与其抱怨，不如畅想

打车难、看病难、空气污染，水源污染… 面对生活中的种种不如人意，你是否倍感困扰却又无计可施？不如与笔者一同畅想在不久的将来，技术革命将如何把这些问题化解为无形吧。

三月的第一个星期，气温已升至二十几度，而本人感冒高烧持续三日，终于顶不住去医院，做好准备输液。

先是打车被拒载。好不容易坐上车，眼瞅着又是一个雾霾天，立刻感到我那已经严重失常的上呼吸道被堵得更厉害了。

到了医院，一小时挂号排队。见到医生两分钟后，拿着单子去化验。又用一个多小时做完检查拿到报告。再见医生后两分钟之内，便拿着单子去付费取药了。这家医院刚建了新的门诊大楼，上了估计也是最新的电子医疗系统，显得井然有序。一切排队，只需等着系统叫号；一切报告，到号后由病人自助打印。而病人等待时间和医生诊疗时间之比例（就感冒发烧这等小病来说），拿出来和上海市任何一家三甲医院相比，绝对属于靠谱之列。

准备输液了，很厉害的抗生素。自己口服的话，觉不可能吃这种。没忘记先去水房接杯热水。心里嘀咕这水不知什么来路。可这会儿高烧畏寒要喝热的，也没得选，不去多想吧。

现实总有那么多不如人意的地方。打车难、看病难、空气污染，水源污染…

当然，还有教育难。输液的时候，想到本月刚入托班的三岁儿子，不知今年九月份应该转到对口的公立幼儿园，还是继续呆在目前这所质量不错但价格昂贵的私立幼儿园？纠结得是，我那顽皮却极富创造力（同时也意味着破坏力）的孩子，在公立幼儿园如果不受待见怎么办？而最为可贵的创造力和阳光的天性能幸存下来多少，就只能自求多福了；而若一路私立读上去，我家那份原先还稍显乐观的财务规划，靠孩子他爸妈继续打工恐怕是难以实现了。

输液的时候还想到一件事情，要赶紧微信亲爱的同学们，明天的毕业十周年聚会，恐怕要迟到了。幸好有微信，不花一分钱，也不用费劲一条条发。想着三大运营商这会儿正愁着呢，开始有种莫名的畅快。

IPAD上翻到最新一期哈佛商业评论，列出四项2013年颠覆式创新趋势：3D打印；互联（连接装置和智能家居）；新的医疗保健模式；低成本、根据个人能力设置的在线大学。

是啊，技术革命正以前所未有的速度和力量改变我们的生活。与其抱怨现实的种种不如人意，不如关注正崭露头角的无数种技术创新的可能性，畅想一下自己将以什么样的心情拥抱和享用这些新规则下的新选择。

想像这样一幅画面：我生病了，家用医疗设备先帮我完成标准化的个人检测，报告被自动同步到医疗数据中心进行精确诊断。如果诊断结果显示在家呆着不解决问题，中心会参考我的医学数据和个人就医偏好，自动给我匹配一两家专业、便捷的医疗机构，发个通知，这就准备出发了。这时街上跑得都是无人驾驶的纯电动汽车。我拿起电话报上目的地，两分钟后附近的空车翩然而至。把我送到医院后，汽车等我的那会儿还顺便在楼下的充电桩充会儿电。一切妥当了，回到家里，儿子刚刚完成Coursera上如何制作电影的课程，急着炫耀他和来自三个不同国家的同学合作的第一部作品，我则心满意足地看着孩子理所当然地和全世界的年轻人一起享受公平、优质的教育。

按照目前技术创新的速度，这样的画面不再是遥不可及。而我们曾经如此介意的种种问题，也早已被新技术的力量化解为无形。得以亲历技术改变我们的生活格局、推动我们的社会进步，何其幸运。

输液完成了，体温基本恢复正常。可心里面被激起的热度，该能够幸福地维持好一阵子。

小阿里的大梦想

阿里巴巴
2012年12月3日，阿里巴巴集团在杭州宣布，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破一万亿元。仅仅一个月之后，阿里巴巴宣布将重新调整组织架构，将阿里的业务拆分成 25 个事业部，交由战略决策委员会和战略管理执行委员会负责。其中集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。这个决定，距离马云将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云调整为人称“七剑”的七大事业群，仅仅过去了半年。

马云在年初转变了淘宝网考核目标，由交易额转为扶持“小而美”卖家的力度。而这一次，他要把整个阿里系，变成“小而美”。One Company转眼之间变成了近30个事业部，拆分对阿里系到底意味着什么？

