大类的十种基本的创新类型组合而成，即“创新十型”，也就是他们发现的“元素周期表”。

在创新的“元素周期表”中，第一大类的创新关注企业最核心的运营和业务系统，具体包括盈利模式创新、网络创新、结构创新和流程创新；第二大类的创新关注企业的核心产品或服务，或者是企业所提供的产品或服务的组合，包括产品性能创新、产品系统创新；第三大类的创新则关注企业及业务系统中面向客户的元素，包括服务创新、渠道创新、品牌创新和客户交互创新。正如元素周期表中不同元素的组合可以形成不同分子一样，创新十型中不同形式的相互组合可以构建出强大的创新，甚至取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。

创新十型可以作为诊断性工具来评估您企业内部进行创新的情况；它能帮助您分析所处的竞争环境；它还能够揭示差距或发现能够使您与众不同的潜在机会，甚至颠覆市场。当然，使用创新十型并不能保证您在创新的过程中一帆风顺，但它的确能够帮助您通过更加系统的方式来思考创新，提升企业创新的能力和成功概率。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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 1、《创新的十种类型：超越产品创新》

 2、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

 3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

企业领导和经理人们对流创新及其战略并不陌生。流创新关注改善现有的价值链，其战略也都放在产品上：降低生产成本、增加供应链效益、提高产品质量、创造产品的差异化、设计产品来迎合细分市场的需求等，这些都是流创新战略，也是企业惯用的创新战略。但是如果市场结构保持不变，这些战略都会导致回报递减，且因为原有竞争压力仍然存在，流创新给企业带来的优势并不能持久，所以企业还是会面临发展停滞，谢德荪教授将这种战略称为静态战略。而源创新战略因其针对市场的开拓而不是产品本身，需要建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，这种从无到有，建立一个生态系统的过程，则是动态的。

在解释源创新为什么会存在时，谢德荪教授在其《源创新》一书中引入了“Grabber”和“Holder”两个相互对应的概念。“Grabber”是任何可以吸引消费者或者商户兴趣的理念，即源创新所要实现的新理念，它触动的是人的感性而不是人的理性。但是如果不能从中得到真实的利益，人的理性就会让人放弃这个新理念，所以源创新还需要建立强大的生态系统来支持这一新理念，从而给消费者带来价值，给参与其中的商户带来回报。

而这个生态系统，就是“Grabber”理念的“Holder”。

与“Grabber”和“Holder”概念相对应，源创新的动态战略大致可以分为两个阶段，第一个阶段中，生态系统尚未建立，但是由于“Grabber”的吸引力，有一些经济成员虽然暂时不能得到好处，也愿意全力以赴，以期得到新理念会产生的巨大价值。源创新不断基于始创新和自身技术和能力，创造新的价值链。

随着新价值链的建立，“Grabber”的吸引力更大，从而吸引更多成员加入，创造多条相关的价值链，使新理念的价值逐步得到体现。

而在第二阶段，“Grabber”理念的“Holder”已经形成，新生态系统的基本结构已经确立。系统的基本成员开始互相竞争，但它们之间的竞争并非围绕产品，而是围绕理念展开，即通过系统内多条价值链的不同组合方法来展开。在这一过程中，更多投机商家看到某一个或多个生态系统能够带来很好的回报，因而通过流创新加入这些生态系统；更多投机用户看到新理念能够给自己带来的价值，因此也都加入这个新市场。竞争中的不同理念的生态系统所吸引的投机分子越多，从中获益的经济实体就越多，那这个生态系统提供的价值就越高。

JVC（日本三菱公司的一个子公司）在美国录像机市场取得成功的案例可以很好地诠释源创新战略及其过程。

1975年，索尼（Sony）成功开发了适用于美国大众市场的Beta标准的录像机。消费者可以用它录制自己喜欢的节目，然后自己选择观看节目的时间。一年以后，JVC也进入了这个市场，引进了与Beta标准不兼容的VHS标准的录像机。JVC作为后来者，却最终取代了一度占据美国录像机市场80%份额的索尼，这是为什么呢？

