变革很少是一帆风顺的。在变革项目的实施过程中，人们对变革的抵触几乎无可避免，且总以不同的面貌呈现，让变革领导小组应接不暇。然而，当我们仔细审视这些抵触产生的根源，便能意识到它们在构成挑战的同时，也为变革领导小组指明了努力的方向。

人们抵触变革往往出于以下几类原因：

1. 面对变化时的自然反应。面临变革时，许多人的天然反应是对变革带来的不确定性感到恐惧，担心新的状态会影响到个人利益，而宁可固守在当前的 “舒适圈”中。
2. 缺乏有关变革的关键信息。在这种情况下，人们抵触变革往往是由于变革领导小组或管理团队未能及时有效地沟通变革，向变革的利益相关人澄清“变革为什么会发生”、“变革对我来说意味这什么”、“在变革的过程中我会获得哪些支持”这些关键问题。
3.缺乏适应变革所需的技能支持。组织层面的变革通常也意味着工作流程、行为模式等个人层面的变化。如果员工当前的知识和技能水平尚不能适应这些变化，而组织又未能采取必要的措施（例如：提供知识技能培训及辅导）来帮助员工弥补差距，那么来自员工的抵触情绪也就不难预料。
4. 对变革的某些方面并不认同。如果组织已经回答了员工对于变革的疑问，向他们提供了充分的培训与支持，并采取了措施以帮助他们尽快度过心理适应期，而员工仍然表现出抵触行为，则很可能是因为他们对变革本身持有不同的观点。

对于前面三种情况，变革领导小组可以通过规划和实施一系列变革管理措施来有效地缓解人们的抵触情绪，保证变革项目的顺利推进。

而对于最后一种情况，如果在排除了心理不适、信息不充分、技能缺乏等情况之后，员工仍然抵触变革，往往意味着他们对变革方案本身或是变革实施过程中的具体安排持有不同意见。经验丰富的变革领导团队会对这一类抵触抱持欢迎的态度，鼓励员工充分表达他们的想法和建议，并从中挖掘出变革项目的改进机会，例如，量身定制出更有效的变革沟通策略，完善变革方案中的一些细节缺陷等等。

可见，辨识抵触情绪产生的根源是选择恰当的变革措施以缓解变革阻力、甚至将挑战转化为机遇的关键。可以通过收集员工对以下问题的反馈来分析他们是出于何种原因抵触变革：

－ 你认为变革为什么会发生？
－ 你认为变革会对你的工作及个人带来哪些影响？
－ 你对变革抱持怎样的态度？什么因素影响了你对变革的态度？
－ 你需要补充哪些知识和技能以尽快适应变革？你获得的培训和支持是否充分？
－ 你还希望获得哪些方面的支持，或变革项目的哪些方面得到改善？

值得注意的是，变革领导小组未必是收集这些反馈的最佳人选。尤其是对于最后一种抵触变革的情况，可以借助直线经理们在变革项目中的推动者角色，由他们与员工开展一对一的面谈，倾听员工的想法，分析抵触的原因并给予辅导。此时变革领导小组的核心工作在于设计一套有效的沟通与反馈机制，并充分调动直线经理的积极性将之贯彻落实。

变革管理领域的大量研究表明，变革项目的发起人在项目过程中能否有效地承担相应的职责，是变革项目成功与否的关键。对于变革领导小组而言，除了邀请企业高管担任项目的发起人、在项目宣言上签名之外，还需要检视是否协助项目发起人做好了以下这些方面，从而更有效地发挥他们对变革项目的关键性影响。

项目发起人是否了解他们在变革项目中扮演的重要角色？
项目发起人要认可变革管理的价值，并意识到他们在项目实施过程中展现出的对项目的积极而切实可见的支持行为，是变革项目的关键成功因素。

项目发起人是否从始至终都积极参与到项目中来？
“积极参与”，意味着项目发起人不能够只是站在一边旁观、将他们的职责交给低层级的经理或者项目人员，他们需要亲自参与到变革中来；“从始至终”，则意味着全程参与：从项目启动到项目完成、直至形成固化的行为模式，有影响力的项目发起人不会中途消失或者只呆在幕后。

项目发起人是否致力于为变革项目建立强大的支持网络？
变革项目的成功离不开其他利益相关人的支持和参与。项目发起人要明确哪些高管或者经理的参与对于变革项目的成功是必不可少的，并致力于与他们建立良好的关系。

项目发起人与员工的交流是否直接有效？
项目发起人需要直接与员工就以下几个方面进行有效的沟通：导致变革的原因是什么；不变革会带来哪些风险；以及为什么变革需要现在发生。

项目发起人是否将该变革项目相较其它工作做了优先级排序？
项目发起人自身的行为、态度以及在不同场合下与员工所做的沟通，会影响人们心中的工作重要性排序。如果项目发起人希望整个组织的员工都能拥抱变革，则他们自身首先要表现出对变革的坚持。

项目发起人准备好应对抵触了吗？
项目发起人要准备好如何去应对组织中对变革的抵触情绪——尤其是来自其他高管或中层管理者们的抵触。项目发起人能够有效地帮助他们分析抵触情绪产生的根源，并就如何应对抵触情绪给出建议。

项目发起人准备好庆祝成功了吗？
为变革项目取得的阶段性成果进行庆祝，是为变革积蓄能量、促进变革持续深化的重要举措。项目发起人在正式及非正式的场合对员工的努力给予认可，这对于增强人们对变革的信心、促进最终目标的达成发挥着非常重要的作用。

项目发起人能否避免“昙花一现综合症”？
一些组织总是持续不断地引入新的变革举措，但没过多久之后便疏于跟进甚至放弃。这种“昙花一现”的状况使得变革难以扎根并真正发挥实效。在引进新的变革举措后，如何确保这些新举措不会成为下一朵“昙花”，也是项目发起人的一项重要职责。