蓝海战略的八大精髓，此处尽览 ——

蓝海战略有何独特之处？它与传统的差异化战略差异在哪？它是另外一种形式的低成本战略吗？它背后的研究过程又是怎样的呢？《蓝海战略》出版后的这十年，诸多管理人员想要更充分地理解这一战略如何真正执行。有人想知道什么是蓝海战略的基石，另一些人质疑该战略是否能在他们的领域行之有效。基于此，《蓝海战略》的作者、欧洲工商管理学院（INSEAD）W·钱·金教授总结了八个关键点，为我们阐释了蓝海战略的本质。

1. 全面的分析与数据支持

蓝海战略是基于十余年长期研究而得出的理论，它涵盖了来自酒店、影业、零售、航空、能源、计算机、广播、建筑、汽车、钢铁等各行各业超过150项的战略举措，跨越三十多个行业，纵观百余年。

这一战略在成形过程中不仅分析了那些成功创造蓝海并取得经营优势的企业，同时也分析了他们不太成功的竞争对手。整个研究在创造蓝海的赢家和深陷红海的输家中寻找平衡，也寻找两个群体的分歧之处。之所以如此，是因为这一理论试图探索那些能通往蓝海的赢家们都有哪些共同特点，这些特点又是如何区别于红海沉溺者。得益于第一版《蓝海战略》书籍的出版，研究的数据库和范围在过去十年中不断发展扩大，更多行业的蓝海模式得以被继续观察。

2. 差异化与低成本共存

蓝海战略的基础是倡导差异化和低成本共存。这是一个强调“和”（and-and）而不是“或”（either-or）的战略。

传统的观点认为，公司为客户创造更大价值的方式通常有两种：更高的成本，或较低的成本配套合理的较低价值。在这里，战略被看作是必须在差异化和低成本之间作出的选择。相比之下，蓝海战略寻找的是一条打破“价值－成本”权衡取舍的道路，通过消除和减少行业的竞争去提升并创造新的市场增长点。这就是我们所谓的“价值创新”。

价值创新与那些以产业结构为基础，在现有行业秩序中寻找并建立防御地位的竞争战略明显不同。价值创新的战略逻辑旨在引导企业去识别目标客群的普遍价值导向、跨越传统的行业竞争壁垒、重建市场边界，从而实现差异化与低成本并存，为目标客群和公司创造价值飞跃。

3. 创造没有竞争的市场空间

蓝海战略的关注点不在于企业如何超越竞争对手，而在于如何通过重建行业边界来摆脱竞争。传统战略方式鼓吹企业需要去定义其行业竞争对手的同质性，并专注于成为同类中最好的那个。但蓝海战略鼓励企业去打破公认的行业边界，并定义它们自己想要如何竞争。打破了这些边界后，管理人员需要系统地去评估并创造自己的蓝海 —— 一个崭新的、免于竞争的、高利润、高增长的市场空间。

4. 提供理论工具与框架

蓝海战略提供了系统性的工具和框架来帮助企业摆脱竞争。这一战略主要关注如何在新的市场中获得优势，并创造了一系列分析工具与框架来实现目标。

蓝海战略基于对成功创造了蓝色海洋的战略模式的总结提炼，这些战略模式为我们开发其背后的基本分析框架、工具和方法，系统地整合创新价值并重建行业边界提供了事实基础。“战略布局图”、“用户效用矩阵”等可视化和可操作的框架工具为解决战略制定过程中那些错综复杂的问题带来了结构化的方式。它们为系统地追求价值创新和开拓无竞争市场空间提供了行动指南。企业可以通过这些蓝海战略工具和框架的合理应用，在行业或市场中进行积极的改进举措。

5. 循序渐进的过程

从评估产业现状到经由六大路径探索崭新市场空间，再至充分了解如何将非顾客转化为顾客，蓝海战略提供了清晰的四步行动去指导企业摆脱竞争，并创造能够获取强劲利润增长的蓝海。

