“六顶思考帽”是由英国学者爱德华·德博诺博士开发的一项重要而有效的水平思考技术，能够促使人们摆脱惯性思维，以更全面的视角分析问题情境，使混乱的思考变得更清晰，并形成集思广益的创造。

许多成功人士在解决问题时，通常都以非常理性和积极的角度作为思考的切入点，这也是他们取得成功的原因之一。但另一方面，他们可能无法以感性的、直觉的、具有创造性或消极的观点来看待问题。这可能意味着，他们低估了现实情况对计划的抵抗性，从而未能发挥创造性和实施必要的应急计划。同样的，悲观主义者在思考问题时可能过于保守，而过于感性的人则可能无法冷静理性地进行决策。但如果运用“六顶思考帽”技术思考问题，那么就能运用所有这些思维方法来全面地解决问题，最终的决策及解决方案将兼顾远大目标、执行技能、公众敏感性、创造力和良好的应急计划等各个方面。

如何使用“六顶思考帽”

“六顶思考帽”技术帮助人们将思考的各个方面清晰划分，从而依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。“六顶思考帽”既可用于会议讨论，也可用于个人思考。在实际操作中，“六顶思考帽”技术将思维模式进行分解，然后以每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的思考，有效避免了人们在讨论同一问题时因思维模式的差异而产生的冲突。

六顶思考帽的每一顶帽子都代表着一种不同的思维方式，对每一项的说明如下：

白帽子：白帽子代表专注于现有数据和信息的分析。人们通过辨析哪些是已知的信息，从中提取出论证观点的有效线索，同时明确弥补事实和推论之间的差距所需要的事实信息和数据。白帽子可以帮助人们分析和判断过往趋势，从而根据历史数据做出推断。

红帽子：红帽子代表依靠直觉、本能反应和情感来看待问题。同时也可以帮助人们尝试思考他人的情绪反应，理解那些没有完全了解来龙去脉的人的真实反应。

黑帽子：黑帽子代表以审慎和防御的态度来评估决策风险。人们通过查找可能致使计划无法正常推进的内容，明确计划中突出的薄弱环节，并针对该薄弱环节采取应对措施，例如消除、更改该环节、或准备相应的应急计划。黑帽子有助于使计划变得严谨和更有弹性，帮助人们在正式实施计划前发现其致命缺陷和风险，从而有效避免。黑帽思维是使用六顶思考帽的真正益处之一，因为很多成功人士往往习惯于积极的思维方式，以致无法察觉存在的问题，疏于准备。

黄帽子：黄帽子代表积极地思考问题，以积极正面的观点帮助人们理解决策将带来的收益以及其中蕴含的价值。黄帽思维能够鼓励人们在看似灰暗和艰难的情况中坚持下去。

绿帽子：绿帽子代表创造力，即针对问题开发具有创造性的解决方案。绿帽思维是一种随心所欲的开放思维方式，很少有批评的观点。在此，一系列的创造性工具可以帮助成员激发好的创意。

蓝帽子：蓝帽子代表过程控制，即对思维过程本身进行引导。通常由会议主持人“戴上”该帽子，例如当面对创意枯竭的瓶颈时，会议主持人可以引导大家运用绿帽思维；而在需要制定应急计划时，主持人可求助于黑帽思维，等等。

此外，“六顶思考帽”技术的另一种变式是从不同专业人士（例如医生、建筑师、销售总监等）或不同客户的角度来看待问题。

 “六顶思考帽”应用案例

基于目前经济状况良好、空置办公空间锐减的情况，某房地产公司的董事们正在考虑是否应该建造新的办公大楼。作为决策内容的一部分，董事会决定在项目规划会议中采用“六顶思考帽”技术。

首先，成员们戴上白帽子对已有数据和信息进行分析。闲置办公空间趋势调查分析显示，目前闲置办公空间的数量呈锐减趋势。董事会预计，待新的办公大楼建成之时，仍存在办公空间严重紧缺的情况。当前的政府预测也显示，至少在大楼建设期间，经济仍将稳定增长。

