2015年6月4日，一家特别的超市Daily Table在波士顿地区的多切斯特社区出现了，这家超市的所有产品都低至2.5折，胡萝卜29美分1磅（约0.9斤）；4根玉米39美分；鲜亮诱人的苹果49美分1磅；1盒宫保鸡丁连人民币10块钱都不到。店里全是几十美分一磅的商品，别说在美国，就是在中国也难找。

为什么这些产品能卖得那么便宜？因为这些都是快过期的或者过期一两天的产品。如果你也曾心疼地扔掉过期一两天的食物，那么你可能更能理解下面这个故事。

这家超市的创始人是Doug Rauch，这个70岁出头的老头是美国零售业的传奇人物，从一个小小的店员做起，他用31年的时间，打造了全美连锁的中高端超市Trader Joe’s，如今这一品牌在全美41个州有四百多家分店。

一直以来Doug Rauch都严格遵循中高端超市的经营理念：丑的、不达标的、刚过期的食品，统统倒掉。他从来没觉得这是什么不妥的事情，直到他退休后，去读了哈佛商学院。机缘巧合，他在哈佛学习的竟是城市食品浪费的课题，而且兴致勃勃地一学就是4年。在这四年间，他接触到了食物浪费的最全最新的资料，给他带来了非常大的震动。

根据联合国粮食及农业组织的数据，每年全世界浪费的食物总量高达13亿吨，相当于1.2亿只大象、3600万辆18轮巨型货车或者720万头蓝鲸的重量。每年发达国家浪费的粮食总量，相当于整个撒哈拉以南非洲地区的粮食总产量。

虽然在美国尚有14%的家庭正努力获取足够的食物，但美国却是世界上食物浪费最严重的国家，食品供应中有高达40%最终进了垃圾箱。每年食品浪费近2000亿美金，平均一个家庭每年就要倒掉半吨食物。

“只要一过保质期，食物就已经坏掉”，这是长期以来对商品保质期概念的误导。Doug从学习和过去的经验中了解到，一般来说，过期一两天甚至一周之内的食物，在色香味等没有变化的情况下，仍可放心食用。除了通过食物保质期来判断食物能否食用外，甚至还有人根据食物的外形，来判断食物的好坏。如：黄瓜每10厘米弯曲度不超过1公分，花椰菜直径不能小于11厘米，这也直接导致供应商将那些品相不达标的食品统统倒掉。

在这些事实面前，Doug意识到，生产能力不足根本就不是导致饥饿的主要原因，减少饥饿的办法不是生产更多的食物，而是要更好地保存及分配食物。

于是他决定重操旧业，开一个超市，不过是专卖“被抛弃”的食品的超市，用专业知识反复劝说好不容易才获得政府的许可。Doug Rauch本打算完全免费供应，但考虑到“重要的不是食物，而是穷人的尊严”，Daily Table最终决定以极低的价格出售食品。

最初，人们只是在超市观望，对商品的价格和品质表示怀疑。Doug为了打消人们的顾虑，在超市里成立了开放式厨房，让人们亲眼看到食物怎样被处理。厨房里的所有食材均来自于超市的货架，人们可以边逛边品尝这些所谓“过期”食品所烹饪的美食，也不失为一种体验式消费呢。

Doug的善举还引得米其林主厨Ismail Samad辞职，成为厨房里一名普通的员工。Ismail Samad每天为来超市购物的人们制作美食，比起服务于米其林餐厅的富人，为这些生活不易的人烹饪食物对他而言是更有意义的事。

渐渐地店里的顾客越来越多，生活困难的老伯、刚工作手头并不宽裕的年轻人、甚至还有白领和中产……相比于食物白白地倒掉浪费，购买长相有点丑但尚新鲜的食材，何乐不为？如果生活暂时困窘，能在这里挑到价廉物美的食物，不至于忍饥挨饿，这样不是很好吗？ 开业半年左右，Daily Table已经积累了来自周边社区的7000多名忠实的消费者，这个人群还在不断壮大。

