一个世代以前， “Kodak Moment”（“柯达时刻”）对人们来说意味着值得留存与回味的记忆。如今，这个词却成了企业高管的警钟：在颠覆性技术侵入市场的时候，必须要及时回应。但是，随着时间推移，柯达公司被颠覆的过程、没落的真正原因，正在被人们淡忘甚至误读。

2012年，柯达申请破产保护，退出了传统的胶片业务，同时也出售了相关专利。2013年，当柯达重新归来时，这家曾经是世界上最强大的公司，市值却只有不到十亿美元。这其中到底发生了什么？

柯达败因的几种解读

一个简单的解释是公司缺乏远见：柯达被自己的成功所蒙蔽，因而完全错过了数字技术的兴起。事实上，这个说法与实际情况并不相符。1975年，数码相机的第一架原型机由史蒂夫•萨松（Steve Sasson）发明，而这位工程师正是柯达的员工。那架相机跟烤面包机差不多大，拍一张照片要花20秒，画质还很差，如果要在电视机上观看照片，还需要进行复杂的连接。但是，它明显具有极大的颠覆性潜力。

不过，有所发现与采取行动，完全是两回事。于是，另一种解释就出现了：柯达发明了相关技术，却没有对它进行投资。萨松自己就曾告诉《纽约时报》，管理层对他的数码相机的反应是：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”这可能在某种程度上反映了柯达的态度，但也不完全准确。事实上，柯达为了开发一系列数码相机，曾经投资数十亿美元。

采取行动和采取正确的行动，又是不同的事。于是，又出现了另一种解释：柯达对数码相机的投资管理不当——他们没有抓住数字技术“简单”的特性以扩大市场，反而一味试图让数码相机拥有与传统胶片相机一样的功能。这些批评用在柯达最早版本的数码相机上（例如，价值两万美元的 DCS-100）也许成立，但是后来柯达完全拥抱了数字技术的简单特性。他们开发了一些新技术，让人们能够十分便捷地将照片从相机转移到电脑，从而强有力地奠定了其市场地位。

于是，解释又出现了：以上所有事实都毫无意义，因为真正的颠覆，发生在相机、手机合二为一的时候——人们不再冲洗照片，而是直接将照片上传到社交网络以及手机应用上，柯达完全错过了这个机会。然而，事实也不是完全如此。

早在马克•扎克伯格还没开始编写 Facebook 的代码之前，柯达就有了先见之明：它在2001年收购了一个名叫 Ofoto 的照片共享网站。

想象一下，假如柯达真的具有其历史口号“share memories, share life”（“分享回忆，分享生活”）的精神，那么它就会将 Ofoto 重新命名为 “Kodak Moments”（“柯达时刻”），而不是“EasyShare Gallery”（“易分享相册”），它会将Ofoto改造成一个全新的社交网络，在那里人们可以分享照片和新闻，以及更新个人信息等。也许到了2010年，柯达还会吸引一个名叫凯文•斯特罗姆（Kevin Systrom）的年轻工程师，让他为这个网站开发出移动版本。

遗憾的是，柯达却试图利用Ofoto 来吸引更多人冲洗数码照片。2012年4月，柯达以不到2500万美元的价格将 Ofoto 出售给 Shutterfly，作为其破产保护计划的一部分。同年同月，Facebook 砸下10亿美元收购 Instagram，也就是斯特罗姆18个月前创立的公司，当时这家公司只有13个员工。

其实，柯达完全具备应对数字技术的实力。以富士胶片为例，如丽塔•麦格拉思（Rita Gunther McGrath）在其著作“The End of Competitive Advantage”（《竞争优势的终结》）中所述，1980年代，富士在胶片业务上名列第二，与位居第一的柯达相去甚远。然而后来，柯达停滞不前，直至没落，富士反而创造了许多新机会。它开发与胶片业务并行的产品，如磁带光学技术、录像带以及复印机和办公自动化项目等，还与施乐（Xerox）成立了合资企业。如今，富士的年收入超过200亿美元，在医疗及电子业务市场都有一席之地，文档解决方案业务更是让其赚取了巨大的收益。

真正的教训

我们能从柯达身上学到的教训是很微妙的。公司领导者通常会觉察到影响其所在行业的颠覆性力量，大多时候也会调动充足的资源来进军新市场。那么为什么还会失败呢？这是因为他们没有真正接受这一颠覆性变化所开辟的新的商业模式。柯达发明了数码相机，也对相关技术进行了投资，还意识到在互联网上分享照片将成为趋势……他们最大的错误，就是没有真正意识到在线分享照片是一项新业务，而不是扩大印刷业务的一种方式。