接下来，大家戴上红帽子，运用直觉来分析问题。一些董事认为：初步拟建的大楼看起来非常丑陋，虽然该方案极具成本效益，但董事们担心人们会不喜欢在里面工作。

当采用黑帽思维时，董事会担心政府的预测可能是错误的。市场经济可能即将进入“周期性衰退”期，在这种情况下，办公大楼可能会在很长一段时间内空置。另外，如果办公建筑缺乏吸引力，那么在同等租金的情况下，企业将会选择更为美观的大楼作为办公场所。

然而，戴上黄帽子后，董事会表示如果经济发展保持平稳、并且政府的预测是正确的话，公司将会取得很好的收益。如果足够幸运，公司能够在衰退期到来之前卖掉房产，或者与租户签定足以度过任何衰退期的长期租约。

接着运用绿帽思维进行思考。董事会讨论是否需要改变建筑的设计，从而让人们有更愉悦的体验。比如，可以考虑建造充满设计感的办公室，无论外部经济状况如何，人们都愿意租用。甚至，董事会还考虑可以在经济衰退时以较低的价格购入房地产，进行短期投资。

最后，在整场会议中，会议主席运用蓝帽思维来引导团队成员们有序地采用各类思维方式进行思考，并防止团队成员随意转换思维风格，或质疑他人的观点。

总体来说，“六顶思考帽”是一项很好地从众多不同观点来考察决策效果的思考技术。它允许使用者在纯理性决策中加入必要的情感和质疑态度，为在决策中激发创造性提供了机会。同时，该技术还可以帮助悲观倾向的人变得更积极和具有创造性。与其它情况相比，运用“六顶思考帽”技术所制定的计划将更为健全、更富弹性。

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引言：

产生新想法的能力是当下必不可缺的工作技能，人们可以通过有意识的练习来获取这项技能，包括：促使大脑建立新的联结、打破旧有思维模式、采取新的角度来看待问题等。此外，人们也需要采取辅助的推动性措施来营造有利于提升创造力的氛围。

运用不同的思考方式激发创造力花火

在工作中是否常常会有这样的声音，“我们需要不一样的思考方式！”、“解决这个问题需要新思路！”、“我们必须更具有创造性！”？

面对复杂多变的商业环境，组织要想在竞争中保持领先地位，就需要持续性地实施创新，这也是为什么在团队中需要具备不同的思维方式，提升团队成员产生新想法和创意花火的能力也变得日益重要。

不过，人们通常会有这样错误的假设：好的想法只需要提出即可。更糟糕的是人们常陷入这样一种思想误区，即创造力是一项天资，有些人拥有它，而有的人则天生不具备，并因而产生自我挫败的想法，“我不够聪明，所以没法提出好的想法。”

事实上以上假设很少属实，每个人都能通过打开思维、转化思考方式来提出新颖、激进的主意。那么如何才能做到呢？下面我们介绍四种产生新想法的方法。这些方法将有效地促使大脑产生新的联结、产生不同的想法并从新的视角思考问题。

值得注意的是，要有效运用这些技术和工具来取得成功的一项先决条件，是在相关工作领域具备丰富的知识。这就意味着，如果不针对需要解决的问题充分准备好相关资料，便不可能借助这些工具产生任何伟大的想法。

产生新想法之：打破思维模式

人们在思考时通常都倾向于停留在特定的思维模式内，打破这些常规的思维模式将有助于产生新的想法。具体来说，可以运用以下四种工具：

挑战惯性思维：通常面对每一种情况，人们都会自动形成相应的假设，如果对这些假设提出挑战，人们就会得到完全反转的可能性。例如：你想买房却没有足够的钱，通常你会假设需要通过贷款来支付首付。但挑战惯性思维的做法是，即使在银行没有现金存款的情况下，你也可以通过变卖其它资产来筹集资金，或者动用自己的退休基金，又或者通过加班在六个月内筹备资金。突然，之前令你感到苦恼的画面开始转向光明。