如今，Daily Table已经建立了广泛的供应商网络，包括农场、生产商、超市和其他捐助者。超市的小黑板每天都会写上对捐助机构的感谢。

Doug的超市以很低的成本为消费者提供超低价格的产品，切实地满足了一部分消费者的需求，为收入有限的消费者创造了极大的价值，同时还提供了一些就业机会，开创了公益的新形式，这也许就是彼得·德鲁克所说的“社会的创新”和“企业家精神”吧。

无独有偶，2015年法国通过立法，规定禁止大型超市浪费食物，特别是禁止销毁未售出的食品。在新的法律规范下，超市必须采取措施来预防浪费食物，也将强制捐赠未售出但还能吃的食品给慈善机构、喂食动物、或用来制作肥料，法国也成为是世界上第一个对食品浪费进行立法的国家。如果Doug的超市经营理念和政府的立法能够相得益彰，或许更大范围内的食品浪费的问题能够得到更优的解决，也有更多的人能够更有尊严地获得自己需要的食物。

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你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！

前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。

尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。

经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。

在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。

什么是“开放式创新”

加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。

而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。

出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：

• 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
• 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
• 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
• 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。

企业实施“开放式创新”的五个步骤

并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：

1. 培养包容文化

习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。

一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。

一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。

2. 建立内部团队

开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。

3. 辨识并解决关键问题

要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。

显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。

4. 决定合作伙伴

对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。

本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。

如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。

5. 选择正确的商业模式

在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：

• “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
• 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
• 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
• 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
• 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。

案例

 许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。

其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。

本文要点回顾

Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。

当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。

要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。

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1998年，摩托罗拉隆重推出了被认为将改变整个移动电话行业的新产品铱星手机（Iridium）。摩托罗拉宣称，铱星手机将会是世界上第一台能够在全球任何国家和地区的任何角落提供不中断无线通讯的移动电话。然而，这个新产品最终一败涂地。摩托罗拉急于拥抱最领先的科技，却忽视了该产品的许多缺点，例如：机身很重，需要一大堆附件，无法在汽车或建筑物里使用（而这些场所恰恰是穿梭于世界各地、公务繁忙的高管们最需要使用电话的地方）。此外，铱星手机高达3000美元的定价，也让人们没有理由放弃原来150美元一台的手机。

曾经风光无二的企业在创新方面遭遇重创，这样的商业故事已屡见不鲜。这些企业有时会过早地将新技术推向市场，或是给新产品定出不合适的价格。有时他们又对竞争者颠覆性的创新无动于衷。

企业并非不知道创新会带来怎样的挑战。一项新产品或是新服务必须能够以具有吸引力的价格为顾客提供独特的效用，才会被顾客所接受，而企业也必须能够从中获取丰厚的利润，这样才是成功的商业创新。然而，这其中涉及的不确定性是如此巨大，即使是最具商业洞察力的管理者，在评估一项商业创意的可行性和潜力时也常常会力不从心。

本文将介绍一套降低商业创新不确定性的系统方法，帮助企业的管理者鉴别哪些商业创意能够获得成功。这套方法主要由三个分析工具构成：第一个工具是“买方效用矩阵”（The Buyer Utility Map），企业可以运用它来分析顾客被新的商业创意所吸引的可能性；第二个工具是“大众价格走廊”（The Price Corridor of the Mass），通过它可以确定新产品设置什么价格将能够获得最大数量的顾客；第三个工具是“商业模式指南”（The Business Model Guide），它提供了一个分析框架，指导企业判断自己能否以及如何以目标价格推出新产品，并从中获利。

然而，仅仅采用上述工具还不足以确保成功。许多创新都需要克服“采用阻碍”（Adoption Hurdles），即企业内外的利益相关者对创新的抵触。如果企业在规划商业创新时未能有效地应对采用阻碍，即使是最了不起的创意，其商业可行性也将大打折扣。

创新具有种种不确定性。但我们相信，本文阐述的方法将为您揭开创新的神秘面纱，使创新成为可被规划的系统过程。事实上，这套方法不仅能够帮助企业识别出有商业价值的新创意，它还可以通过揭示新创意获得商业成功的各个因素，帮助企业制定出能够取得商业成功的创新战略。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译，原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

