前文介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略均以推出一种创新为目的，而“改变价值和特征”的战略本身就是一种创新：通过改变规则，在并未改变物理特征的情况下，改变产品和服务的效用、价值和经济特征，从而实现创造客户的目的。德鲁克指出：企业的目的就是创造客户，这也是所有经济活动的最终目的。

改变价值和特征的战略可以通过以下4种具体方式来达成创造客户的目的。

为客户创造效用

效用是指对个体而言物品的使用性，它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高它的实用价值，增加客户的满意度。例如，英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前，邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式，希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费，该举措使得邮寄变得便捷又便宜，为顾客创造了实用价值，并带动了邮政服务发展。可见为顾客创造效用就是要站在顾客的角度思考其真正需要的是什么、怎样才能让顾客获得更多的便利和好处。

改变产品的定价方式

德鲁克认为，产品定价反映的是消费者真正得到的价值，定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西，而非生产商或供应商的成本。例如，施乐公司通过销售复印机生产出来的复印件解决了当时复印机因价格昂贵而没有销路的问题，将原本需要董事会批准的高昂办公成本转变为可由秘书自由支配的小额办公备用金。这种将购买昂贵复印机要投入的费用转化为按每张复印件5美分进行支付的做法，就是一项真正的创新。

适应客户的社会与经济现状

无论客户购买什么，都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的，要坚持从消费者的角度出发，重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现，即使市场对收割机的需求显而易见，但他们的产品却卖不动，主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式，这样农民就有了购买昂贵收割机的能力，收割机的销量也直线上升。

向客户提供所需的真正价值

向客户提供所需的真正价值是指通过思考“消费者真正想购买的是什么”、以及“购买该产品后能为消费者带来什么”等问题来满足客户真正的需求。例如，美国的赫尔曼·米勒家具公司成立了“设施管理学院”来向企业提供有关如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室的设计建议。对消费者而言，在米勒家具公司购买的不是办公家具，而是士气和生产力。

需要明确的是，德鲁克的四项创新市场战略并不互相排斥，企业往往会把其中两项、甚至三项整合在一个战略中。尽管每一种战略都有其各自实施的先决条件、只适用于特定的创新类型、有其各自的局限性和风险、并要求企业家表现出不同的行为，但它们并不总是界线分明，同一个战略很可能既能归入“企业家柔道”战略，也能归入“生态利基”战略。

结语：

创新市场战略与系统化的创新及企业家管理同样重要，将三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。通过培养创新与企业家精神，我们可以有目的、有组织和系统化地分析在哪些领域能够找到创新的机遇，并知道如何进行分析；我们也能够明辨在企业的创新实践中，哪些是应该做的事情、哪些是要避免的事情；更为重要的是，我们明确认识到企业家精神应该永远以市场为中心，以市场为导向。越是从用户的角度出发，考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标，而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位，并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置，而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式，每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。

“收费站”战略

该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中，使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术，且该技术在流程中不可或缺；同时，该产品或服务的市场规模和吸引力有限，对竞争者而言无利可图。然而，这类战略的风险是创新者可能最终发展有限，并切无法掌控未来的格局。

“专门技术”战略

该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇，并充分利用时间研发，从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术，从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的，该类战略也存在一定的不足与风险：首先，聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘，从而忽视了很多其它进入市场的机遇；另一方面，拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场，因此对市场的掌控力很小；而最大的危险，莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性，变成一项普及性技术。

“专门市场”战略

该战略是指获得并保持某个市场的专门知识，从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。例如，在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后，两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉，从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析，并需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领先地位。同样，该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻，但它们在享有实际利润的同时，也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼，但牢牢占据某个程序中的某一关键环节，或能够很好地满足某一细分市场的需求。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略，即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。

“创造性模仿”

“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后，企业伺机而动，以市场和顾客为中心，通过完善原有方案，率先为新产品设立业界标准，从而夺取市场。

当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时，IBM迅速采取了“创造性模仿”战略，立即研发出新的计算机和计算机操作系统，并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握，但IBM设立了技术标准，开发出一款性能稳定可靠的计算机，并允许任何人为其编写软件，在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。

“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用，因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心，无法充分利用和满足他们所创造的市场需求，这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。

“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略，但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时，必须牢记以下原则：

1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败，相反，先驱者必须取得一定的成功，创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务，只是将原有产品和服务变得更完善，并对其进行清晰、恰当的定位。
2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手，必须以市场为中心和导向，从客户的角度来看待产品或服务。

“企业家柔道”

与“创造性模仿”战略不同的是，“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后，虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管，运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中，但他们都停留在研究阶段，并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后，以高价购得晶体管的生产经营许可权，并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后，索尼公司便占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略，行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业，可以攻其不备，逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”，为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会：

1. 现有企业顽固自负，只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
2. 市场撇脂，即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后，便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家，而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样，其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”，而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如，20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品，而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说，晶体管收音机显然更为“优质”，因为它重量较轻而便于携带，较少出故障，且具有较好的保真效果。
4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润，但这种做法如同为竞争者提供了保护伞，为该领域的新进入者提供补贴，从而招来更多的竞争者。
5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户，而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的，会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后，在具体的实施过程中，首先应当对它们所处的行业进行充分的分析，通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究，设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次，企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新，必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同，从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务，则是远远不够的。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同，创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究，德鲁克具体阐述了四种企业家战略，包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例：在20世纪70年代，IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场，而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑，而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源，成功开发出一款个人计算机AppleⅡ，并雇佣出色的营销人才扩大销售额，从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程，但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。

德鲁克认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。但如果一旦成功，它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略，需要满足以下条件：

1. 企业必须以主导一个市场或产业做为目标，并且必须击中目标，不然就会彻底失败。
2. 企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析，对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
3. 当该战略取得基本成功之后，企业必须继续进行大规模的持续投入，以保持领导地位。
4. 通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家，必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺，并有系统地下调产品价格，从而保持自身的竞争优势。

 “孤注一掷”战略只适用于极少数的创新，实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源，而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下，对该战略的选择要十分谨慎。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》