变革管理领域的大量研究表明，变革项目的发起人在项目过程中能否有效地承担相应的职责，是变革项目成功与否的关键。对于变革领导小组而言，除了邀请企业高管担任项目的发起人、在项目宣言上签名之外，还需要检视是否协助项目发起人做好了以下这些方面，从而更有效地发挥他们对变革项目的关键性影响。

项目发起人是否了解他们在变革项目中扮演的重要角色？
项目发起人要认可变革管理的价值，并意识到他们在项目实施过程中展现出的对项目的积极而切实可见的支持行为，是变革项目的关键成功因素。

项目发起人是否从始至终都积极参与到项目中来？
“积极参与”，意味着项目发起人不能够只是站在一边旁观、将他们的职责交给低层级的经理或者项目人员，他们需要亲自参与到变革中来；“从始至终”，则意味着全程参与：从项目启动到项目完成、直至形成固化的行为模式，有影响力的项目发起人不会中途消失或者只呆在幕后。

项目发起人是否致力于为变革项目建立强大的支持网络？
变革项目的成功离不开其他利益相关人的支持和参与。项目发起人要明确哪些高管或者经理的参与对于变革项目的成功是必不可少的，并致力于与他们建立良好的关系。

项目发起人与员工的交流是否直接有效？
项目发起人需要直接与员工就以下几个方面进行有效的沟通：导致变革的原因是什么；不变革会带来哪些风险；以及为什么变革需要现在发生。

项目发起人是否将该变革项目相较其它工作做了优先级排序？
项目发起人自身的行为、态度以及在不同场合下与员工所做的沟通，会影响人们心中的工作重要性排序。如果项目发起人希望整个组织的员工都能拥抱变革，则他们自身首先要表现出对变革的坚持。

项目发起人准备好应对抵触了吗？
项目发起人要准备好如何去应对组织中对变革的抵触情绪——尤其是来自其他高管或中层管理者们的抵触。项目发起人能够有效地帮助他们分析抵触情绪产生的根源，并就如何应对抵触情绪给出建议。

项目发起人准备好庆祝成功了吗？
为变革项目取得的阶段性成果进行庆祝，是为变革积蓄能量、促进变革持续深化的重要举措。项目发起人在正式及非正式的场合对员工的努力给予认可，这对于增强人们对变革的信心、促进最终目标的达成发挥着非常重要的作用。

项目发起人能否避免“昙花一现综合症”？
一些组织总是持续不断地引入新的变革举措，但没过多久之后便疏于跟进甚至放弃。这种“昙花一现”的状况使得变革难以扎根并真正发挥实效。在引进新的变革举措后，如何确保这些新举措不会成为下一朵“昙花”，也是项目发起人的一项重要职责。

变革管理是一门科学，也是一门艺术。如何基于对变革项目中“人”的因素的理解，在变革项目实施的过程中与利益相关人开展持续、有效的沟通，帮助他们更快地从知晓变革到最终接受变革，对于变革项目的成功至关重要。

变革领导小组可以对照以下变革沟通的最佳实践来检视您为变革项目制定的沟通策略，识别可以改进的方面。

是否选择了组织中最合适的人来沟通变革？
变革领导小组往往容易依赖于项目组内部来开展变革沟通。而变革管理领域的权威研究却显示，员工看重的是来自于组织中这两类人所传递的信息：一是高层的领导者，他们能提供关于存在哪些商业问题以及为什么要变革的信息；二是员工的直接领导，他们能提供关于变革会给个人带来怎样影响的信息。

是否回答了“为什么要变革”以及“如果不变革会有什么风险”两个问题？
当员工获悉变革后，首先想到的问题总是“为什么要变革？”。尽管高管们的沟通总离不开对未来的愿景描绘，项目团队又往往对变革中的创新细节津津乐道，但请务必确保您的第一次沟通阐明了“变革为什么会发生”。变革领导小组也需要在项目实施的全过程中持续不断地强调“为什么”的问题。特别是当第一次变革沟通距离变革项目的真正实施间隔了较长时间时，这一点尤为重要。

是否回答了“变革对我来说意味着什么”？
要及早回答WIIFM－“变革对我来说意味着什么”这个问题，并在项目实施过程中不断重复。无论企业高管和直线领导的态度如何，对员工来说，是否接受变革终究是个人的选择。获取他们的信任和支持的一个关键，是要明白他们个人最关心和看重的是什么，以能引起他们共鸣的方式来阐述变革会对他们带来什么影响。

对于变革涉及的关键信息，是否重复传递了5到7次？
员工最初获悉变革时，他们的关注焦点通常是“变革对我来说意味着什么”，而容易过滤掉其它细节信息。为了确保他们尽可能完整地接收到组织希望传递的关键信息，则需要在不同场合、通过不同的方式反复强调这些信息。

是否找到了最有效的沟通渠道？
可以通过多种渠道与员工沟通变革的关键信息。除了常见的会议沟通、一对一沟通，电子邮件等方式，也可以通过头脑风暴、午餐学习、有奖征名以及其它更为创新的方式来与员工沟通，并收集他们的反馈。需要说明的是：尽管一对一的沟通需要花费更多时间，但在变革项目实施的关键节点、针对特定的利益相关人进行一对一的交流，其价值不可小觑。

是否为双向沟通创造了机会？
变革领导小组需要精心设计一些与员工展开双向沟通的机会，让员工充分表达他们的想法，对员工的疑问也能够给予及时解答，缓解他们的顾虑。这样的双向沟通往往能推动员工更快地接受变革。

是否协助变革项目的沟通者做好了准备？
变革领导小组的一项重要职责，是帮助合适的变革信息传递人实现更有效的沟通。一些具体的工作包括：与他们分享需要被传递的关键信息；协调不同的沟通者以确保所传递信息的一致性；对信息传递的先后顺序进行规划等。

是否使用了评估工具来衡量信息沟通的有效性？
变革沟通并不是一项只要制定好计划并按部就班实施即可被标记为已完成的工作。您需要衡量员工是否已经获知并且正确理解了关键信息。合适的评估工具会帮助您辨识哪些关键信息没有得到有效传递，以及哪些信息被员工错误解读了，从而帮助您调整、优化您的变革沟通方案。