任何一个阅读管理类文献超过15秒的人可能都会对“宝洁”的频繁出场印象深刻，作为世界上最大的日用消费品公司之一，宝洁公司的产品每天被使用46亿次，在180多个国家拥有超过300个品牌。除了是多品牌战略的教科书之外，宝洁也常常作为公司应如何创新的例证。曾经扶大厦之将倾的宝洁前掌门人雷富礼曾说：“我们持续地创新我们创新的方式。”虽然听起来像是口号式的宣传，但是从内部创新到开放式创新，实际上宝洁就是这么做的。

从Research&Develop到Connect+Develop

每一个公司都有增长的需求，对于宝洁来说，哪怕是1%的增长率要求，那也是几十亿的大生意。对于一些较小的公司、或是市场竞争不那么激烈的情况，公司可以依赖内部的Research&Develop来进行创新驱动增长。许多年来，宝洁建立全球化的调研机构、雇佣最优秀的研发人员，依靠内部创新创造了大量显著的增长。但是随着小船变成了巨轮，企业内部的创新力已经难以提供足够的增长驱动力。

在2000年，公司的创新生产力日趋平缓，创新成功率（达到财务目标的新产品比例）停滞在35%，高额的创新开支无法换取等价的回报，强劲的对手和毫无新意的产品导致销售额持续低迷，这可能是宝洁经历过的最大的危机了——其股价一度从118美元跌落至58美元，蒸发了一半的市值。这使得宝洁不得不思考全新的创新模式，时代已经改变了，整个世界的联系变得更为紧密，对于宝洁所从事的领域来说，在世界范围内，有不计其数的科学家、工程师和其他公司，为什么不与它们合作呢？于是宝洁转投开放式创新，其知名的Connect+Develop（以下称C+D）战略应运而生。

C+D全球网络

C+D并不是单纯地把任务转移给低成本的外部创新者，而是发现好的点子，然后加以利用，提升内部的创新能力。宝洁为了贯彻C+D战略建立了全球性的网络，在这个网络当中，有政府、私人实验室、学术机构、供应商、零售商、竞争者，风险投资公司。以下将介绍对C+D战略助益良多的一些合作方，分为专有网络和开放网络。

​专有网络：专有网络包括技术经纪人和供应商。宝洁的技术经纪人遍布全球许多国家，他们领导宝洁需求清单的发展、定义宝洁需要解决的技术问题、与大学或产业内的研究人员会面、建立供应商网络……这些宝洁的优秀员工不仅深入挖掘科学文献、专利数据、同时也身体力行地探索着新的创意，比如实地考察罗马的商店货柜，走访日本的本土集市。宝洁的一款畅销产品“朗白先生神奇清洁海绵”就是从日本本土集市获得的创意。

C+D战略开始没多久，宝洁就意识到供应商是创新的一个重要的潜在来源，因此宝洁专门建立了与供应商分享技术需求的平台。双方的技术人员通力合作，有时是供应商的研究者进入宝洁实验室，有时候则是宝洁的研究者参与供应商的研究。

开放网络：开放网络是内部网络的补充，主要是各种众包平台，包括宝洁参与创立的NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive、退休科学家网络平台YourEncore、技术交易平台Yet2.com等。

2007年，宝洁自己的“Connect+Develop”英文平台上线，2009年，“联系与发展”中文平台上线，主要用于发布公司需求，寻找外部创意，让宝洁能够更好地管理外部创新。

宝洁深知，作为一个要真正为公司创造经济价值的网络，最关键的一点在于，要明白自身所探索的是什么。因此，无论是在专有网络还是外部网络，宝洁都明确地界定了自身的需求、产品的边界、技术的限制，而且要求外部创新者的提案必须已经有一定程度的进展，要看到初步的产品、技术、模型或者是被证明的消费者需求，从而保证了这些提案的有效性。在后续的筛选中宝洁也更倾向于选择那些与现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力的创新。

国际日化巨头和中国制竹企业的碰撞

2007年，宝洁和浙江味老大工贸有限公司合作，为Febreze（纺必适）新品合作开发了电子香薰。纺必适主打异味清洁功能，品牌下包含有织物清新剂，放置型空气清新剂，蜡烛型清新剂等产品，该品牌于2011年进入宝洁的10亿美元俱乐部。