识别有商业价值的创意（一）
识别有商业价值的创意（二）
识别有商业价值的创意（三）
识别有商业价值的创意（四）

摩托罗拉内部负责铱星手机的管理者掉入了一个常见的陷阱：他们沉醉于华而不实的新技术，而忽视了产品本身的效用。而真正成功的创新者会重点关注新产品或新服务将在哪些方面、以怎样的方式改变消费者的生活。这种不同的视角非常重要，它提示我们：新产品的开发不应由其技术上的可行性来决定，而是取决于它为顾客提供的效用。

“买方效用矩阵”工具能够帮助管理者从正确的角度进行思考，从而确定一项产品或服务能够提供的效用。它包含了两个纬度：企业可以向顾客提供的六个效用杠杆，以及顾客对产品或服务的六个体验阶段（参见“买方效用矩阵”图）。

•买方的六个体验阶段：从购买产品到最终丢弃产品，买方的体验周期通常可以分解为六个不同的阶段。在每个阶段中，包含了各种不同的具体体验。比如，在“购买”阶段的体验既可以是浏览亚马逊网站，也可以是推着购物车在沃尔玛的货架间行走。

•六个效用杠杆：我们把企业在买方体验周期的各个阶段为顾客提供的效用称为效用杠杆。大多数效用杠杆都是显而易见的。环保、简洁、趣味性及形象这三项无需过多解释；产品可以降低顾客的财务风险或人身危险，这也容易理解；产品或服务还可能因为其容易获得、容易使用而为顾客带来便利；其中最常用但也许最不明显的一项，是顾客的生产率。一项新产品或新服务可以帮助顾客更快、更好或者以新的方式完成工作，从而提高生产率。例如，金融信息公司彭博公司（Bloomberg）提供的在线分析工具能够快速对原始数据进行分析和比较，从而提高了交易员的工作效率。

将买方效用矩阵中的六个体验阶段与六个效用杠杆相结合，就组合成了36个效用空间。通过确定新产品在效用矩阵中的位置，管理者就能清楚地看到，新创意创造出了哪些现有产品所没有的效用。

买方效用矩阵

通过将新产品定位于下面这个6*6的效用矩阵中，管理者可以清晰地看到新创意是如何区别于现有产品而为买方创造出不同的价值主张的。

许多管理者往往专注于在买方体验周期的同一阶段更多地提供原有效用。这种做法在新兴产业中或许能够奏效，因为在新兴产业中公司仍有很大的空间来改进现有效用。但在大多数成熟产业中，这种做法无法产生能够重塑市场的创新。下面我们来看看，成功的创新者是如何在效用矩阵中开辟新的市场空间的。

1. 在同一买方体验阶段开辟新的效用杠杆
许多成功的创新都是在顾客所熟悉的体验阶段中创造出了新的效用。星巴克对美国办公职员的咖啡时间所做出的革命性改变就是一个很好的例子。以往人们都是在熟食店或快餐连锁店购买咖啡，这些行业都围绕便捷性和价格来展开竞争。从买方效用矩阵来看，这些公司都专注于在“购买”阶段提高顾客的生产率。然而，星巴克却进入了一个全新的效用空间，通过开设时尚的咖啡馆，并提供各式各样富有异国情调的咖啡，为人们的咖啡购买体验注入了趣味性，并使之具备了某种象征意味。结果，美国的普通中产阶级变成了咖啡鉴赏家，咖啡馆也成为美国的一大特色。

2. 在新的买方体验阶段使用原有的效用杠杆
企业也可以通过把原有的效用拓展到买方体验周期的其它阶段来进行创新。迈克尔•戴尔（Michael Dell）正是使用这种方法改变了电脑制造业。过去，电脑制造商的竞争手段通常是为顾客提供速度更快、功能更多的电脑。从买方效用矩阵来看，他们是在产品的“使用”阶段提高了顾客的生产率。戴尔把这一效用拓展到了“送货”阶段，公司绕过经销商，以比其他电脑制造商都快的速度直接向顾客提供度身定制的电脑。

