“变革管理”在现如今已是大家耳熟能详的词组。然而，如何有效“管理”变革，达成企业变革的目标，却仍然是许多企业面临的重大挑战。一项历时多年、针对全球范围内3000多名经理人的调研表明，造成组织中变革项目不成功的主要原因，集中于以下七个方面。

1.公司高层领导对变革管理的支持不足

高层领导对变革的支持不足是变革管理的首要障碍。常见的问题包括：
• 缺少积极且清晰可见的支持；
• 未能将企业的战略方向与变革目标相匹配；
• 做为变革的发起人，对变革项目缺少责任感；
• 变革发起人有其它需要优先处理的事务，或变革发起人中途发生变更；
• 变革发起人在组织中的层级不够；
• 变革发起人高高在上，难以接近。

2.公司对变革管理的资源投入不足

研究表明，获得专项资源投入的变革项目会更为成功。而如果缺少专项的变革管理资源投入，变革管理措施就不能很好的实施。对变革管理的资源投入不足主要表现为：
• 在项目过程中，未能及时向变革团队提供实施变革管理所需的资源；
• 现有的变革管理知识和技能不足以有效地引导变革实施。

3.员工对变革的抵触

人们不可避免地会对变革产生抵触。但如果了解员工抵触变革的原因，将可以帮助变革实施者更好地应对这种抵触。员工抵触变革的原因主要有：
• 不了解变革的原因。也不知道变革对个人的积极影响；
• 希望安全退休，不愿意改变现状；
• 满足于现状，不愿意学习新的制度或工具；
• 害怕失去控制感；
• 组织中的变革太多，觉得无所适从；
• 由于过去应对变革的失败经历，不愿意变革。

4.中层管理者对变革的抵触

对变革管理有抵触情绪的中层管理者自身没有意愿支持变革，同时也难以带领下属实施变革。这样的抵触情绪会导致他们向员工传达的信息不准确，或与高层管理者传达的信息不一致。中层管理者抵触变革的原因主要有：
• 害怕失去工作或失去控制感；
• 对变革本身持有反对意见；
• 不了解变革管理的必要性；
• 缺乏有效管理变革所需的知识或技能；
• 过于事务导向，而未能关注变革中“人的因素”，并投入相应的时间和精力。

5.变革沟通不到位

有效的变革沟通会由适当的信息传达者（如变革项目发起人、变革沟通专家等）真诚、清晰地向员工传达变革对员工个人的积极影响和变革发生的商业原因。而无效的变革沟通则往往会与员工来分享变革项目实施的过多细节，且常常并不是由适当的信息传达者来进行沟通。无效沟通的具体表现有：
• 变革沟通所传达的信息不一致；
• 沟通过程中并没有阐明变革的必要性或变革的原因；
• 无法与员工面对面直接沟通；
• 两次变革沟通之间的时间间隔过长；

6.缺乏对变革管理重要性的认同

将变革管理的方法、流程和工具引入变革项目中，能够帮助企业有效规划变革策略，避开变革的常见阻碍，从而大大提升企业变革的成功概率。然而，一些企业高管和变革项目团队自身也并未意识到变革管理的必要性，从而难以全力支持变革管理的开展。如果企业过晚才将变革管理引入项目，或者仅仅将变革管理工作局限于简单的沟通和培训，将无法实现变革管理所能带来的收益。

7. 项目管理和变革管理相分离

在变革的过程中，会出现项目管理和变革管理两者不能很好结合的情况，这也成为了变革取得成功的一大障碍。如果组织内部难以就如何将两者结合达成一致意见，就会导致在整个项目实施过程中，变革管理仅仅是项目管理的附属品，而不能发挥应有的作用。

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经历过企业变革的人士，经常会发出后见之明的感慨：“如果提前考虑到这些因素，就可以避免损失了”，“如果预估到这些风险、早做规划，变革的过程就不会如此波折了”…

企业在变革的规划阶段，应该对变革可能影响到的方方面面展开全面的分析和评估，这将帮助企业更理性地做出有关变革推进的重大决策，还能够识别出变革过程中的潜在风险，从而提前制定防范措施，使变革项目的实施过程处于掌控之中。

什么是“变革影响分析”

“变革影响分析”是帮助我们发掘企业变革可能带来的消极影响的工具。许多企业因为在启动变革之前没有正式地开展这项工作，而在变革实施过程中出现各种“意料之外”的情况时便难以有效应对，甚至直接导致变革项目以失败告终。

开展“变革影响分析”，首先要对变革可能产生的各方面的影响进行全面的分析；下一步，也是更为重要的工作，是要确保这些受影响的方面得到有效的管理。

对于一些规模较小的变革决策，可以由关键决策人自己完成这项工作；而对于影响范围更广、风险级别更高的决策，则需要组织企业不同部门的管理者及资深员工共同开展，确保分析的结果无遗漏、少偏差。