四步行动框架的理念和分析工具源于蓝海战略的成功案例和其它战略的失败经验，它建立在过去二十余年诸多公司的战略实践上。它令管理者和他们的团队在执行严格且具体的策略时亦可以洞悉大局。传统的战略规划流程常常被诟病为仅是一些数字改进行动，它们使公司陷入仅注重数据增长的漩涡，而蓝海战略的四个步骤提供了一个可替代且行之有效的战略规划解决方案。

6. 最大化机会，最小化风险

蓝海战略是一种将机会最大化、风险最小化的战略。当然，任何战略都伴随着风险，无论是红海还是蓝海。然而蓝海战略提供了一个强大的机制，以减轻风险并增加成功几率。这里需要提及一个关键框架——蓝海理念指数。

蓝海理念指数可以帮助你检测蓝海战略理念的商业可行性，并显示如何去完善你的想法，以使它们在实现最大化收益的同时最大程度地减少风险。它让你回答以下四个关键问题：首先，你有一个令人信服的理由让人们购买产品吗？第二，你的产品定价可以吸引到目标客群并让他们支付费用吗？第三，你能在战略定价下生产并获得理想的收益吗？最后，你在推行想法时遇到了哪些阻碍，你已经在着手解决它们了吗？前两个问题回答了商业模式中的收入问题，第三个问题保证了商业模式中利润的获得，最后一个问题确保你有良好的思路去处理哪些潜在的阻碍因素，因为即便是最好的想法也可能因为遭遇阻碍而中途夭折。

7. 战略规划与战略执行的协调

蓝海战略的规划过程和工具是包容万象、易于理解、便于传达的，这些特质使这一战略不再令人有过分的担忧，从而真正得以通过行之有效的方法去实施。

同样重要的是，蓝海战略将组织中人的需求与理性分析层面相结合。它承认并尊重人们对新战略的不同想法，因此人们也更乐于接纳新战略，并积极主动地参与或配合它的实施。为实现这一点，蓝海战略并没有将战略执行与战略制定过程分离开来。尽管这种分离可能是大多数公司的通用做法，但研究表明，这也是组织在解决战略问题时一个延缓进度、广受诟病的标志性矛盾。相反，蓝海战略从制定之初就将其在执行层面的问题考虑在内。基于“公平操作”（Fair Process）的理念，采用“参与制定、明确解释、阐明期望”的方法，获得人们的信任，促使组织中的人主动参与战略实施。承诺、信任和自愿合作不仅是员工们的态度和行为，更是企业的无形资产。它们保证了当组织在实施战略转变时，在速度、质量和一致性上的低成本与高效率。

8. 创造双赢结果
凭借其整合方法，蓝海战略展示了如何将三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）协调一致，以使它们围绕着新战略发挥作用。它既创造了公司的赢面，也创造了员工和利益相关者的赢面。任何一个成功和可持续的战略必然为客户提供足以吸引他们的产品，建立可行的商业模式并使公司获得可观的利润，同时激励员工去执行。良好的战略内容取决于令人信服的买方价值主张、强有力的卖方利润主张，可持续的战略执行来源于具有激励性的人员支持。蓝海战略对这三项主张的要求确保了组织会采取一个全面的方法来制定和执行战略。协调一致的三项主张提供了一个缔造成功战略、使公司及内外部利益相关者均能获益的组织框架。

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一提到战略，公司领导人通常想到的是“战略就是发现并聚焦有吸引力的市场，然后精心打造能够提供持续的竞争优势的定位，提供独特的价值，或者达到低于寻常的成本”。但投资者不会因为高级管理者单纯地捍卫了市场定位就心满意足，市场上充斥着市场定位强大但股价低迷的公司股票，比如零售业巨头沃尔玛，沃尔玛的地位无可争议，也在持续获得可观的财务回报，但是它的股价在十几年的时间里都没有什么提升，这是因为投资者希望看到新的价值。