3. 在新的买方体验阶段使用新的效用杠杆
在一些行业，最成功的创新是通过全新的尝试来实现的。飞利浦公司生产的可随便丢弃的日光灯Alto就是一个很好的例子。大多数灯泡制造商争相给顾客提供更高的使用效率。他们没有注意到这样一个事实：由于他们的日光灯含有有毒的水银成份，需要按规定送到特殊的垃圾场进行处理。飞利浦就发明了一种符合环保要求的Alto日光灯，从而进入并主导了一个几乎被竞争对手忽视的效用空间。就在推出后的第一年，Alto就抢占了超过25%的美国传统日光灯市场，并获得了巨大的利润。

除了能够帮助管理者区分哪些创意是真正的创新、哪些创意本质上是对现有产品的改进，买方效用矩阵也能够展示还有多少种尚未发掘的创新可能性。实际上，即使是最具创造力的创新者，最终也只能占据36个效用空间中为数不多的几个。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

仅仅提供独特的效用并不足以使一项创新获得成功，您还必须为其制定合适的价格。这在以前从来不是什么急迫的问题：新品上市时，企业可以先针对追求新鲜事物、对价格不敏感的客户群推出一个市场测试价格，然后再逐步降低价格，吸引主要购买者。但现如今，管理者必须从一开始就知道什么样的价格会快速吸引大量的消费者。

为什么快速实现高销量至关重要呢？有两方面的原因。第一，在越来越多的行业中，销量能比以往带来更多的回报，这是因为随着产品中所包含的智力因素的增加，产品的开发成本要远高于生产成本。因此，一旦企业收回开发成本，随后的销售收入就可直接成为利润。第二，一些企业除了尽早占领大众市场之外，别无选择。一种产品或服务对于客户的价值与其使用人数有着紧密的关系。如果消费者认为使用某种产品或服务的顾客寥寥无几，他们便也不会掏钱购买。这种现象使得许多产品和服务处于一种两极分化的状态：要么销量惊人，要么乏人问津。

您为某一产品设定的价格不但要能够吸引大量的顾客，而且还要能够留住这些顾客。这个价格被称为“战略价格”。许多创新极易被人模仿，比如星巴克和家得宝（Home Depot）的经营理念就是不受专利保护的。要维持其客户的忠诚度，就必须让他们信服，从模仿者那里并不会获得更多价值。在今天这个网络化的社会中，品牌的建立很大程度上有赖于良好口碑的快速传播。因此，企业必须从一开始就向消费者提供让他们无法拒绝的价值。“大众价格走廊”工具将帮助管理者为企业的创新产品制定合适的价格，它包含两个使用步骤。

大众价格走廊

要为您的新产品定制合适的价格，您首先必须找出该产品的大众价格走廊，即能够吸引最大客户群的价格范围。然后，根据您受到专利和资源保护的程度，制定出一个不会招致竞争对手生产模仿性产品的价格。

步骤一：确定大众价格走廊

在制定价格时，大多数公司首先会参考在形式上最接近他们创意的产品和服务，也就是同行业内的其它产品和服务。这种做法仍有必要。但是，创新产品之所以能重塑市场、获得成功，往往是因为开发了新的客户群体，而不仅仅是扩大了现有市场中的份额。这些潜在的客户群体会将创新产品与传统竞争对手之外的公司所提供的看上去很不相同的产品进行比较，而不仅仅是将其与行业内的产品进行比较。因此，制定战略价格时的主要挑战是了解这些潜在客户对价格的敏感度。

对一些公司来说，确定一种产品的潜在客户易如反掌。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）在为其短程航线定价时，除了考虑其他航空公司的顾客之外，再把那些乘坐长途汽车、火车和自己开车的人都考虑进来即可。然而，对另外一些公司来说，这也许会费些力气。让管理者将视线越过自己行业界线的一个好方法是，请他们列出两类产品和服务：第一类是形式不同、但功能相同的产品和服务；第二类是形式和功能都不同、但主要目的相同的产品和服务。