当录像机投入市场后，好莱坞的电影公司并不支持这一新产品，认为它们的知识产权被侵犯了，就要求索尼每卖一部录像机都要给好莱坞电影公司支付版权费，并在1976年与索尼进入诉讼。在诉讼失败后，好莱坞就把它们的电影录成录像带卖出去，推动一个新理念：“在家看电影”。当时美国电影院的票价大约为12美元，所以，如果他们希望推动消费者购买录像带的话，他们为电影录像带的定价应该为大约15到20美元，大约相当于夫妇两人看一场电影的开销。这样只为已拥有录像机的消费者增加价值，因而这是流创新。但录像机的售价在当时超过了500美元，因此很少有家庭会为了在家看电影而先付500美元来购买录像机，如果用这个商业模型，电影公司针对的消费者就是那些已经拥有录像机的消费者，而当时索尼的Beta录像机已经占美国80%的市场份额，这个商业模型只会加强索尼在录像机市场的地位。

但是电影院一定反对这个商业模型，因为这会影响它们的收入，也会影响电影公司从电影院所得的收入。当时电影院是电影公司的主要渠道，所以为了保护电影院以及它们从电影院中获得的收入，电影公司决定将电影录像带价格定为98美元。这对已拥有录像机的客户来说太贵了，但它却制造了新的机会：电影带租借店。租借店店主以批发价大量买进同一部电影的录像带，再反复把录像带以9.95美元一天的租金租出去，从中获益，这是“在家看电影”这一新理念对电影带租借店的“Grabber”。而电影带租借又成为了这一新理念对消费者的“Grabber”：9.95美元的租金要比夫妇俩去电影院看电影的费用低很多，如果四处都是电影带租借店，那么很多没有录像机的用户都会想购买一台。而对于电影业来说，电影带租借店也可以成为其新的渠道。所以如果有很多租借店加入，那么这一新理念的价值就更高了，这是源创新。

渐渐地，录像机的价值链、电影业的价值链和录像带出租店的价值链形成了新理念的生态系统，并且形成了网络效应：一些地区租借店价值的建立会鼓励电影业将电影录成录像带出售给租借店；当一些地区租借店有很多电影录像带时，又会推动当地的录像机市场；当这些地区很多消费者进入录像机市场购买录像机后，又会推动租借店的生意；创业者看到这些地区租借店得到回报后，就会在其它地区建立租借店。

尽管在生态系统尚未形成时，各成员都不知道其他成员是否会加入：电影公司在制作电影带并定价98美元时，不知道租借店会加入；租借店主也不知道消费者会购买录像机来观看租回家的电影带，因为这在之前都是没有的，它们的投资是风险投资。因为它们没法保证市场存在，所以都作适量尝试。但是随着新生态系统的成员相继加入，因为上述价值链网络中正向反馈的存在，生态系统（“Holder”）慢慢形成并逐渐扩大。

此时，就步入源创新战略的第二个阶段，生态系统（“Holder”）的现有成员已看到系统会越来越大，所以投资的回报容易估计，它们可从传统投资中集资用以扩大它的活动；很多投机者看到新商机，纷纷抢先以传统投资方式加入这一生态系统，例如很多零售店也加设出租电影带服务，很多独立小制片商也拍摄专门卖给租借店的电影，各自的投资都产生了网络效应而使这一生态系统以指数增长。

而该源创新及其生态系统对录像机生产商产生的竞争影响最大。当时美国市面上主要有索尼的Beta标准录像机和JVC的VHS标准录像机。两个标准互不兼容，电影公司如果把它们的电影做成其中一个标准，则采用这一标准的录像机可以观看，而采用另一标准的录像机就不能观看。所以两家公司都可以支持电影公司的源创新，但是两者要争取消费者先购买它的录像机，那么什么因素影响消费者对两种录像机的选择呢？两种录像机播放电影带的影像质量相差很小，如果消费者是为了租电影带回家看，那他们对这两种录像机的选择是基于他家附近的租借店存有较多Beta标准的电影带还是VHS标准的电影带。所以这两家录像机生产商在竞争消费者的同时，也在争取租借店购买自己标准的电影带，从而各自形成自己的由消费者和租借店等组成的生态系统。而两种电影带的唯一不同之处在于：JVC的VHS带子长度是两个小时，一部电影只需要一盘带子；而索尼的Beta带子长度是一个小时，需要两盘带子才能录完一部电影。因此电影租借店为了在店内有限的空间内放更多的电影，都选择VHS标准格式的录像带，只有大店才为了兼顾拥有Beta标准录像机的顾客，而同时拥有两种格式的录像带。JVC因获得了租借店的支持，进而获得了消费者的支持，建立了比索尼更大的生态系统。随着小租借店越来越多，所有消费者都转而投向VHS录像机。为了满足快速增长的市场需求，JVC把它的标准技术使用权卖给所有想生产VHS录像机的电子生产商，这也做成规模经济而使VHS录像机更便宜，使更多消费者购买VHS录像机，从而也使更多租借店选择VHS标准格式的电影带。最终VHS录像机取代了Beta录像机原本在市场中占据的领导地位。