​自2005年起，宝洁就开始着手纺必适的新产品系列（NEW FEBREZE® HOME COLLECTION）的开发。其中一款新品是电子香薰，因为重视环保，力图贴近自然生活，所以宝洁希望采用竹木等自然材质作为容器材料。

竹制品的研发并不是宝洁的强项，本着“联系与发展”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但却迟迟找不到合适的合作者。原因有二，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等，二是竹材料纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制。直到2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工，找到了远在浙江仙居县的味老大。这是一家已经有17年制竹历史并且还在不断创新的企业。

在研发过程当中，每一个星期味老大都要和宝洁开电话会议，最多一次15人参加，其中很多是宝洁美国的员工，美国总部的人员不下四次亲自到仙居县拜访味老大，而在宝洁中国的员工更是严密跟进项目进程。

味老大外销部长李俊表示：“宝洁之前做塑料材料比较多，最初设计的结构比较适合塑料脱模，但对竹木制品可能是不适合的。我们根据对竹料物理性质的理解，和我们自身的技术积累，已经向宝洁提出很多技术上的建议和改进措施。”在味老大采购部、设备部、技术部等通力协作研发，外加宝洁器具研发部的配合下，从工艺研发开始，到样品制作，批量生产，装船运货，不到6个月时间，宝洁要求的几百万件产品顺利出厂。

这不仅仅是一笔订单那么简单，作为宝洁“联系与发展”的中国合作伙伴，新型的供应商关系已经出现。味老大借助这一次合作大大提升了自己的产品品质和生产效率，而宝洁也获益良多。

C+D战略为宝洁带来了可观的成果，从2000年到2008年，宝洁的年销售额从400亿美元增长到835亿美元；创新成功率（达到财务目标的新产品比例）从35％提高到了60％；而研发费用占销售额的比重则从4.8%下降至2.6%。如今，许多企业都开始探索开放式创新的成功之道，比如中国企业海尔，不仅拥有针对自身家电产品的“HOPE创新平台”，更建立起了“海尔众创意”创意征集奖励平台，旨在整合全球一流设计资源，征集全球优秀创意设计，共同创造出互联网时代，引领用户需求的产品和服务。

​虽然从2011年开始宝洁公司的表现就不尽如人意，但是导致这种局面的影响因素是多样化的，包括品牌老化、产品定位模糊、传统广告失效等。绝不能说这样的局面是应用开放式创新所导致的，也不能说开放式创新就此失效。作为一个拥有近两百年历史的企业，宝洁遭遇过形形色色的难题，开放式创新或许不是解决当前困境的灵药，但却毋庸置疑地是宝洁宝贵的财富，也是许多希望利用创新驱动增长的公司所能借鉴的方法。

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开放式创新并不是一个崭新的点子。但是在实际开展的过程中，公司往往会陷入纠结：如何开放内部的产品开发流程？如何激发并且管理外部创新？一个最为基础的问题是：如何组织外部创新者？是通过合作性的团体、还是竞争性的平台？伦敦商学院的Kevin J. Boudreau和哈佛商学院的Karim R. Lakhani认为，外部创新者的组织形式取决于三个关键要素：创新的类型、参与者的动机、平台的商业模式。

决策要素一：创新的类型是什么

当技术和消费者偏好非常清晰的时候，公司可以直接进行内部开发或者采用传统的承包模式；但当技术、设计和创新路径不明确或者消费者高度分化时，向组织外部寻求解决办法就是一个上上之策。

究竟应该采取哪种形式组织外部创新者，答案不是绝对的，它在很大程度上取决于需要掌握多么多元化的知识才能解决手头上的创新难题。如果创新问题涉及持续的知识积累，需要建立在过往经验之上，那么合作性团体就有其内在的优势。成功的合作性团体内必定会有知识的共享，也会有传播的机制。