重述问题：用不同的方式解读问题往往会导致不同的想法产生。通过从不同的角度看待问题，人们可以对问题进行重新定义。例如运用提问的方式提供新的视角来看待初始问题，“我们为什么需要解决问题？”，“有什么障碍吗？”，“解决了这个问题后将导致什么情况发生？”，最后则可以基于调整后的新问题来生成新的想法。

比如说在20世纪50年代中期，航运公司的货物运输业务整体都处在赔钱状态。为了扭转局面，航运公司一直致力于建造更快速、高效的船舶，但问题并没有得到改善。直到一名咨询顾问将该航运公司考虑的问题重新定义为“如何降低成本？”，重新定义的问题促进了新想法的产生，航运业务涉及的各个方面包括货物存储、装载时间等都被重新审议。问题重心的转移，最终导致了集装箱船和滚装/滚降货轮的出现。

反向思考：面对没有任何新想法的状态，人们可以尝试溯本清源，即不再专注于如何解决问题、改善运营或提升产品，取而代之的是思考怎么做会导致问题产生、运营恶化、产品降级等情况。这些反向问题会促使新的想法产生。通过再次反转，就能获得原本问题的解决方案。

运用不同的媒介表达想法：每个人都拥有多元智力，但不知何故，当人们面对工作上的挑战时，通常都倾向于运用口头推理能力。那么如何运用不同的媒介来表达问题呢？粘土、音乐、文字游戏、绘画等可以帮助人们用另外一种方式清楚地展示遭遇的挑战。在这一阶段，不要为如何解决困难而费心，只需要清楚准确地呈现该问题。因为不同的表达方式可能会激发不同的思维模式，而这些新的思维模式则有可能会激宕出新的想法。

产生新想法之：无限联结

一些最好的想法产生似乎都发生在偶然之间。人们通常都不会将当下看到的、听到的事物与试图解决问题的情况相联系，但只要一经联系，便会恍然大悟，例如牛顿和苹果的故事、阿基米德和浴缸的故事，这样的例子比比皆是。

为什么会出现这样的情况？因为随机性的元素给大脑提供了新的信息刺激，促使大脑运转。知道了这一点以后，人们就可以有意识地尝试将两种原本互不相关的事物联结起来，积极寻找一些意想不到的信息，然后分析这些信息是否可以与当前问题的情境发生联结。在这个过程中通常有以下工具可以使用：

随机输入法：从字典中随机找一个词，将它与要解决的问题进行新颖的联结。

思维导图：在页面中间写下一个关键词或短语，接着在页面的其它地方写下大脑中冒出的所有其它想法，并寻找两者之间所有可能的联结。

拼图游戏：运用类似拼图游戏的手法，考虑如何将信息与所面对的情况进行联结。

设定一个项目：问自己诸如此类的问题，“这个项目将如何帮助解决所面临的挑战？”，或者“这个项目的哪些属性可以帮助解决所面临的挑战？”

产生新想法之：转变视角

在经过了多年的学校教育、有了丰富的生活经验之后，人们往往都形成了固有的看待事物的角度，也导致在面对问题时常常会产生某些特定类型的想法。如果想要形成不同的想法，就必须转变看待问题的视角。一些常用工具如下：

获取他人的观点：询问不同的人面对同样的挑战时会如何做。可以与身边的人以及从事不同类型工作的朋友进行交流，例如配偶、孩子、顾客、供应商、长者，或一些来自不同文化背景的朋友等。事实上，任何人看待问题的方式都有可能不同。