如何进行“变革影响分析”

有效的“变革影响分析”应包含以下步骤：

1. 前期准备

第一步是要挑选合适的人员组成讨论小组来开展这项工作。需要向他们提供有关变革的准确信息，确保他们已经清晰理解了为什么要变革，以及将要采取怎样的变革方案来应对企业当前面临的挑战。

2. 识别影响领域

接下来，由讨论小组展开讨论，罗列出变革可能影响到的所有领域及人员。进行该项工作的一个关键点是，要让变革过程中受到影响最大的人员尽可能充分地参与讨论，因为他们可能会对变革将产生的影响有着最为清晰的认识。

结合企业及变革项目本身的需求及特点，可以从不同的纬度出发来组织讨论：

• 变革对不同部门将会产生的影响
• 变革对不同业务流程将会产生的影响
• 变革对不同客户群体将会产生的影响
• 变革对不同人群将会产生的影响

也可以借助一些权威的理论框架，例如“企业组织7要素模型”（Mckinsey 7S Model），围绕变革对7个核心要素的影响来组织讨论：战略、结构、制度、共同价值观、风格、人员、技能。

对于已罗列出的影响领域，详细考察其中可能涉及的所有方面。例如，如果从部门的纬度来分析变革会产生的影响，则需要将所有部门一一列出，逐一检视变革会对哪些部门产生影响；如果从业务流程的纬度来分析，则可以罗列出所有相关的业务流程，并对具体的流程步骤做进一步的展开，以分析该业务流程是否受到影响。

对这些领域进一步展开分析的深度，取决于变革本身以及企业用于实施变革管理的时间安排。总的原则是：要确保问题能被充分发掘出来，但也要避免被一些细枝末节所牵绊。

3. 评估变革产生的影响

在识别了变革会影响到的所有领域及人群之后，下一步就是列出变革对这些方面可能产生的消极影响和积极影响，并预估影响的程度。

4. 管理变革产生的影响

如果开展“变革影响分析”的目的是决定变革项目的实施与否，那么此时需要评估的是：项目的价值是否大于它可能带来的消极影响，以及为了管理这些消极影响所需付出的努力？

如果变革项目已经确定实施，则需要结合对变革影响的评估结果，回答以下几个问题，并采取切实的行动：

• 对于识别出的负面影响，是否制定了应对计划？
• 对于变革过程中可能会出现的突发情况，是否制定了风险防范措施？
• 对于那些受到较大影响的员工，如何帮助他们尽快理解变革、支持变革？

不同企业在经历不同类型的变革时，其过程和结果可能千差万别。但成功的组织变革都有一个共同的特点：变革的利益相关人对于变革将要经历的各个阶段有着清晰的认识，并能针对不同阶段采取恰当的变革措施。库尔特·勒温于1950年提出了著名的“解冻—改变—再冻结”三阶段理论，是帮助人们理解组织变革全过程的经典模型。

理解勒温模型

勒温将组织变革的过程比喻为将一块立方形冰块转变为圆锥形冰块的过程：先将冰块融化成水，再将水塑形成新的形状，最后重新冻结成冰。

通过将变革划分为泾渭分明的三个阶段，能够帮助变革的管理者更好地理解变革的过程以及各个阶段的特点，从而采取恰当的策略来管理变革。

1. “解冻”阶段

在变革的第一阶段，需要让整个组织理解并认可变革的必要性，有意愿打破现状，建立新的模式。正如勒温所说：“只有当变革的动力被激发之后，变革才有可能真正发生。”一个常用的方法是：明确企业当前遇到的困境（例如：销售业绩下滑、财务状况堪忧、顾客满意度降低等），将信息传递给企业员工，帮助员工意识到原有的公司战略已经无法适应新的发展要求，企业变革已经势在必行。

为了厘清组织面临的挑战，促进变革取得成功，需要从企业最核心的部分入手进行审视，例如：企业愿景、价值观、员工行为等。这就好比在建造房屋时，首先需要夯实基础，否则构筑的上层建筑再华美，也仿佛是空中楼阁。

这通常是整个变革过程中最为艰难的一个阶段。当人们面临原有模式被打破、新的模式尚未形成的失衡状态时，往往会产生强烈的抵触情绪。但这也恰恰是成功的组织变革中的一个关键环节：在组织中制造变革的紧迫感，促使人们仔细审视当前的问题，并激发出变革的动力。而变革动力对于最终取得变革胜利至关重要。

2. “改变”阶段

这一阶段的核心工作是帮助人们适应暂时的不平衡状态，并努力朝着变革的目标迈进。如《运用“变革曲线”理解变革进程》一文中所提到的，变革不是一蹴而就的，需要人们在心理上接受并最终自觉维护变革模式。在此过程中，变革领导者需要清晰地认识到：人们并不会仅仅因为变革的必要性而采取行动改变，而更多地是因为变革对他们自身带来了获益。