以成立于1982年，位于北卡罗来纳州的非盈利半导体研究公司（Semiconductor Research Corp，以下简称SRC）为例，这个组织的建立是为了研究硅工业和半导体产业的基础知识，组织成员来自业界、政府、学术界。SRC设定研究的优先级，并且协调研究所需的其它辅助性工作，最终的研究成果将开放给团体内的所有成员。在这种形式下，SRC已经成为了美国芯片行业的领军人物，组织也因为对美国半导体行业做出的贡献而被授予荣誉。其它合作性团体的例子还包括Linux系统，火狐浏览器，阿帕奇服务器。

然而，如果创新问题的最佳解决途径是一系列技术或用户团体的广泛实验，那么竞争性平台就有天然的优势了。竞争性平台鼓励实验，激发不同观点，并激励日常的“创造性破坏”。因为市场激励竞争，创新者在独自工作时会采取措施来保障自身的优先利益。当努力得到回报，他们可以独享成果，因此创新者有天然的动机去寻找独特的解决办法，同时去保护、而不是分享他们的知识，这有助于维护“人才池”的异质性。

这并不是说合作性团体的形式缺乏创造力，而是强调竞争性平台中的制度框架能够激发不同的路径和观点。以全球知名众包平台InnoCentive为例，求解者（seekers）在平台上挂出亟待解决的科学或技术问题，让解决者（solvers）来处理，同时规定时间期限和对最终入选方案的奖励。解决者如果对问题感兴趣，就独自展开行动。截止到2008年，已经有80多家公司在innocentive平台上提交了生物、化学、数学、编程等领域的700多个问题，三分之二的问题都被顺利解决了。

创新问题的特点和实现的途径是紧密相关的：InnoCentive竞争性平台的“人才池”使得任何问题的解决都成为可能；而SRC合作性团体上发布的难题和面临的挑战则不是任何一家公司或大学可以独立解决的。

决策要素二：参与者的动机是什么

外部创新的组织者需要思考：人们最初为什么会被吸引参与创新过程？外部创新者参与开放式创新的动机是非常异质化的，但可以被大致分为两种：外部动机和内部动机。在大多数情况下，竞争性平台的组织形式偏好外部动机，合作性团体则偏好内部动机。

外部动机的一个最简单的形式就是财务回报——直接的收入，或是从销售收入中的提成。例如，为任天堂的Wii 游戏平台开发软件的第三方公司，很显然是被潜在的收益所驱动。但是外部动机也可能不那么直接——人们可能想通过创新的过程习得特定的技能，或者渴望提升某种技术。在医疗设备行业，美敦力、史塞克、波士顿科学等公司依赖其用户（外科医生）来设计新产品的雏形，或是对现有产品和治疗方法提供明确的建议。这些用户参与开放式创新的好处可能是长期的，可以提升技术，在业内展示才华，树立声望等。

但是人们也同样会被单纯的内在动机所驱动，有时，创新任务本身带来的乐趣就是一个强有力的因素，特别是当创新任务完全不像工作的时候。维基百科的成功就是最好的证明。维基的公共编辑词条或者其它一些有意思或富有挑战性的自觉自主的任务，能够吸引许多外部参与者，特别是当他们感到自己是一个更大团体中的一员的时候。事实上，这样的外部参与者通常是无偿工作的，甚至还会承受一些个人损失。

管理者必须落实正确的组织机制来匹配参与者的动机。对于受内在动机驱动的合作性团体，需要建立能够促进成员间知识交流和互动的机制，这有助于产生分享和学习的文化、一种同盟关系、一种互惠原则，甚至是参与者之间的私人关系。对于受外部动机驱动的竞争性平台，则需要建立正式的、竞争性的、同时能保障外部参与者收益的机制。甚至要在一定程度上阻止那些愿意无偿付出的外部创新者，否则那些寻求利益的个体就不愿意参与了。同样地，合作性团体也要建立机制来避免那些想从团队中揩油的投机者。

决策要素三：平台的商业模式是什么

无论公司的产品是一个电脑系统、一个社交网络、一辆摩托车、一件厨房用具还是一个棋盘游戏，一旦决定向外部创新者开放，就意味着这个产品变成了一个平台。要从该平台中获益，组织者要思考平台的商业模式的特质，一个最基本的问题就是：“由谁销售给谁”，这将决定谁来控制技术和产品开发，谁来控制现金流和客户关系。依据对该问题的不同回答，平台的商业模式可以大致分为三种：整合型、产品型、双边型。