如果你的公司正在进行数字化转型，那么你一定要回答以下3个问题：

公司正在从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考你们在为客户解决什么问题，或者是“你们正在替客户执行的工作”。如果让柯达回答这个问题，可以回答说“胶片业务”、“图像业务”，也可以说“时刻共享（Moment sharing）业务”，而不同的答案，会导致不一样的结果。

这项颠覆性技术带来了哪些新机会？人们总是将颠覆视为一种威胁，其实它是帮助企业实现成长的最佳机遇。颠覆总是会扩大市场，但同时也会推动商业模式发生转变。克拉克•吉尔伯特（Clark Gilbert）的一项研究表明，那些将颠覆视为威胁的领导者，通常会以墨守成规的方式应对改变；而将颠覆视为机遇的领导者，则会想方设法抓住扩张的机会。

需要什么样的能力才能把握住机遇？一个讽刺的事实是，面对颠覆性技术带来的新机会，在位企业往往处于更有利的位置。毕竟，他们拥有许多市场新进入者不具备的优势，包括市场准入、技术、财务等各个方面。当然，这些能力对在位企业来说也是一种限制，而且这些优势通常不足以让公司直接以新的方式在新的市场中竞争。所以，在位企业一定要以谦虚的心态面对新的增长机会。

柯达的故事，是一个潜力丧失的悲剧。这家具有代表性的美国公司拥有人才、金钱甚至先见之明，原本可以完美转型。然而，其最终结局却是沦为颠覆性变化的牺牲者。只有从柯达身上汲取正确的教训，后来者才能够免于相同的命运。

本文编译自“Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”，原作者为创新领域专家Scott Anthony。

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Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其背后的运营模式近年来受到广泛关注，更成为同行业竞相模仿的标杆。事实上，Zara的独特商业模式早在1975年企业成立之初便已形成，却只是在近10年间才从商学院教授的教案中逐渐走入大众视野。Zara模式为什么没有更早地被洞悉和复制？又为何能够为企业带来持续的增长？作为Zara模式的忠实粉丝，欧洲工商管理学院教授Karan Girotra 和Serguei Netessine认为，答案就在于商业模式创新本身的实质。

Zara的独特商业模式，就是为了实现对时尚趋势的最快速响应，确保店铺的货架上总是摆放着最时髦的衣服。大多数人对Zara模式的关注聚焦于该模式是如何运作的，而两位教授的研究则聚焦于该模式如何能为企业带来持续性的收益。

Zara成立于1975年，其母公司Inditex集团2001年上市，是世界四大时装连锁机构之一。在成立的最初5年间，Zara创始人Amancio Ortega琢磨出响应性和速度（而非成本）才是占领服装零售业的关键。因此，Zara做出了与低成本战略完全不同的部署：在昂贵的区域进行生产加工，采用昂贵的物流运输模式…一切都是为了能够以最快的速度对潮流趋势做出响应。在长达40年的时间里，这样的商业模式为Zara创造出独特的竞争优势，带来了持续的增长和收益，其创始人Amancio Ortega也于2015年登上了彭博全球财富榜第二名的位置。

不出意料的是，近年来Zara模式吸引了相当数量的模仿者和追随者，优衣库、芒果（Mango）和H&M就是其中的代表。但让人们感到费解的是，为何在经过这么长时间之后，外界才开始注意到Zara模式，并进行模仿？

为了更好地阐述商业模式创新区别于技术创新和产品创新的实质，两位教授列举了两个著名的创新案例。辉瑞公司重磅推出的药物万艾可在1996年取得专利，并于1998年推向市场。5年之内，市场上便出现了万艾可的两个强大竞争对手：西力士和艾力达。尽管万艾可具备所有的先发优势，但竞争者的出现还是让万艾可的市场份额在短期内从90%降到了50%。万艾可作为获得专利的爆炸性产品，至多也只能为公司赢得5年的市场主导地位，之后便难以避免被其它竞争对手赶上。而医药行业已经是受专利保护最多的行业。

再看另一位创新者的命运。2007年，随着iPhone智能手机的推出，苹果公司革命性地改变了智能手机市场。但仅在数月之后，三星也推出了一款配有惊人相似的触摸屏界面的手机。而自iPhone手机问市至今，其革命性的界面交互以及之后的应用平台都已成为竞争对手推出智能手机的标配。