因此，领导者面对的最棘手的战略挑战不是如何获得或保持竞争优势，而是如何找到新颖的价值创造方式。要做到这一点，公司需要一套“公司理论”，它超越单一的战略，不是简单地到达某一目的地的路线图，而是一份战略选择指引。

有理论的公司叱咤风云

管理者在制定战略时，一般会借助现有知识和之前的经验，就“周边地形”制定理论模型，然后进行有根据性的推测，形成包括能力、活动、资源等在内的有价值的组合。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，管理者还能看清相邻“地形”，并有可能找到其他有价值的组合。

持续成功的公司往往有坚实的价值创造理论。迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论。下面的图描绘了一系列娱乐资产——漫画书、音乐、剧集、杂志、主题公园、专利授权……全部围绕着迪士尼的电影展开。资产间形成了紧密的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。漫画资产提振电影，电影为漫画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。剧集为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。

沃特的公司理论或许可以概括为：“利用迪士尼在家庭动画及实景电影方面的无敌竞争力，把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”

重要的是，沃特•迪士尼去世后，这一理论的影响力依旧明显。虽然沃特去世后，管理层曾经抛开沃特的愿景，迪士尼一度陷入低迷，后来迈克尔•艾斯纳接手了迪士尼，重新挖掘出沃特的理论，大举投资动画电影、发行DVD、发布人物形象授权、投资主题公园、收购动画公司……实现了各种资产的联动增长，迪士尼又重现了辉煌。

迪士尼的战略具备强大公司理论的所有特点，它能不断给管理者一个明确的愿景，他们据此来选择、收购和组织各种资产、活动及资源。一个公司理论的优劣取决于公司理论能在多大程度上提供所谓的“战略视角”：前瞻性视角、内部视角以及交叉视角。

一套行之有效的公司理论能针对行业演变趋势阐明公司的信念和预期，预测未来的消费者需求，预见相关技术的发展趋势，甚至有可能预估竞争对手的行为。前瞻性视角能识别哪些资产收购、投资或战略举措对预期的未来状态是有价值的。沃特•迪士尼的前瞻性视角是适合全家人一起观看的电影将大有可为。

如果竞争对手拥有同样的资产，那么他们能以类似甚至更强的能力迅速复制本公司的战略举措，这将削弱本公司的前瞻性视角带来的优势。因此，一种有效的公司理论是为本公司量身定制的，对组织现有资产和活动有着深刻的理解的，让管理者能够发现那些罕见、与众不同且有价值的事物。迪士尼的关键内部视角就是意识到公司早期对动画的领先并持续的投入以及公司所创造的独一无二的、永恒经典的卡通人物。

好的公司理论能发现公司有能力组合或收购的，并且能够与公司现有资产相得益彰，共创价值的互补性资产。迪士尼的理论表明，一系列娱乐资产能从核心的动画业务中汲取价值。

将这三种视角结合起来，领导者可以采取一连串的价值创造的行动。关于未来需求和技术的前瞻性视角，能帮助公司确定交叉视角的探索领域；有关独特资产的内部视角，使前瞻性视角和交叉视角更为聚焦；通过交叉视角可以找到有价值的互补业务，增强前瞻性视角。

不过，并非所有的公司理论都行之有效，有些公司甚至从未找到有价值的理论。美国电话电报公司（AT&T）正是如此。

1984年，7家地区性贝尔运营公司从AT&T分拆出去，母公司的资产规模也从1500亿美元降低至340亿美元。AT&T只保留长话业务、制造业务西电公司（Western Electric）以及研发业务贝尔实验室。未来增长之路并不清晰，因此该公司需要一套新的价值创造理论。

分拆完成后，领导层认为可以利用其管理技能将长话业务创造出的大量现金流用于多元化收购交易和新业务上。在接下来的几年，该公司涉足数据网络、金融服务、计算机和互联网门户，但市场表现乏善可陈。1995年AT&T放弃了多元化战略，宣布剥离两项关键性资产：NCR和朗讯科技（Lucent Technologies）——实际上将公司分割成三家独立公司。