• 形式不同、但功能相同。许多成功的创新产品能够将其它行业的顾客吸引过来，是因为这些顾客虽然原先使用的是不同形式的产品，但都对同样的功能或核心效用有需求。比如，对大多数使用Intuit公司Quicken软件的消费者来说，购买Quicken并不是因为它是一个软件产品，而是因为它能帮助消费者理清他们的个人财务。如果不使用Quicken，人们就需要使用纸和笔来计算，这种方法繁琐又容易出错。人们也可以请一个注册会计师为自己服务，但那样就要支付昂贵的费用。 Quicken、纸和笔、会计师三者虽然形式各异，但都提供了相同的功能或核心效用，也就是说，它们都能帮助人们处理个人财务。

• 形式和功能都不同、但目的相同。有的创新产品吸引了来自更远行业的顾客。比如，欧洲的连锁电影院Kinepolis就分流了喜欢过夜生活的顾客，抢走了许多行业的生意。在布鲁塞尔，它开设的第一家电影院Megaplex就使电影观众增加了40%，其中一部分观众来自与电影院的形式、功能都不相同的行业。比如，酒吧和餐馆在形式上与电影院毫不相似，在功能上也截然不同：酒吧和餐馆提供的是交谈的愉悦和美食的享受，而电影院提供的则是视觉的娱乐体验。但人们去酒吧、餐馆或电影院的目的却是相同的——外出享受一个愉快的夜晚。

通过列出替代产品和服务，可以让管理者了解他们从直接竞争对手以及其它行业那里能够赢得多少客户。接下去，管理者们应该在图表上绘制出这些替代品的价格和市场容量。这种简单明了的方法可以帮助管理者识别最大的潜在客户群在哪里，以及他们愿意为目前使用的产品和服务支付什么样的价格。能够抓住最大客户群的价格区间，就是我们所说的大众价格走廊。在某些情况下，这个价格区间可能很大。比如，在西南航空公司的最大潜在客户群中，有的平均花费400美元来买一张短程的经济舱机票（短程指400英里之内的距离），有的驱车行驶同样的距离只需花费约60美元。

步骤二：在价格走廊内确定合适的价格水平

使用该工具的第二步，是决定在价格走廊内制定一个多高的价格，才能保证企业可以接受，而又不会招致竞争对手生产模仿性的产品。产品价格的高低取决于产品受到专利、版权保护的程度，以及公司是否拥有某些专有资产，如造价高昂的厂房、品牌知名度等。显而易见，没有这些保护的企业需要制定出一个相对较低的价格。再回到西南航空公司的例子，因为其服务没有专利保护，也不需要什么专有资产，所以票价就只能处于价格走廊内的较低水平，也就是与乘车成本相仿的价格。而一些产品因为有足够的保护，能够定出高价。例如，凭借强有力的专利保护和出色的服务能力，英国戴森公司（Dyson Vacuum Cleaners）生产的无袋真空吸尘器自1995年面世以来价格一直居高不下。然而，能像戴森这样完全不受竞争对手威胁的公司屈指可数。所以，没有明确的专利和资产保护的公司，应该考虑把价格定在价格走廊的中间水平。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

确保新产品能以合理的价格提供独特的效用才只是一部分的工作。任何一家公司最终都需要实现赢利。所以，成功的创新企业从一开始就拥有精益而能够赢利的商业模式。好的商业模式本身就是防止竞争对手模仿的有力武器。例如，CNN能以电视网络新闻1/5的小时成本来进行24小时的新闻报道，这一商业模式在长达15年的时间里一直成功地将模仿者挡在了外面。

要找到这种商业模式并没有任何神奇的工具，但借助一套思考商业模式的系统方法，能够帮助管理者避开某些陷阱。这就是我们要介绍的第三个工具——商业模式指南。它包括一组精心设计的问题，能让管理者在思考生产和分销模式、企业能力、产品价格结构等问题时，更好地开拓思路。

问题一：目标成本是多少？

许多企业都难以控制新产品的成本。而为了补偿高成本，他们只能给产品定出一个在战略上来说并不明智的高价。然而，成功的创新者从不让成本来支配定价，而是根据由市场驱动的战略价格来设定目标成本，不允许成本超支。这样就迫使企业考虑通过降低原材料、设计和生产成本等各种可能的方法来降低成本。事实上，这种方法往往会取得令人惊喜的成果。

瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一个很好的例证。从一开始，其创始人尼古拉·海克（Nicholas Hayek）就将手表的目标价格设定在40美元，并要求公司设计出在这个价格水平上能够实现目标利润的手表。由于瑞士的劳动力成本很高，Swatch只有对产品和生产方法采取重大变革方可达成海克的目标。比如，Swatch舍弃了传统的金属和皮革材料而改用塑料。工程师大大精简了手表内部装置的设计，将零件数量从150件减少到51件。最后，工程师还开发了全新的、成本更低的组装技术，例如表壳改用超声波熔接技术密封，而不再使用螺丝。设计和制造两方面的改革综合起来，大大降低了Swatch的总生产成本，使这家瑞士公司能够在大众手表市场中竞争并赢利。

问题二：我们能与谁合作？

在新产品推向市场的时候，很多创新者错误地试图自己完成所有生产和分销的活动。很多时候，那是因为他们把新产品当成企业开发新能力的一个平台。然而，除非新产品受到很好的保护，不会被模仿，否则这种做法将可能是灾难性的。时间总是对模仿者有利，而对创新者不利。

我们看一下百代公司（EMI）的例子。该公司开发出的医学仪器CAT扫描仪为其发明者戈弗雷·豪恩斯弗尔德（Godfrey Houndsfield）赢得了诺贝尔奖。虽然百代没有医疗行业经验，在美国也没有品牌知名度，但还是试图在这个对先进医疗设备需求最大的市场上建立自己的分销渠道。CAT扫描仪虽然是医学上的一大突破，但是极易被竞争者模仿，因为它的基本技术都已成熟。不到三年时间， 通用电气（GE）、西门子（Siemens）等电器巨头生产的一大批CAT扫描仪就开始抢占美国市场的份额，而百代却在节节败退。就在豪恩斯弗尔德被授予诺贝尔奖的同一年，百代不得不把扫描仪业务卖给了索恩电子有限公司（Thorn Electric）。

明智的创新者越来越多地通过合作和收购来弥补自身能力的不足，这样能够让他们更聚焦于专长领域、更快速地发展。SAP公司通过这样的方式快速成长为ERP软件的全球领导者。早在1972年刚成立时，SAP在技术和分销方面的能力都很欠缺，但它采取了从外部获取的方式而不是通过内部培养来获得这些能力。比如，SAP与甲骨文公司（Oracle）形成合作伙伴关系，从而能在其核心产品R/2和R/3中使用甲骨文的中央数据库软件。SAP还寻找合作伙伴来帮助安装和实施它的产品，这些合作伙伴与SAP的目标客户群保持着良好、广泛的关系。此外，SAP收购了德国的iXOS软件公司，迅速获得了UNIX的专业技术。SAP公司主动寻求外部力量来弥补自身缺乏的能力，是它得以在商业应用软件领域持续保持全球领先地位的原因之一。而且，它未来的成功也将依赖于这项能力。

问题三：我们应该使用什么价格模型？

有时候，似乎再怎么对设计或制造方式进行调整，或者形成再多的伙伴关系，也无法推出符合企业战略价格的产品或服务。

成功的创新者从不认为一种产品只有一种定价方式。我们来看看百视达（Blockbuster Video）的例子。电影录像带在刚面世时，定价为80美元左右，结果没什么人愿意支付这么高的价钱进行购买，因为同样的录像人们最多只看两到三次而已。百视达通过将定价模式从出售改为出租，解决了所在行业成本价格过高的问题。由于租一次录像带仅需几美元，于是家庭录像市场蓬勃发展了起来，而百视达也从中尝到了甜头。比起直接出售定价80美元一盒的录像带，该公司靠重复出租同一录像带赚取的利润要更为可观。

除了百视达的租赁模式之外，创新者还使用其它好几种价格模型，使大众市场能够消费得起价格不菲的产品。一种模式是分时共享（time-share）。 美国新泽西州（New Jersey）的Executive Jet公司就运用这种模式使许多企业客户能够使用喷气式飞机。客户无需购买飞机，而只需购买一定时间的飞机使用权就行了。另一种模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金经理把以往由私人银行专门提供给富人的高质量投资组合服务向小投资者们开放，不过他们出售的只是投资组合的一部分而不是全部。还有的企业甚至完全丢弃价格的概念，它们用产品换取客户公司的一定股权收益。比如，惠普公司向硅谷的初创企业提供高性能的服务器，以换取它们的部分利润。这样，客户可以马上获得一项关键能力，而惠普能够获得的收入也远远超过服务器的售价。这种做法并没有放弃战略价格，而是通过采用一种新的价格模型来实现目标。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。