通过比较苹果、辉瑞和Zara的例子可以发现，当辉瑞的技术创新优势和苹果的产品创新优势在5年之内被竞争对手竞相模仿时，Zara的商业模式创新却保持了“低调”，并为企业带来了持续的盈利。是Zara在保护创新方面做得更好吗？

两位教授认为答案在于这些创新的实质。尤其是，Zara在商业模式方面的创新，不同于苹果iPhone、辉瑞万艾可的产品和技术创新。正是商业模式创新本身所具备的独特性，使企业能够从中获得可持续的利益。

-> 首先，商业模式创新往往根植于公司的内部流程中，不容易被竞争对手觉察；而新产品、新技术的推出则往往大张旗鼓。商业模式创新属于比较隐蔽的创新方式。

-> 其次，复制竞争对手的创新商业模式要比模仿竞争对手的产品设计困难得多。商业模式创新往往融入在企业的基因中，形成了一套核心的运作逻辑，竞争者如要改变自己来适应这样的商业模式，绝非易事。

对于所有在商业模式创新道路上摸索前进的企业来说，Zara通过商业模式创新取得的成功无疑是一个积极的讯息：尽管产品和技术创新易被模仿，但商业模式创新却能为企业带来持续的增长和收益。

导读

曾几何时，以技术创新闻名的HTC凭借其出色的产品性能和外观设计在智能手机市场上大受追捧，于2011年市值首次超过了当时的手机巨头诺基亚，一度成为仅次于苹果的全球第二大手机厂商。然而在之后的几年里，尽管在技术创新领域的表现依旧抢眼，HTC却遭遇了市场份额的严重下滑，出现了持续亏损。而苹果手机却能够在竞争激烈的市场上独领风骚多年。同样注重创新的两家公司，为何HTC只能盛极一时，而苹果却能维持长久的竞争优势？这其中存在着怎样的奥秘？

由经济学人智库（Economist Intelligence Unit）对全球超过4000多名企业高管进行的访问调查显示：越来越多的企业将商业模式创新（而不是产品创新、服务创新）视为帮助企业实现可持续竞争优势的最佳途径。这也为解读苹果手机与HTC如今的不同境遇提供了一个重要视角。

沃顿商学院管理学教授RaffiAmit与西班牙巴塞罗那IESE商学院教授ChristophZott对200多家在美国或欧洲成功上市的初创企业进行了长达十余年的追踪研究，深入分析并验证了其市场战略、商业模式与企业经营绩效的关联性。基于这份研究成果，两位教授在本文中对商业模式创新的要素进行了解构，并首次探讨了成熟企业如何能够成功地设计和实施商业模式创新。希望对于身处创新大潮中、正寻求如何通过商业模式创新来持续创造价值的企业带来有益的借鉴。

商业模式创新的概念及案例

Amit和Zott教授对商业模式的定义如下：决定了企业与顾客、合作伙伴及供应商以何种方式做生意的相互联结、互相依存的各种活动所构成的体系，即是商业模式。具体而言，商业模式包含了以下三个部分：企业及其合作伙伴为满足市场需求所实施的具体业务活动；这些业务活动之间的连接方式；负责这些业务活动的利益主体。以下苹果公司和HTC的案例，我们可以看到商业模式创新的力量。

早期的苹果公司注重硬件和软件的创新，其推出的个人电脑便是产品创新的典范。但自从2001年推出iPod以及可供用户合法播放并下载数字音乐的应用软件iTunes之后，苹果公司的商业模式发生了巨大转变。通过该模式，苹果公司改变了音乐产品的发行渠道，让版权所有者与终端用户得以直接对接，苹果也与iPod用户建立起长久的关联。此后，苹果公司推出的笔记本、掌上电脑、手机产品及配套的软件系统iOS、App Store、iCloud都一再延续了这一创新的商业模式。如此一来，苹果公司不仅能从硬件、软件销售中获利，其完全掌握在自己手中的销售渠道（在线App Store，实体苹果体验店）也很好地保护了公司利润。此外，苹果的利润来源还包括App Store上的第三方应用销售、iTunes上的歌曲下载、以及与通信运营商AT&T的分成费用等。2001年往后的十年间，苹果公司的销售额及利润率大幅攀升，也印证了商业模式创新对企业绩效带来的贡献。