管理层很快就设计出一套新理论，反映了公司的理念，即与本地客户建立起“最后一公里”的联系，提供包括电话、宽带和有线电视服务在内的套餐服务。在这一理论的指导下，该公司在1998年到1999年间在有线电视行业进行了一系列大手笔的收购，涉及资金800多亿美元。不幸的是，其他公司和投资者也看到了其中的价值，这点也反映在了高昂的收购价格上。尽管一开始市场对这些举措表示出了欢迎，AT&T的股价一度升至历史高点60美元，但是，到2000年5月份，股价已回落至接近40美元。AT&T再次质疑其公司理论，至少是在质疑其向华尔街兜售理论的能力。2000年10月份，该公司宣布将分拆无线和有线电视业务，5年后该公司不得不为自己寻找买家。

这个故事背后的寓意显而易见：AT&T花了大量时间和精力去制定公司理论，但公司分拆后的第一套理论未能明确指出公司如何把所谓的管理能力逐一应用到新资产上去。它缺乏内部视角和交叉视角，更不要说前瞻性视角了。该公司的第二套理论同样漏洞百出：它具备前瞻性视角，但是由于这一理念也被竞争者所采纳，因此无法带来独特的交叉视角。

当从事并购交易时，一套设计精良的公司理论会显示出其真正的力量。在市场上，价值创造总是落脚在最终支付的价格上，一套好的公司理论能让收购方以较低的价格找到情有独钟的东西。

米塔尔钢铁公司（Mittal Steel）是一个很好的例子。米塔尔钢铁公司创立于1976年，一开始只是印度尼西亚的一家小型钢铁厂，但它开发出直接还原铁技术（DRI），为小型冶炼厂提供高质量的废铁替代品。

随着印尼经济的腾飞，一跃成为亚洲四小虎之一，米塔尔钢铁也不断成长。但是直到1989年，该公司才进行了首次重大扩张，从特立尼达和多巴哥政府手中收购了一家陷入困境的钢铁厂。这家工厂的开工率只有四分之一，每周亏损100万美元。米塔尔钢铁迅速采取行动，通过转移知识、部署DRI技术、促销等手段，令该工厂起死回生。在接下来的15年中，该公司又陆续进行了一连串的收购交易，主要集中于前苏联阵营国家，结果证明，每笔交易都是一座金矿。

一套清晰、简单的公司理论指导着收购项目：米塔尔钢铁知道如何从从管理不善的国有钢铁厂中创造价值，这些工厂多位于发展中经济体，市场需求增长迅速。而其他钢铁公司都把精力放在了改善内部运营上，进行这类资产收购是难以想象的，对于那些拥有综合技术和大量铁矿石储备的公司来说尤为如此，因此米塔尔钢铁可以独享这块蛋糕。

米塔尔钢铁的内部视角在于，它知道自己有能力让老国企重新焕发生机。它的前瞻性在于，当看到新兴经济体日益强劲的钢铁需求之后，先人一步看到铁矿石资产的价值，以及行业整合带来的益处。它的交叉视角在于，能够识别出哪类资产能够匹配公司独特的能力。

心理学家库尔特•勒温（Kurt Lewin）曾发表过一个著名论断，“没有什么比一个好的理论更实用的了。”理论对因果关系的预期进行定义，它们可以帮助人们进行推理：如果我的理论准确地描绘了我的世界，那么当我做如下选择时，就会出现如下结果。理论是动态的，可以基于信息反馈来做出更新。

正如学术理论促使科学家实现知识上的突破一样，公司理论是那些创造价值的战略行动之本。它们为公司进入未知领域提供必要的远见卓识，指导管理者选择战略。更好的理论会带来更好的选择。只有为公司武装上一套设计精良的公司理论，企业的价值探索之旅才不会那么盲目。

本文编译自“What Is the Theory of Your Firm?”，原作者为犹他大学战略与战略领导力教授Todd Zenger。

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