进行“如果我是某某某”的游戏：问自己“如果我是……我将如何应对这一挑战？”在这个过程中你可以是任何人：亿万富翁、高尔夫球冠军…这个游戏的出发点是，人们希望要成为的人通常都具备一些易于识别的特征，可以通过运用这些特征来解决面对的问题。例如，如果扮演百万富翁的角色，人们在制定想法时就会考虑到角色带有的特质，例如，华丽、宏观思考、冒险等亿万富翁通常具备的特质。如果是扮演高尔夫球冠军的角色，则一些共性的特质为：专注、追求完美、持久性和执行细节等。

产生新想法之：实施创意推动措施

创意推动措施是辅助性的行为，不是直接激发创意的工具。通过创造积极的氛围，创意推动措施可以帮助人们得到源源不断的创意。

信任自己：相信自己富有创意，能提出很多想法，这种积极的思维会推动人们有更好的行为表现。

设置创意时间：包括午睡、散步、听音乐、与孩子玩耍、从正式的头脑风暴会议中休息一下，等等。工作中的大脑也需要休息，通常在不试图使用大脑的情况下往往会创造出准确的联结。

改变环境：有时候，改变所处环境的设置也会相应改变思维过程。例如去附近的咖啡馆，而不是在会议室进行工作，或在公园散步时进行讨论。

避免分心：保持一定的思维空间，无论从形式上还是精神状态上，都是如此。关闭手机，关上门，然后进行思考。

娱乐和幽默：这些是产生创意必不可少的构成部分，尤其是在团队创意工作中。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《你真的了解创造力么？——科学地激发创造力》

2. 《创造力测试 —— 测测你目前的创造力》

3. 《如何提升个人的创造力？——发展创造力的五步流程》

团队创造性与创新

什么是创造性？它与创新有什么不同？要提升团队的创造性，企业的管理者们先要深入理解这两者的关联和差异。来看看哈佛商学院企业创造力与创新领域的Dorothy Leonard教授是如何阐述创造性与创新的：

• 创造性是产生和表达可能有用的新主意的过程；
• 创新是知识在原创的、相关的、有价值的新产品、新流程或新服务中的体现、结合和/或综合。

上面的定义隐含了三项关键信息：

1. 创造性与其说是一种能力，不如说是一种目标导向的过程。让你的团队更具创造性并不是简单地引入几个具有创新人格特质的人，然后依靠这几个人想出你所需的所有突破性主意；它其实更多地是要设计出一种能够最大程度发挥每个人的天赋、经验和专长的合作方法。更重要的是，创造性过程的目标是要解决某一特定的问题、或满足某一特定的需求。
2. 创造性过程既包含发散思维，也包含聚合思维。创造性过程以发散思维（打破传统方式来看事情或想问题，从而产生新颖的主意）为开端。而聚合思维则在创造性过程的后期出现。在与他人沟通发散思维产生新主意之后，大家会评估并决定这些主意中哪些是真正新颖且值得深挖的。然后团队用聚合思维来选择出可能解决最初引发创造性过程的问题的选项。
3. 创新是创造性过程的最终结果。再次强调一下，创造性是你用来寻找问题解决方案的过程。因此，直到你的创造性努力能够满足一开始识别到的需求、或能够解决最初的问题，创造性过程才算结束。

对创造性的误解 

对创造性的研究表明，人们对“创造性”存在着广泛的误解。消除这些误解可以提升管理者的创新管理技能，最大程度地发挥团队的创造性潜能。

误解1：越聪明，就越有创造性。

智商只在一定水平内与创造性相关。一旦你的智商足够做你的工作，智商与创造性之间就不再相关。也就是说，在到达一个适当的水平之后（大约120的智商），智商与创造性之间就没有相关性了。

误解2：年轻人比老年人更具创造性。

年龄不能明显地预测创造性潜能。研究表明，人们通常需要7到10年的时间才能建立起在某一特定领域内的专长（这种专长使你可以知觉到新手所不能知觉到的规律和模式）。因此，在商界，任何年纪的成年人都可能具有创造性。但是，专长也可能会抑制创造性：有时专家很难超越既定模式来看事情或思考问题。