HTC同样以创新著称。从生产代工手机到经营自主品牌，HTC也做出了巨大的转型；从推出第一款微软智能手机、第一款安卓手机、第一款3G手机到第一款4G Android手机，技术创新也为企业赢得了很高的声誉。但不同于苹果公司从产品创新转为商业模式创新的发展路径，HTC从未涉足手机系统内容及相关服务的开发和创新，其商业模式的核心内容始终围绕着硬件设计和产品创新，企业利润也仅仅来源于硬件设备的销售，而非来源于客户对手机的使用。显然，单一的商业模式无法为HTC带来持续的竞争优势，在短暂辉煌过后，HTC开始面临巨大挑战。

商业模式创新的要素及驱动因素

为了进一步阐述如何通过商业模式创新为企业创造价值，Amit和Zott教授对商业模式做了清晰的解构，指出商业模式的设计主要涉及三个要素：内容、结构、治理。商业模式创新即是来源于对这三个要素的改变：

1. 增加活动系统的内容，指企业选取或增加新的业务活动。例如在1990年代初，IBM公司从早期的硬件供应商逐渐转变为专业服务供应商，增加了包括业务咨询、IT服务、解决方案等一系列新的活动。直至2009年，IBM高达960亿美元的收入中有一半以上来自于这些活动。
2. 改变活动系统的结构，指企业以新的方式对业务活动进行连接和排列。例如著名的在线旅游公司Priceline将客户与供应商连接的传统预订模式创新地调整为逆向拍卖模式，即先由客户定义出行方案及准备支付的价格，再由系统为其匹配合适的供应商，直至满意为止。早在1998年成立之初，创始人便为其独特的“Name Your Own Price”模式申请了专利。
3. 改变活动系统的治理，指针对任何业务活动，企业改变一个或多个参与方。例如，特许经营模式就改变了活动系统的治理。日本企业家Toshifumi Suzuki早在上世纪70年代就意识到，美国的特许经营模式非常适用于应对日本政府对零售网点营业面积、营业时间有严格规章制度的情况，便将7-11引入日本，并以专业管理及本土化的方式打造新的零售活动系统，为企业创造价值。

那么，企业如何结合自身情况，提升商业模式创新成功的可能性呢？Amit和Zott教授在研究中确定了商业模式创新中四个相互关联的主要的价值驱动因素，即商业模式创新的四个着力点：

“新颖”（Novelty）：是指在整个业务活动系统中呈现一定程度的革新性，即上文提及的，在“活动系统的内容”、“活动系统的结构”、“活动系统的治理”方面有所创新。

“锁定”（Lock-in）：是指通过特定的活动来提高转换成本或强化激励，从而将商业模式的利益相关者维系在活动系统中。例如，雀巢公司下属的咖啡品牌NESPRESSO生产和销售一种新的、低成本的咖啡机以及配套的咖啡胶囊，客户一旦购买了NESPRESSO咖啡机，就需要相应地购买NESPRESSO的咖啡胶囊。该“锁定”商业模式为NESPRESSO创造的利润不仅来自于咖啡机销售，也来源于咖啡机拥有者在使用咖啡机时对咖啡胶囊的需求。

“互补”（Complementarities）：是指让商业模式体系内的活动相互依存、连结，以创造更多的价值。例如作为一家线上拍卖及购物平台，eBay要正常运转的关键是建立一个即使卖家没有信用卡服务权限，也允许买家使用信用卡支付的机制。因此，eBay通过收购在线支付公司Paypal来提供该支付功能，从而促成那些本来无法完成的交易。换言之，在eBay的活动系统中，Paypal的加入发挥了增值效应。

“效率”（Efficiency）：是指重组活动以降低交易成本。例如以零售折扣闻名的沃尔玛设计了一系列业务活动来支持其低成本战略，其中最重要的一项活动是高度精密的物流管理流程（如交叉配送等）。这些流程使沃尔玛保持了低于竞争对手的成本，为其在行业中提供了一项重要的竞争优势。

企业在设计商业模式时，如能充分考虑这几项驱动因素，将大大提升该商业模式创造价值的潜力。Amit和Zott教授的研究还发现，这些驱动因素之间存在显著的协同性，如果将几项驱动因素结合在一起，将能发挥出更大的增效作用。

商业模式创新“六问”

两位教授进一步给出了以下六个问题，管理者在为企业设计新的商业模式时，都必然要先清晰回答这六个问题：

1. 新的商业模式能够满足哪些客户需求？
2. 为了满足这些需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容创新）
3. 如何以一种新颖的方式，将所需要的活动相互连接起来？（商业模式结构创新）
4. 对于商业模式内部的每一项活动，应该由谁来执行？是企业、合作伙伴、还是客户？有什么新颖的治理方式能支持商业模式的结构？（商业模式治理创新）
5. 这个新颖的商业模式是如何为其中的每个参与方创造价值的？
6. 什么样的营收模式是与公司的商业模式相匹配的，并能够为企业获取该商业模式所创造的部分价值？

