导读：
《营销短视症》（Marketing Myopia，1960年）最初刊登于《哈佛商业评论》。该文因其独到的观点，一经发表便引起轰动，共有1000多家公司索要了35000份重印版，50多年来的推崇和传播，使其成为《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一，被认为是营销理论史上的一个重要里程碑，也由此奠定了作者西奥多·李维教授（Theodor Levitt）在现代营销学领域的大师地位。时至今日，该文仍散发着思维的光辉，触发读者对于营销战略的思索。

为何“营销短视”导致企业失败

很多曾处在增长行业中的企业认为，行业增长受到威胁并出现减缓或停滞状况的主要原因在于行业内同类企业竞争导致的市场饱和，致使利润空间下降，企业增长受阻。对此，李维教授通过《营销短视症》提出了一个非常有创见的观点：导致增长停滞的，不是市场饱和，而是管理失败，即忽视客户需求的产品营销短视。

李维教授首先指出企业失败的根本原因是目标导致失败，即那些制定长远目标和政策的管理者不恰当地定义了业务目标，从而做出错误的决定，导致失败。目标导致失败主要有以下两种表现形式：

其一，由于决策者狭隘地定义了企业所处的行业、企业的产品，或者一系列技术，而主观局限了企业的发展空间。以二十年代停止增长的美国铁路行业以及因电视的兴起而在五六十年代一度几乎全军覆没的好莱坞电影业为例，如果铁路公司能将自身定位在运输系统而非铁路生意，电影公司能将自己定位在娱乐业而非电影业，那么他们就能在新技术兴起的竞争格局中走出困境，继续创造出强有力的增长。

其二，人们往往认为企业的竞争实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性，似乎找不到什么产品能够有效代替。以化学干洗、电力、街角杂货店为代表的行业都曾被认为是有着无可替代的产品、增长前景不可限量的行业，但随着超声波的发现、新能源的开发、大型超级市场的崛起，这些行业都因需求被截断而不可避免地走向衰退。

由此可见，狭隘的产品观点全部聚焦于产品本身，而忽视了所面向客户的真正需求，这将给企业带来灾难性的后果。

造成“营销短视”的四个思维陷阱

李维教授通过进一步的分析，提出造成企业营销短视周而复始的是以下四种常见的思维陷阱，并着重指出：根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。

陷阱一：认为人口增长和收入的增加可以保证行业利润增长。以石油行业为例，这一错误的认识使石油行业内的企业只注重石油开采和生产而忽略了改进一般石油产品和其营销，石油行业以外的企业却在汽油质量提升、汽车燃料营销等方面做出了改进，进而对石油行业构成了威胁。

陷阱二：认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。再次以石油行业为例：白炽灯和内燃机的使用、天然气的出现等这些由行业外部推动的因素说明了石油存在替代产品，也使石油行业一次次面临困境。尽管后来交通工具的爆炸性需求使得汽油暂时逃脱了被淘汰的厄运，但如果该行业始终抱持错误的理念，认为自己的产品无可比拟，那么在不远的将来我们很有可能会看到汽油进入垂死阶段。

陷阱三：过分信任大规模生产优势，即在产出增加时单位成本迅速下降的优势。以五十年代的美国底特律汽车行业情况较为典型，由于过分注重汽车生产，追求现有产品大规模生产带来的利润，底特律汽车行业将销售服务及售后汽车修理维护放在次等地位，忽略了汽车营销的重要性，即与汽车设计和生产、汽车提供和最终消费相关的一系列满足客户需要的活动被忽视，客户群的意见无法得到重视，导致底特律汽车产品不能适应不断变化的消费需求和口味，客户转向其它能够满足自身需求的小型汽车生产商。

陷阱四：认为技术研发利润潜力巨大，持续的增长就等同于持续的产品创新和改进。以电子行业尤为典型，由于许多公司通过制造出一项优越的产品就成功创立了一家公司，同时这些公司的管理层中许多是由工程师和科学家组成，这就产生了公司倾向于研究和生产而忽视产品营销的选择性偏见。这些公司往往认为自己的任务是制造更优越的产品而不是探索研发符合客户需求的产品，没有充分考虑客户和市场的需求，导致企业在市场竞争中困难重重。

如何避免“营销短视”

以上四个思维陷阱充分展示了每一个走向衰退或濒临萎缩的增长行业曾经历的自欺循环。那么，如何才能避免企业因营销短视而走向衰亡？李维教授从营销（Marketing）和销售（Sales）的差异出发，说明了公司创造和利用增长机会的一般要求。

企业要理解营销和销售的实质差异：营销过程注重的是基于客户需求并通过一系列产品创造、生产、提供及与最终消费相关的一整套活动来满足客户的需要；而销售关注的重点则是卖方将产品转变为现金的需要，不涉及产品交换的核心内容即价值。真正具有营销思维的企业会努力根据营销活动要达到的结果来创造消费者愿意购买的、物有所值的产品和服务，而不是本末倒置地根据自身产品生产情况来强化销售活动。

为了满足客户需求，企业要勇于进行创造性破坏。例如石油公司如果要保持增长，就必须考虑放弃自己的高利润资产而研制更有效、更持久的燃料。否则，再多基于现有产品的举措也无法避免其走向衰亡。任何产品都会过时，而如果一家公司自己的研发没能让现有的产品过时，那别的公司就会做到。

而要建立有效的以客户为主导、勇于“创造性破坏”的公司，就必然涉及领导力和组织文化的深层问题。企业的领导者必须具有伟大的远景，有着强烈的成功愿望，能够吸引大量热情的追随者；企业的管理者要摆脱狭隘的产品观念，以提供价值满足和创造客户为己任，并将该理念渗透到整个公司。企业管理者有不可推卸的责任来营造鼓励创新的文化和氛围，激发人们勇于创新和变革的态度和愿望。

李维教授的经典文章让我们再次把目光从产品导向聚焦到客户导向，认识到无论在任何行业中，唯有立足于发掘和满足客户需求，勇于自我颠覆，才能打破逐步走向衰亡的命运，不断为企业创造新的增长机会。