在整合型平台模式下，平台横亘于外部创新者和用户之间，平台把产品出售给用户，因此公司拥有很强的控制权。比如说，苹果公司的App Store处在iPhone软件开发者和消费者之间，因此能够直接控制消费情况，从中收取30%的分成，苹果公司同样有权决定一些应用是否能够上架。

在产品型平台中，外部创新者在平台架构的基础上打造产品，然后销售给用户。不同手机厂商在自家手机中内置各有特色的安卓系统就是这个道理。平台所有者可以设置一些控制条款，然而是由外部创新者直接将产品出售给最终用户。因此，在这种模式下，外部创新者比在整合型平台模式下拥有更大的控制权。他们可以自由定价，可以控制产品开发。

在多边型平台模式下，只要外部创新者和用户都隶属于平台，他们就能直接对话，平台促进这两个群体的交流。虽然在产品设计、制造的过程中外部创新者都不用与平台沟通。但平台依旧能在一定程度上控制外部创新者。例如，淘宝的《淘宝规则》就对买卖双方的行为有一定的规范，比如发货时间、退换货规则等。

这三种平台商业模式对合作性团体和竞争性平台都适用，但组织者必须牢记，无论是哪一种模式下的外部创新者，都希望自己所受控制最小化，希望在产品开发和与用户接触的过程中能以自己认为最优的方式自决自治。不过也有例外，当一家公司的平台在市场中具有垄断地位时，公司就能向外部创新者施加严格的控制，此时人们除了遵循之外，别无选择。过去的研究也表明，如果可信的承诺机制很到位，让外部创新者相信他们的努力不会被滥用，那么公司也能够很好地行使控制权。

具体实施建议

在实施开放性战略的时候，组织者必须缓解那些因为试图遵循这三条原则而带来的紧张局面。

一个领先的解决办法是：对特定的外部创新者采用竞争性市场模式，而对其他人采用合作性团体模式。在这种混合模式下，挑战就在于决定开放式创新的原则如何以不同的方式应用于独立的外部创新者，以建构合适的商业模式和开放战略。

以微软为例，它原本是拒绝开源模式的。但后来微软意识到重大科技创新很可能会在与开源团体的交流中发展出来，因而公司制定了正式的开源战略，并设置了相关的职位来负责实施。微软的Microsoft’s SharePoint产品就采用了一种“混合”路径，该产品中的某些特定部分由市场导向的竞争者参与创新，而其它部分则由开源社区来完成。

公司也可以选择采取“网状”战略，让竞争性市场与合作性团体相互结合来达到平衡。比如TopCoder.com，一个举行竞赛以对接优秀程序员和公司的网站。TopCoder’s拥有超过180,000名程序员，他们为了赢得奖金而激烈竞争。一旦比赛结束，他们又会聚在一起交流解决难题的心得。

考虑到竞争性平台和合作性团体之间的内在矛盾，不论是“混合”还是“网状”路径都会有显著的成本和风险，必须非常小心地展开。管理者要时刻牢记，公司的开放式创新战略不是教条的僵化的，需要发展出最适合自己的，且与创新的类型、创新者的动机、平台的商业模式相匹配的战略。

本文编译自“How to Manage Outside Innovation”一文，原作者为Kevin J. Boudreau和 Karim R. Lakhani。

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你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！

前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。

尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。

经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。

在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。

什么是“开放式创新”

加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。

而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。

出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：

• 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
• 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
• 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
• 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。

企业实施“开放式创新”的五个步骤

并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：

1. 培养包容文化

习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。

一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。

一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。

2. 建立内部团队

开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。

3. 辨识并解决关键问题

要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。

显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。

4. 决定合作伙伴

对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。

本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。

如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。

5. 选择正确的商业模式

在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：

• “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
• 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
• 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
• 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
• 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。

案例

 许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。

其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。

本文要点回顾

Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。

当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。

要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。

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