Amit和Zott教授通过麦格劳-希尔（McGraw-Hill）图书出版公司的案例，详尽阐述了管理者如何有效地运用这六个问题来指导他们的商业模式创新。

在美国，通用和大众类图书（包括消费类图书和名人作家类书目）约占行业收入的55%，而学术和专业类书籍分占剩余的45%。尽管近年来Kindle、iPad等电子阅读器正在迅速普及，但几十年来耗时而又昂贵的图书出版过程并没有发生实质性的变化。然而，谷歌、亚马逊及其它参与竞争的内容提供商已经培育了越多越多数字内容的消费者。因此，欧美的出版商正在积极寻找解决方案，一方面满足在便携设备上创建和交付数字内容的紧急需求，同时又要维持和提升企业获取的价值。

为了满足对数字内容的需求，图书出版商必须执行新的业务活动（新的商业模式内容）。虽然传统的精装或简装图书不可能完全失去市场需求，但对印刷出版物的需求大幅下降将无可避免。显然，印刷及物流在此过程中的相关性较低，而设计、上传和维护最完整的在线目录则成为商业模式中新的核心活动。此外，出版商决定在新的商业模式内绕过传统的零售书店，因而他们将进一步开发针对目标零售购买者的新营销活动。同时，以精简化的流程来创建数字内容也是另一项关键的商业模式活动。

同时，出版商需要仔细考虑如何使这些商业活动互相连接、有效排列，并确定各利益相关者在新的商业模式中如何交互（新的商业模式结构）。麦格劳-希尔与苹果、亚马逊等数字内容分销商的合作关系，将影响公司对零售数字图书市场的进入广度。另外，内容创造者（包括作者、编辑、其他出版专业人士、经销商）之间的关联，将构成新商业模式的核心。

出版商还需要仔细权衡应该由谁来执行新商业模式中的每个活动（新的业务模式治理）。例如，麦格劳-希尔要考虑其数字内容的载体是一款自有品牌的阅读器，还是亚马逊、苹果等合作伙伴提供的专有设备(Kindle, iPad)，以利用他们已经获得的领先市场地位；又或者其内容应通过网络平台发行，与广泛的设备兼容，从而实现全球分销？一个新的出版模式将要做出这些至关重要的管理决策。

此外，出版商还要考虑怎样的营收模式与新的商业模式相匹配，例如：是收取一笔统一的订阅费，还是基于用户的下载数量收费，亦或是针对那些有时效性的出版物进行基于价值的收费。

通过回答上述六个问题，企业的管理者能够进一步明确当前的商业生态系统以及企业在其中所处的位置。从商业模式的视角来思考问题，能够帮助管理者目标明确地构建和设计公司的活动系统，这也是企业创新的一个重要来源。更为重要的是，这样的方式还可以帮助企业跳出对其传统合作伙伴、竞争对手和顾客的固有思维，激发更系统和全面的创新思维。

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创新成功的故事总是惊人的相似：一个好点子，在几个创新者的不懈努力下变成了现实，接下去各种好事接踵而来。而创新失败却可能出于各种原因，即使创意本身是完善的，企业的创新努力也常常以失败告终。对于商业模式创新来说，尤其如此。在商业模式创新中，新创意不是一项产品、服务或是技术，而是吸引客户、从客户那里获取收益的一种新的方式。商业模式创新在初创企业中屡见不鲜，但在大公司的实施却似乎困难重重。以下就是大公司在商业模式创新过程中的三个常见问题。

缺乏高层管理者的支持或注意

与其它类型的创新不同，商业模式创新往往涉及多个部门的工作流程和制度调整。对于新产品或新技术而言，由研发部门支持和推动即可；但对于全新商业模式的推出，则需要获得高层领导者的直接支持。

一家大型金融服务公司就曾面临这个问题。该公司的商业模式创新项目团队与相关部门的管理者共同开发出了许多新创意，然而，公司董事会尽管对这些创意表现出了兴趣，却从未花费时间和精力来真正推动这些创新项目的实施，而总是将注意力聚焦在公司的日常运转上。不难预料，这些创新项目都最终夭折。

一家大型化工企业的董事会就采用了一种截然不同的路径。这家企业的商业模式创新项目由董事会成员直接负责，董事会成员定期查阅项目进展信息，并亲自飞往不同的城市听取项目中期报告；人力资源总监则亲自追踪项目各个里程碑的实施进展，并督促那些进度落后的团队工作。