在原有状态下最为受益的那些人往往会因为变革而遭受较多的损失，而其它人也需要经过相当长的时间才能意识到变革的好处。变革领导者要能够预见这些情况，并采取合适的变革管理措施：一方面给予人们较为充裕的时间来参与到变革之中，逐渐适应变革；同时也要充分沟通，帮助人们理解变革的益处，并在早期阶段及时发现和处理问题，避免更大的损失。

3. “再冻结”阶段

当人们接受变革并逐渐形成了新的行为方式之后，则应该进入“再冻结”阶段，对变革进行“制度化”。一些具体的表现如：固化变革后的组织架构、职责描述，发布并推行新的管理制度等。

尽管在如今迅速变化的商业世界中变革已经成为许多企业的常态，这个通过“再冻结”来创造稳定感的过程仍然相当重要。这是因为，只有在脱离了变革实施过程中的不确定性之后，员工才能够充满信心地在新的模式下全力工作。也只有当员工确信变革能够落到实处时，企业才有可能启动更多新的变革项目。否则人们会认为变革只是流于形式，在面临新的变革时将不再有新的动力。

运用“勒温模型”管理变革

1. “解冻”阶段

• 确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革
• 获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持
• 创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景
• 管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因

2. “改变”阶段

• 持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人
• 破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应
• 让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果

3. “再冻结”阶段

• 提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持
• 将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构
• 庆祝成功！

许多企业对这样的情况都不陌生：企业为开发新的IT系统花费了大笔资金，进行了充分的员工培训，并为员工提供了良好的工作支持，而变革进程却可能历时数月都没有多少进展。这是因为，企业变革的成功不仅仅依赖于出色的技术方案，而是取决于员工是否认可变革，并愿意改变自身的行为方式。

事实是：让员工认可变革并发生相应地改变并不是一件容易的事。“变革曲线”是一个被广泛使用的变革管理工具，能够帮助企业中的变革推动者更好地理解个人在面对变革时的心理历程，并在不同的阶段采取合适的措施以帮助人们尽快适应变革，以推动变革项目取得成功。

理解“变革曲线”

该理论最初由精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯提出，用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段（如图1所示），它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。

在变革曲线的第一阶段，也就是变革方案刚引入时，人们往往会感到震惊，或者拒绝面对；

在变革开始实施后的第二阶段，人们会以一些消极的方式来回应，比如：对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒，对变革方案进行抵制等等。可以想见，如果人们拒绝变革进程，持续停留在第二阶段，将会对变革造成极大阻碍。

而进入变革曲线的第三阶段后，理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度，为变革带来活力。在这个阶段，人们不再专注于变革带来的短期损失，而开始接受新的思路，探索变革会带来哪些不同，并逐渐适应。

在第四阶段，人们开始自觉拥护变革，并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后，公司才真正开始收获变革的成果。

运用“变革曲线”

掌握“变革曲线”的规律，能够帮助企业中的变革推动者有效地降低变革可能带来的消极影响，帮助人们在更短的时间内适应变革。管理变革进程的目标是：重新绘制“变革曲线”。

对应变革曲线的四个阶段，需要重点开展的一些工作如下。

第一阶段

在这个阶段，人们无可避免地会有惊讶或者抵触的情绪。所以，在这个阶段，变革者需要向员工提供畅通的沟通渠道，让他们得到足够的信息来了解项目的基本情况。如果员工需要帮助，确保他们获得合理有效的解决途径。

第二阶段

当变革开始实施后，人们可能会因为各种问题而感到烦恼、害怕或愤怒，因此这一阶段被称为“危险期”。这个阶段需要细致的工作计划和充分的准备，考虑当前的状态和每一项新措施可能带来的影响。但即使准备得再充分，还是无可避免地会出现意外情况，所以，变革者需要仔细观察周围发生的变化，并及时与员工沟通。这样，危险期才可以顺利度过。

第三阶段

进入第三阶段后，人们的态度开始发生转变，变革开始走出危险期。此时，人们会思考这些变革将会带来什么积极影响。适当地开展一些培训，可以有效帮助人们了解变革带来的好处。这一阶段是人们学习并接受变革的关键期，创造一些变革的紧迫感，往往能缩短这一过程所需的时间。

第四阶段

这时，人们已经完全接纳了变革，并开始享受变革带来的种种好处。团队或组织变得更有效率，变革的成果也得以显现。此时，请不要忘记将胜利的果实和整个团队分享，这样可以在整个团队中形成一种成功的变革模式，当下一次变革来临时，将发挥积极的影响！