误解3：只有少数杰出人士才具有创造性。

愿意承担合理的风险并具有以非传统方式思考问题的能力，确实对创造性很重要。但这并不意味着你必须成为一名蹦极爱好者才能具有创造性。这也不意味着你必须与别人截然不同或者创造性只局限于一些高影响力、高风险的努力上。而且，管理者可以通过一系列步骤让任何人变成更具创造性的工作者。在极少数情形下，这些创新能给行业带来革命性的飞跃。大多数时候，它们能对组织正在开展的事业带来小步的提升。

误解4：创造性行为必须是独自完成的。

事实上，世界上最重要的发明中有很大比例都不是一个天才的贡献，而是一群有着互补技能的人相互协作的结果。做出重大发现的个体或团队都要经过几个阶段。在灵感阶段，忽然灵光一闪，一个好主意诞生了。尽管创新的功劳一般都会被归结于这个阶段，然而大多数的创新是在历经艰辛之后才会出现；而一些好主意可能最后走进了死胡同，一些看似突破性的创新最终也并没有取得预期的成功。

误解5：创造性是无法管理的。

人们理所当然地认为创造性是一个不能放在瓶子里的精灵：你永远不能预知谁会做出创造性行为，下一个创造性行为会是什么，或者它具体会在什么时间怎样发生。然而，作为一名管理者，你可以创造条件，让团队更具有创造性。即你可以提升创新的可能性。

提升团队的创造性

Leonard教授指出，提升团队的创造性需要创造以下关键条件：

• 为团队挑选合适的组成人员

高创造性的团队通常都表现出相互矛盾的特质。例如，既要具备丰富的实践经验，又要拥有“新手思维”。要为创新打造最佳的人员配置，在选择团队成员时需要关注个体偏好的思维风格、与工作相关的专长、影响个体看问题方式的特定技能等。当具有不同思维风格的人在一起进行“创造性碰撞”时，绝妙的创意将会源源不断。

• 改善工作场所环境

良好的工作环境既包括心理环境，也包括物理环境。要打造能提升团队创造性的心理环境，群体规范起着重要作用。但规范不应该只停留在纸面，管理者还必须以实际行动来支持这些规范。恰当的奖励系统能够鼓励员工贡献新主意、尝试新方法、突破常规工作流程界限，促使团队的创造性繁荣生长。物理环境对于创造性也有着巨大的影响。创造性环境不仅为员工提供了轻松随意的氛围和玩乐的空间，也为他们提供了可以安静反思的区域。

• 提供促进创意产生的方法和工具

创意和创新产品都是发散思维的结果。当团队的任务是非例行任务时，团队尤其需要这种打破常规来思考问题的能力。这种思考能力中包含了：看到事实或事件之间被他人所忽略的那些关联；提出别人没有问过的问题；从不同的角度提出问题。激励发散思维的一个非常实用的工具是头脑风暴。掌握头脑风暴的关键技巧，有助于团队快速产生多个备选项。最后，团队再运用聚合思维的方法来聚焦于其中的一个选项。

• 管理团队创新的流程

创新是团队在经历了几个阶段的创造性过程之后而产生的最终结果，这些阶段包括：1. 准备（选择合适的团队成员以确保创造力最大化）；2. 寻找创新机会（识别需要通过创造力来解决的问题）；3. 生成选项（激发团队的发散思维）；4. 酝酿（投入时间思考不同的选项）；5. 聚合（从众多选项中确定最终的创新方案）。创造性过程并不是线性地从一个阶段推进到下一个阶段；在每个阶段内部，都可能会重复前面这五个步骤。创新团队管理者的重要职责，是要让这些阶段的工作顺利开展，从而确保最好的见解和主意被注入到创新产品、服务和理念之中。