不愿试验

即使是最了不起的商业模式新创意，最初也只是一个想法，因为它依赖于大量的假设和判断。我们都没有能够预知未来的水晶球，因此，最好的工具就是试验。然而，许多大公司都出人意料地不擅长试验。

一家濒临破产的大型零售连锁店拒绝在其下属的几家零售店中开展大幅改变人员管理举措的试点项目，因为CEO担心这种试验会让他们在“正确的决策”面前显得决心不足。最终，这家公司还是破产了。

这种“要么大获全胜、要么一无所获”而不是“先试验、再决定”的思维模式，为商业模式创新设置了阻碍。在商业模式创新中，企业通常可以用较低的代价来创造一个“最小可行商业模式”（minimal viable business model），然后对其进行试验。

不能灵活调整

即便公司针对一个新的商业模式做了试验，常常也因为不能正确解读试验结果，而未能相应地调整项目实施计划。事实上，看似失败的试验有可能是在提示我们，商业模式创新的实施计划需要调整；而看似成功的试验，却可能并没有测试到商业模式中最为关键的部分。

以备受瞩目的创业公司Better Place的倒闭为例。Better Place通过其“换电模式”为电动汽车的生态系统绘制了全新的价值蓝图，受到追捧。公司在日本东京对其商业模式进行试验时，用电动汽车取代了原先的出租车，以展示其“电池交换站”的可行性。试验获得了成功，但不久之后，公司却宣告破产。

这项试验仅仅显示出换电站是行得通的，但却并没有证明消费者会为电动汽车买单：人们对于出租车显然不如对自己的私家车那样挑剔。在这项试验之后，一个原本可行的调整方向是：公司可以瞄准车队（比如出租车公司）来销售其电动汽车，但Better Place并没有这样做。另外一个被忽略的可能的方案是：公司可以设计一项跟进测试，来评估消费者实际购买Better Place电动汽车的可能性。测试结果可能会告诉他们，仅仅销售一种车型可能无法实现足够大的销量。

商业模式创新为企业的价值创造与价值获取提供了的强大的驱动力，也是比技术创新、产品创新或服务创新更为可靠的成功之路。大公司具备将商业模式创新的好点子转化为商业成果的资源和能力。然而，他们的失败率却高得让人难以接受，这是因为到目前为止，太多的大企业在商业模式创新上没有获得企业高层领导的足够关注和支持，并且在开发和推进商业模式创新的过程中缺乏灵活性。

本文基于《Why Large Companies Struggle With Business Model Innovation》一文编译，原文作者为INSEAD全球技术与创新教授SergueiNetessine。

创新是什么：是天才的灵光一闪吗？亦或是长期积累中的偶得？牛顿与苹果的故事总让人津津乐道，但真正的创新却并非这样美妙且戏剧化，而是需要投入大量的时间与精力。创新固然离不开出色的创意，但从创意到创新价值的最终实现，更是一个需要努力探寻和反复尝试的漫长过程。本文列举了四个创新的常见误区，希望通过破解这些关于创新的错误认识，能够帮助您更好地规划和实施您企业的创新管理活动。

一个最常见的误区，是认为必须要有了不起的创意才能创新。然而找到这类创意的过程就好比在沙漠中寻找珍宝，你可以四处探寻希望与它不期而遇，也可以专注于一处并期待自己会有好运。更合理且有效的方式是在多处进行挖掘。同样的，先快速提出大量的构想，然后在此基础上再来开展一系列工作，也是产生绝妙创意的好办法。

事实上，创意的产生是一个不断试错和持续改进的过程。当我们欣赏皮克斯的3D动画电影时，常常惊叹于其创意十足的各种动画形象和表现手法。然而，公司在创作时，并非一下子就有了一整套的方案，而是由数十人的团队准备几百套的方案以备筛选。在精挑细选出几套方案之后，再不断进行扩充和完善，最后才形成完整的故事情节。一部电影的创作过程往往历时三至五年之久，才有了我们最终看到的精彩作品。
所以，如果您或您的企业正在谋求创新，不妨采用一种漏斗模式：开口要大，从而有利于广泛接收各种奇思妙想；出口要紧，以通过系统化的筛选和优化机制来保证创意的质量。只有通过这样的方式，才能发掘出真正有价值的创意，并帮助我们将有限的资源聚焦于最有可能产生创新成果的地方。