在这个案例中，始创新是录像机，源创新者是好莱坞的电影公司。他们的“在家看电影”的新理念和相应的录制电影录像带等源创活动吸引了一些看好这一新理念的录像带租借店、录像机生产商和供应商等人的全力投入，逐步创造了多条相关的价值链并形成价值链网络，网络中一条价值链的流创新将激发另一条价值链的流创新，从而不断为新理念增加价值，这样形成的价值链系统就是生态系统。

生态系统形成后，源创新战略就进入其第二个阶段。很多投机商家和用户都看到生态系统对自己的价值而纷纷加入。系统内的基本成员开始互相竞争。但是与流创新竞争不同，源创新竞争的重点是理念竞争而不是产品竞争，因而竞争中企业考虑最多的是如何组合生态系统内的价值链，使投机分子加入后能够获得更好的回报，并且它们的加入给新理念增加价值。Beta和VHS这两个不同的生态系统都能够提供“在家看电影”的理念价值，但VHS生态系统提供的价值更高，这决定了其在竞争中的最终胜利。

本文基于《源创新》一书第二章改编，原书作者为斯坦福大学教授谢德荪。

对企业来说，创新到底是指什么呢？获得专利就是创新吗？开发新产品就是创新吗？如果获得的专利并不能给公司带来收益，如果新开发的产品投入生产后发现没有市场，那它们是不是有意义的创新？对此，斯坦福大学谢德荪教授认为，“那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费”。

谢德荪教授在《源创新》一书中，将创新分为两大类，一类是科学创新，包括新的科学理论、产品和科技；另一类是商业创新，指创造新价值。他在书中将前者称为“始创新”，后者又可进一步分为“流创新”和“源创新”。

以个人电脑为例来说明什么是“始创新”。第一台个人电脑是施乐公司做出来的，但施乐公司只将其看作是电脑的新种类。而苹果电脑和硅谷的很多高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命，从而改变了整个计算机行业。现在，市面上已经看不到施乐公司出产的个人电脑了。施乐公司的个人电脑技术就是一种始创新，它本身没有价值，它的价值基于企业如何使用它。因而施乐公司作为始创者，并没有从这一创新中获取大量收益，而是苹果电脑和其他高科技公司凭借自身见识和能力，应用这项始创新创造出了最大价值。

利用始创新来创造价值的商业创新分为“源创新”和“流创新”两类。这里的“源”和“流”均取自“开源节流”这一成语，这两类创新的所指就可想而知了。源创新是开辟新市场的创新，指通过新的理念、组合现有资源、建立一个新的生态系统，以开拓新的市场、满足人的新需求。源创新的概念与破坏性创新（Disruptive Innovation）接近，但是后者主要指新科技产生新价值观并破坏现有市场，而前者所推动的新理念并不一定是由新科技带来，也可能是基于人的新需求。流创新是指能改善现有价值链的活动，指通过使用始创新改进现有的产品或找出互补性产品、使用降低成本的新生产流程、进行更有效的供应链管理等，来增加现有理念的价值。

下面我们来从谷歌的案例中，来看看这几种创新的区别和它们对企业的魔力。

1998年，两位斯坦福大学电脑系准博士生，拉里•佩奇和谢尔盖•布林以新科技创造了当时最好的网上搜索引擎，他们退学创立了谷歌。谷歌的搜索引擎最快又最准确，而且是免费使用的，所以很多人都喜欢用它，尤其是做研究的人，可以很有效地在互联网上找到所需的研究资料及信息，觉得谷歌是不可缺少的工具。创立两年后，谷歌的网民越来越多，但因其服务是免费的，赔钱也越来越多，它尝试通过流创新把它的搜索引擎卖给当时比较流行的网站使用（如雅虎、微软网络等），但它们都不是靠搜索引擎来盈利的，因而都觉得不需要一个更好的搜索引擎。