企业即使有了出色的价值主张和完美的商业模型，也未必能保证新产品获得成功。由于创新往往对现状构成了威胁，常常会引起企业内外三类主要利益相关人的恐惧和抵触。这三类利益相关人分别是公司员工、商业伙伴和普通大众。创新企业如果忽略他们对新事物的反应，就会给自己带来危险。

公司员工

员工会因为创新可能影响他们的生计而忧心忡忡，如果不能充分消除他们的这些忧虑，企业将会付出沉重的代价。例如，当美林集团（MerrillLynch）管理层宣布将要推出网上经纪业务时，公司股价下跌了14%，因为有报道说这一决定遭到了公司庞大的零售经纪业务部门的强烈抵制。因此，明智的创新者无一例外都会先与员工进行充分的沟通，表示公司已经意识到创新可能对他们带来的威胁。他们会和员工一起寻找消除这些威胁的办法。与美林集团形成鲜明对比的是摩根士丹利添惠公司（Morgan Stanley Dean Witter），他们让员工参加内部的公开讨论，商讨公司应当采取什么战略来应对网络时代带来的变革。公司这一努力得到了丰厚的回报。由于投资者意识到摩根的员工理解公司发展电子化业务的需要，所以当摩根最终公布这项决定时，公司的股票上涨了13%。

商业伙伴

商业伙伴担心新创意会威胁到自己的收入或市场地位，而他们的抵触有可能比员工的不满更具有破坏性。SAP在开发新产品AcceleratedSAP（ASAP，R/3产品的快速实施版）时，就碰到了这样的问题。ASAP第一次使得中小型企业也可以使用ERP。但问题是，在为ASAP设计最佳实践的模板时，SAP需要得到大型咨询公司的通力合作，这些公司当时正通过实施SAP的其它产品而获取丰厚的利润。SAP通过开诚布公地与合作伙伴讨论，解决了这一难题。公司的高级经理让这些咨询公司相信，积极的合作将为他们带来更多的业务。尽管ASAP会缩短中小型企业的产品实施时间，但咨询公司将会开辟一个全新的市场，获得一个新的ERP客户群，新业务带来的收入要远远高于大型企业业务减少所带来的损失。此外，这种新产品还能让咨询顾问们有办法来消除其客户对ERP软件实施时间过长的忧虑。

普通大众

普通大众也会发出反对创新的声音，尤其当创新是一项新的科技突破、威胁到现存的社会和政治规范时。而普通大众的反对可导致灾难性的后果。生产转基因食品的孟山都公司（Monsanto）的遭遇就是一个例证。由于绿色和平组织（Greenpeace）、地球之友（Friends of the Earth）和土壤协会（Soil Association）等环保团体的不懈努力，孟山都在欧洲消费者心中成为一家动机不纯的公司，而这些欧洲消费者本可以成为孟山都的客户。

如果当初孟山都公司采取了合适的应对措施，例如，向大众宣传转基因食品能够在世界范围内消灭饥荒等好处；在转基因食品上做标记以便消费者自己在有机食品和转基因食品中进行选择，那么局面可能完全不同。

企业在与这三类利益相关人沟通时，关键的挑战是要公开讨论创新的必要性，阐述它的优点，清晰地预测创新带来的后果以及企业的应对方法。要让利益相关人知道，企业已经听到了他们的声音，而且将不会有任何意外的事情发生。不厌其烦地与利益相关人进行这种沟通的企业会发现，他们所付出的时间和努力将为自己带来丰厚的回报。

本文基于哈佛商业评论文章《Knowing a Winning Business Idea When You See One》编译。原文作者为《蓝海战略》一书的作者W. Chan Kim和Renée Mauborgne。