误区二：创新就是开发新产品、应用新技术

新产品和新技术确实是创新，但创新还可以来源于对公司内部流程或系统的改进和优化。而商业模式的创新，则是通过引入新的价值创造方式来帮助企业获得成功。
历史上就有许多因生产方式的创新而带来行业革命的案例。例如，最早的汽车价格昂贵且难以维护，福特颇具创意地引入了全新的生产方式：流水线和标准化。工人只需各自负责操作流程中的数个步骤，从而大大提升了汽车的生产效率；而标准化的配件也使得汽车的维修变得简单。福特公司取得了令人难以想象的成功，汽车也从此开始成为人们广泛使用的交通工具。
值得注意的是，这种创新并非建立在新技术的研发和应用之上，而是采用了新的生产和管理方式。商业模式的创新相比产品创新来说更容易上手，风险也更低。它不依赖于创新技术，也无需开拓全新的市场。无论对于大型企业抑或是较小规模的公司，都可以尝试通过这种创新方式来取得突破。

误区三：好的创意能被迅速识别出来

事实并非如此。一项创意最终能否成功转化为商业成果，即使是行业经验丰富的人士也难以预测。创意的甄别需要企业进行大量的工作：对所有的构想进行测试，从中选择最具潜力的来做进一步的开发，同时逐步剔除那些不符合要求的想法。正如前文提到的漏斗模式，企业要以系统化的方式，从许多不同的纬度来对成百上千的创意进行筛选：这个创意能带来价值吗？财务上具备可行性吗？…只有经过这样的创新管理过程，才能确保好的创意被准确识别并真正付诸实施，从而实现从“拥有创意”到“创造价值”的跨越。

误区四：越早获得资金越好

一旦创意方案被确定下来，下一步就是拉到大笔资金以支持后续的开发工作。传统的方式是在这个阶段投入全部资源，但由于此时创意尚未经过层层检验，企业往往会以损失一大笔钱而收场。您也可以换一种方式：随着那些好的创意被不断完善和优化、而那些无法推进实施的创意被逐步剔除，再将资源投入于最有机会形成创新商业成果的领域。这个过程就好比拉胚，您不需要刻意捏造某一种形状，而只需保持一种灵活可变的状态，让商业模式自然地形成。
由此可见，成功的创新实践需要企业的相关领导者有胆识，有韧性，并具备出色的行动力，来推动创新管理工作的方方面面。

路径三：跨行业整合数据

大数据以及新的IT标准为跨行业的数据整合及运用增添了无限可能。意大利北部的波尔查诺是一个退休人员占总人口数达1/4的城市，该市启用了一套社会健康服务IT系统：在老人家中安装的传感装置不仅能够监控室内温度、二氧化碳含量等常规指标，还能够追踪诸如烹饪时间等标识了居住者是否处于“正常生活状态”的指标；而这套系统的后端则连接至医疗、养老、物业维修等所有相关机构，从而得以实现高度协同的服务和保障。这种创新的服务方式在为老人们提供便利、显著降低其医疗和陪护费用的同时，也有效地缓解了该市的养老保障压力。

路径四：交易数据

既然数据已经成为一项有价资源，那么一家公司的数据就可以提供给其相关领域的其它公司。就拿最近的例子来说，英国著名的移动通讯公司沃达丰（Vodafone）就与全球高端导航领导品牌TomTom有着很好的合作关系：通过沃达丰的移动网络可以获得其用户的位置、行驶速度等信息，而这些信息对TomTom的价值在于能够有效帮助用户避开交通堵塞，TomTom因此向沃达丰购买这些信息。

路径五：搭建专业化的服务

运用IT系统实现公司业务流程的自动化并为企业创造价值的案例已经屡见不鲜。事实上，任何一家公司如果拥有业内领先的业务流程，都能够在持续完善和标准化之后将其销售出去，为公司创造一项新的业务并从中获利。而现今云计算的发展又大大降低了软件发行、版本控制的复杂程度，从而使这样的创新业务模式变得更加触手可及。

比如，花旗推出的新一代电子银行平台CityDirect BE，就能使采用该平台的金融机构及其客户在任何时间、任何地点都能够监测他们的支付状态。在该平台推出的第一年，系统已经能够支持千亿级别的交易，而现在更是上升到该数据的十倍。

另外，也并非只有IT流程中才蕴含着价值创造的契机。英国的一家目录零售商在设计和制作在线目录方面具备领先能力：一方面它能够提供极为丰富的在线商品供客户选择，而另一方面又能让库存量维持在竞争对手的一半以下。如果该公司有意围绕这项能力发展新业务的话，就有可能开发出一个颠覆性的创新平台，成为其它第三方零售商的营销渠道。