战略定位

尽管时髦的词汇C2B2B2S在马云的邮件里已经不见踪迹，但这次拆分表明，C2B依旧是阿里的方向。阿里巴巴的“总参谋长”曾鸣教授曾经说过：“电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步是供应链。”阿里要实现第五步，把整个供应链搬到互联网上，走向C2B，市场化、平台化、数据化和物种多样化这四驾马车非得并驾齐驱不可。充分引入市场竞争、专注平台、重新整合数据和服务品类，阿里的“小而美”的拆分方式，招招指向了这四驾马车的构建。

拥抱变革

这次拆分，对于阿里系，是一场由内而外的变革。马云把这次拆分称为阿里 13 年来最艰难的一次组织、文化变革，这不是一次看见了问题的变革，也不是一次水到渠成的变革，而是阿里对未来理想的实施，更是因为阿里在走没人走过的尝试。他在邮件里这样说道：

变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。

变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！

商业创新

这一次的拆分，目的不是为了缔造商业帝国，而是创立生态系统。“把大公司拆成小公司运营，我们给市场，给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”这与“源创新”的理念不谋而合。谢德荪教授在《源创新》一书中写道：源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值。所以我们看到，淘宝在这次拆分中消失了，阿里的目标不是要进一步挤占电商市场，而是通过事业群更好地协调配合，整体运营，建立起以电子商务为驱动的新商业生态系统，以适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

马云的终极梦想，将这些“小而美”的公司分批次 IPO，打包上市：第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务、一淘以及阿里巴巴 B2B 业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融 (小额信贷)、支付宝等金额业务为主；第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。

马云说过：“在 10 年到 15 年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们 IPO 不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”小阿里的大梦想，已经开始了。

图片来源：新华网

创新、战略与变革

近些年来，“创新”一词俨然成为最为热门的管理话题，上至国家和区域战略，下至企业个体，大到国际经济年会，小到公司内部会议，人们几乎言必谈创新。

这里，我们将从企业战略的角度出发，依循“知行合一”的理念，通过系列博文来阐释创新和创新管理的真实含义。

首先，我们给予创新管理的定义是：创新管理是企业战略管理的重要构成和手段，它通过变革管理和流程管理，将富有创意的商业想法转化为与众不同的企业产品和服务，从而为顾客和企业自身创造价值。

既然是企业战略管理的一部分，创新管理从来就不是什么新生事物，它是企业创造可持续竞争优势的重要手段，这对于一百多年发明商用灯泡的通用电气公司如此，对于成立于1971年，唯一保持每年盈利的美国西南航空公司亦是如此。只是在物质和信息都极大丰富的后信息时代，企业如何避免被海量的资讯所淹没，能够做到在顾客的心智中保有一席之地，似乎要比任何时刻都来得迫切。就创新管理其本质而言，即帮助企业既做到与众不同，又能创造价值，这就难怪乎创新会成为企业战略管理日益倚重的方法和手段。

另外一方面，企业创新要获得成功，是建立在出色的组织能力基础之上的。该能力既包括了企业变革管理和流程管理的能力，也包含了更广泛意义上的创新文化、创新人才、激励制度等诸方面的配合与支撑。这一点是最容易被飞速成长中的中国企业所忽视的。而无视企业管理水平的现状，推行“大跃进”式的创新活动，到头来只能收效甚微。

类似的故事在企业引进六西格玛管理工具的实例上可以得到印证：杰克•韦尔奇在通用电气公司推行六西格玛流程前，曾花了数年时间狠狠地推行了群策群力和变革管理的相关文化和执行能力。因为他深知，若是没有群策群力和变革管理这两项组织能力作为保障，六西格玛流程的实施注定将以失败收场。这可以很好地解释为何国内企业不明就里地引进六西格玛方法而成效不彰了：当一个企业尚未培育起变革管理和跨部门协同、群策群力地解决问题的能力时，硬性地在企业内部推广六西格玛工具，无疑是勉为其难了。

最后，以终为始地来看待创新管理，避免简单地为了创新而创新，是确保企业的创新活动能够匹配于企业的战略管理活动，所投入的资源能够为顾客、企业和股东持续地创造价值的关键。因此，创新活动不应该仅局限于技术、产品和流程创新，未被发掘的新市场、新的商业模式都为企业的创新活动提供了极大的空间；也因此，创新活动不应该仅局限于企业和组织内部，行业价值链上的利益相关各方、新市场的参与者和整体生态系统，都是创新企业应该极度关注和精心呵护的。

实施创新7步骤

创新实施

现今的商业环境处于快速变革之中。技术日新月异，政策不断调整，市场瞬息万变，这一切都迫使企业不断研发新产品、差异化所提供的服务，提升生产力的同时降低成本。为了保持竞争优势，企业必须做一件事：创新。

当听到“创新”这个词时，你的脑海中或许会浮现出技术驱动的服务，比如Google，或者开创性的产品，比如iPhone。其实，创新的形式有很多种。创新的过程可能并不涉及新的技术或新的产品，它也可以通过增加员工的知识储备、改进客服水准等方式，帮助企业建立巨大的竞争优势。