在1998年，有一间名为Overture Services的服务公司成功创立了“拍卖关键字广告”的新理念，这公司自己没有网民，所以它的商业模型是给所有拥有网民的网络平台提供服务。那时很多网络平台公司都买这项服务。后来佩奇和布林开始采用新的商业模型，他们组合雅虎（也是提供搜索引擎技术的公司）和Overture Services的概念而推动另一全新的网上广告理念：当用户搜索资料时，显示与搜索资料相吻合的广告来增加这些广告的效率。这样谷歌从卖搜索引擎转为卖关键字广告服务。为了增加广告效率，谷歌采用了一种与其他网络公司完全相反的广告理念：它不在网页上放很多吸引人“眼球”的广告，而维持一个整齐简单的网页，当用户输入要搜索的信息时，该引擎可以很快从网上的相关资料中搜寻，然后以最快的速度上载网页。谷歌把与搜索资料相吻合的广告链接放在网页的右面，这样用户点击的广告都与他要寻找的资料相吻合，就不觉得这是广告，还以为是他要搜索的信息的链接。企业发觉在谷歌上做广告的收效很好，而且对用谷歌找资料的网民来说，广告的增加不影响他们用谷歌搜索做研究。所有登广告的企业都希望它的广告链接能放在网页右侧靠前的位置，于是谷歌根据价格竞标和点击率来安排广告的顺序。当用户输入相关字时，出价高的企业便会被排在前头，这样谷歌实现了对关键字广告的拍卖。转眼间，谷歌从亏损转为盈利，而且利润增长也越来越快。2003年，Overture Services被雅虎收购后，谷歌以270万股换取了这项关键字广告拍卖专利的永久使用权。

谷歌在2004年成功上市，上市后股价一直上升，谷歌也不断以源创新建立很多网上免费服务，如地图、电子邮箱、翻译、新闻等，从而吸引更多网民到网站，它的不断源创新及流创新使它的生态系统越来越大。很多中小企业发觉在谷歌做广告所得的效果比在雅虎做广告还要好。从2005年起，雅虎的股价阻滞而谷歌的股价一直上升，不久谷歌的市值超过雅虎。在2010年4月23日，谷歌的市值已超过1700亿美元。

对于企业来说，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值。基于科学知识、实验成果而得到的新技术、新流程、新发现是始创新，比如谷歌最初提供的最好的搜索引擎技术，就是始创新。但是始创新本身没有价值，只有在它触发流创新或源创新之后，才能带来价值。企业利用始创新达成流创新，来增加原有理念的价值，这是比较直接的应用。流创新是增加现有理念的价值，如改进产品功能、质量、外观，优化生产、供应链、运作流程、降低成本，及发展分销渠道、采用更有效广告等。谷歌就曾试图将其搜索引擎技术卖给比较流行的网站使用，以取代原有的搜索引擎，这是流创新。因为流创新不成功，谷歌才转为源创新。源创新通过推动一个新理念来创造价值，可能需要很多其他成员联合起来形成配套体系，即形成支持新理念的生态系统。谷歌就组合雅虎和Overture Services的模式，推动起一个与在网上卖广告完全不同的新理念。而在这一源创新过程中，谷歌就需要Overture Services的关键字拍卖广告专利的使用权和那些要在网上做广告的公司来支持其新理念。这一点也是源创新与流创新最大的不同：流创新有先发优势，而源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新的价值。但是从企业发展的角度来看，源创新远远比流创新和始创新重要。一个企业只有始创新和流创新的能力，它将会面临阻滞而不能持续发展；但如果企业有源创新与流创新的能力，它就可以把自己或他人的始创新成果都为己所用，触发一连串的源创新与流创新互动，从而推动企业不断成长。

本文基于《源创新》一书第一章改编，原书作者为斯坦福大学教授谢德荪。