希望上述提到的五种创新路径能给您的企业创新带来启发。事实上，一些好的创新举措常常是两到三种路径的集成。以下几个问题看似简单，但却能够在企业探索创新路径的初期帮助我们理清思路：
• 我们拥有哪些数据？
• 我们能够获取但却没去获取的数据有哪些？
• 我们的产品或服务能够产生哪些数据？
• 我们能从其它地方获得哪些有价值的数据？
• 哪些对我们有价值的数据可以通过双方合作的方式从它处获得？

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。

环顾当今的商业世界，企业寻求商业创意或商业模式创新的努力往往以失败告终。大量的文献研究对此的解释是：企业经理人仅擅长于执行定义清晰的战略规划，却缺乏“跳出盒子外”的思考技能；而且，当他们碰到好的商业创意时，他们所在企业的组织结构和流程不支持创意的实施。

当然，如果您能够更系统地去实施创新管理，而非天真地期待人们通过类似“创新头脑风暴”变得充满创意，您将提升创新活动的成功概率。为促进企业创新，已有不少经过实践证实的传统方法，例如：通过培育组织的创新能力来更好地进入新的业务领域、通过细致的客户行为研究挖掘未被满足的需求、通过分析商业环境的变化趋势来寻求未来的机遇等。本文要探讨的是第四种创新方式，即利用数字化资源来驱动业务的增长。该方式可与传统的创新管理方式互为支撑，其包含了以下五种路径：

路径一：强化产品产生数据的能力

传感器、无线通信、大数据等技术的发展使得信息收集和处理分析容易了很多。这些数据可以很好地促进产品设计、运营和维护，甚至有助于提供新的服务或企业经营模式。

一个经典的例子就是由劳斯莱斯公司所开发的发动机健康管理系统（EHM），它可以在发动机投入运行的早期就检测到潜在的问题，从而优化发动机维护和检修计划，并改善发动机设计。这些发动机运行成本控制的新手段，使得劳斯莱斯非常有信心地推出了一种新的商业模式：由劳斯莱斯公司拥有发动机的所有权，而航空公司仅需按照发动机实际使用的小时数来支付费用。而且，从传感器传来的新数据还能促成其它的服务业务，如零部件库存管理和飞机飞行效率分析。

不难想象，劳斯莱斯公司可以将该项业务进一步拓展至豪华游轮行业，开发一个用于游轮发动机的维护和检查的平台；它甚至还可以开发一个能够处理大量传感器数据的IT系统，面向特定行业的第三方应用开发者开放。

再如，SKF智能轴承，其自供电传感器可以不间断地传回轴承运转状况的数据。这样，不用拆卸轴承，用户就可以知道轴承的磨损程度，并采取相应的维护措施：例如添加润滑油，或是消除过度负载的情况。

非制造型企业也可以采用该路径。如美国前进保险公司（PI）开设了一项名为“快照”的新业务：它基于每个司机的驾驶情况和参数（如：里程、夜间行驶、急刹车等）来确定保费的金额。

路径二：数字化资产

在过去的二十年中，音乐、书籍、视频的电子化使得已成为夕阳产业的娱乐行业重新焕发出活力，并催生了iTunes、流媒体、电子阅读器等崭新的商业模式。

例如，一家名为“国际女士博物馆”的非盈利机构，它专注于将全球女性画家的作品放在网上展览。目前它在200多个国家和地区拥有每年60多万次的网上访客，1万多位画作贡献画家。传统博物馆为组织一次画展往往要花费大价钱来筹借画作、安排运输和展出，而这家博物馆却能够大幅缩减开支。

电子化同样也对其它行业带来了改变。例如，健康记录的电子化无疑将对整个医疗行业带来革命性的影响：在大幅降低医疗成本的同时，促使病患得到更为高效且恰当的治疗。

对数字化资产本身的管理也成为了一个全新的服务领域。无论是航空航天公司、石油勘探公司、娱乐公司还是政府部门，一个共同的诉求都是确保其数字化资产得到持久、安全的保存，尽管
被保存的数据本身可能千差万别。而对于一家已经成功管理好自家数据的企业而言，它也有可能为不同行业的其它公司提供该项服务。

本文基于HBR 2014年1-2月刊 《The New Patterns of Innovation》编写, 原文作者：RashikParmar, Ian Mackenzix, David Cohn, David Gann。