创造力是生成和表达新奇想法的过程。想法是创新的种子。然而，许多开创性的想法最终并没有变成创新。这是为什么呢？因为只有在想法被充分开发、包装、定位、推广和执行之后，创新才能真正发生。

成功的创新者善于把一个创造性的想法应用到现实的问题中去，把它变成一个新的产品、服务或者被广泛使用的流程。 拥有一个好的想法并不难，而要真正实施创新，有大量的工作需要去着手进行。以下7个步骤，可以引导你在企业中将创新推行到底：

1. 建立鼓舞人心的创新愿景
运用一段合适的陈述，描述想法，让人们捕捉到你的愿景。

2. 识别利益相关者
找到那些真正能被你的创新所影响、或者掌握了你实施创新所需要的资源的人。想一想他们会用什么标准来评估你的想法，早点抓住他们的关注点或兴趣所在。

3. 培养非正式的支持网络
为了帮助你实现想法，你一定会需要一些人提供技术上、政策上、财务上或其他形式的支持。在创新实施的开始阶段，你就可能会需要去拜访这些非正式的支持人员。

4. 建立商业案例
商业案例可以体现你想法的价值所在，无论是客户收益、公司回报还是别的形式。你会需要用到商业案例去争取对你想法的支持和肯定。

5. 与利益相关者沟通，确立项目
向组织内外的利益相关者演示你的想法所带来的好处，以获取所需要的资源和支持。

6. 管理对于新想法和变化的抵触
反对声音是不可避免的。你需要去管理好反对你想法的人的关注，别让他们扰乱到项目的开展。

7. 保持对于创新的热情
创新需要时间。为了保持项目的开展势头，你需要持续的热情。

需要说明的是，创新实施的7步骤，并不是一个严格的顺序。一些步骤可以同步进行，也可以前后调整，这取决于企业的现实情境。

从用微信打的看身边的源创新

滴滴打车

如果问都市白领最烦心的事情有哪些，打不到出租车一定会出现在列表上。尤其是到了上下班高峰、雨雪天，空车难求，再遇上个拒载的抬价的，总能让等车之人生出绝望来。

好在我们身处一个信息科技发达的时代，最近全国各地的出租车司机都不约而同地用起了微信与乘客联络。语音通信、基于地理位置的“摇一摇（附近的人）”，这些微信的基础功能，简直就是专门为乘客与出租车司机联络打造的。乘客可以发送微信约到车，司机也可以通过微信找到乘客。原先人与空车之间巨大的信息不对称，被微信这个平台化解。微信在不经意之间，完成了一次源创新。

斯坦福大学谢德荪教授在他的《源创新》一书中，对于流创新和源创新，都作出了定义：流创新是指能改善现有价值链的创新活动；源创新是通过新理念，组合现有资源来推动对人们日常工作与生活有新价值的活动。都市中打不到车是个由来已久的问题，如果出租车公司能够改进调度系统，实时监测车况路况来解决，这就是流创新。但是基于目前的系统复杂性、成本等资源投入情况，要完成这样的流创新，不仅难度很高，未知的投资回报率也不能让公司管理层下决心。而由一线出租车司机和乘客一起使用微信平台发起的源创新，则是将现有的资源用最低的成本整合，进而给双方都带来了价值。

谢教授在书中引入了“Grabber”和“Holder”的概念。“Grabber”是任何能吸引人兴趣的理念，对应着人的感性。而“Holder”是能使人从中得到真实利益的实体，对应着人的理性。源创新者可以用“生活将因之更美好”的“Grabber”理念来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，这个强大生态系统便是“Grabber”后面的“Holder”。“能顺利打到车”是个简单而明确的“Grabber”，而包含实时低成本的语音通信、基于位置的沟通的微信，本身已经是成熟的生态系统，自然而然成为了“Holder”。“Grabber”与“Holder”的协同配合，使得这一源创新实施得非常顺利。

同时，微信面对的是一个典型的两面市场（面向消费者、面向商户），它的平台优势得到了充分地发挥，通过整合信息更好地满足乘客的需求，既为乘客创造了价值，又令出租车司机从中获益。

与微信被应用于打车类似的是，支付宝宣布在杭州、成都、青岛等多个城市，支持乘客用支付宝付打车费。乘客只要扫描二维码，可以直接完成付款，省却双方拿钱和找零的麻烦。抓住客户的需求，源创新就在身边创造着价值。

最后要提醒司机的是，2013年1月1日起，新交通法对于司机开车时使用手机作出了限定，所以司机开车用微信的时候要注意了。当然，也许这是下一个源创新的机会。

图片来源：66wz.com